6. Evaluation

[ Performance Evaluation ]

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

“หากไม่ทราบว่ามาไกลแค่ไหน จะรู้อย่างไรว่าใกล้ถึงเป้าหมายหรือยัง”

 

การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance evaluation)

            การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการตรวจสอบกระบวนการภายใต้การแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การประเมินผลการปฏิบัติงานจะต้องมีดัชนีชี้วัดที่แสดงค่าข้อมูลเชิงตัวเลข เพื่อพิจารณาเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานตามรอบระยะเวลาที่เหมาะสม

            ดัชนีชี้วัดเป็นเครื่องมือสนับสนุนการปฏิบัติงานที่ใช้วัดความสามารถของการบริหาร ที่ประเมินความพึงพอใจของลูกค้า, ประสิทธิภาพของกระบวนการ หรือระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เมื่อทราบค่าดัชนีชี้วัดจะเรียนรู้ว่าปัญหา, อุปสรรค หรือจุดอ่อนเพื่อดำเนินการแก้ไข, ผลักดันนโยบายและกิจกรรมให้บรรลุเป้าหมายภายใต้กรอบเวลาที่จำกัด ค่าดัชนีชี้วัดอาจแสดงผลเป็นค่าตัวเลข (Number), เปอร์เซ็นต์ (Percentage), อัตราส่วน (Ratio), สัดส่วน (Proportion) หรือค่าเฉลี่ย (Average) การประเมินผลการปฏิบัติงานด้วยดัชนีชี้วัดจึงเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่ผู้บริหารใช้ควบคุมและบริหารการตัดสินใจเชิง

กลยุทธ์ภายในข้อจำกัดของทรัพยากร

 

จุดมุ่งหมายของการประเมินผลการทำงาน

            การประเมินผลการทำงานและดัชนีชี้วัดเป็นเครื่องมือที่ช่วยกระตุ้นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม หรือกระบวนการทำงาน, การบริหาร และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งหวังผลเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับทุกคนที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholders) และเสริมสร้างความยืดหยุ่นของกระบวนการทำงาน ซึ่งวัตถุประสงค์ของการประเมินผล คือ

1.    เพื่อค้นหาปัญหาหรือจุดอ่อนของกระบวนการ

2.    กำหนดกลยุทธ์การแข่งขัน

3.    เพื่อบริหารกระบวนการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

4.    เพื่อตรวจสอบการตัดสินใจให้บรรลุผลตามเป้าหมาย

5.    เพื่อประเมินความสามารถของผู้บริหาร, ผู้จัดการ และพนักงาน

            ดัชนีชี้วัดจะแสดงให้เห็นถึงขอบเขตของปัญหาที่ควรดำเนินการแก้ไข, ปรับปรุง และพัฒนาซึ่งทำให้สามารถทุ่มเททรัพยากรไปยังปัญหาดังกล่าวเพื่อพลิกกลับปัญหานั้นให้เป็นโอกาส ก่อนการดำเนินการจะต้องมั่นใจว่าปัญหาที่กำลังสนใจเป็นสาเหตุหลักที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร  เพื่อให้การบริหารทรัพยากรมีประสิทธิภาพ

            การประเมินผลการทำงานจึงเป็นหน้าที่หลักที่สำคัญอย่างหนึ่งของผู้บริหารและผู้จัดการ หัวข้อการประเมินผลต้องชัดเจนและสนับสนุนการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก่อนการประเมินผลการทำงานต้องพิจารณาและตัดสินใจในประเด็นหลักที่ต้องการศึกษา ดัชนีชี้วัดต้องสามารถชี้นำไปสู่การวิเคราะห์เพื่อออกแบบกลยุทธ์ การกำหนดกลยุทธ์ที่ดีนั้นต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงต่อองค์กร หลังจากนั้นจึงดำเนินการบริหารกลยุทธ์และการสร้างแจงจูงใจเพื่อขับเคลื่อนผลักดันให้การปฏิบัติงานบรรลุวัตถุประสงค์ วงจรการประเมินผลดังรูปที่ 1

 

 

ผู้บริหารและผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพต้องบริหารการประเมินผลการปฏิบัติงาน ควรคำนึงถึง LICIDO ที่มีรายละเอียดดังนี้

1.    ดัชนีชี้วัดต้องสัมพันธ์ระหว่างแผนการปฏิบัติงานกับกลยุทธ์องค์กร (Linkage) และควรเกี่ยวข้องกับทุกฝ่าย เช่น ฝ่ายการตลาด, ฝ่ายออกแบบ, ฝ่ายจัดซื้อ, ฝ่ายผลิต, ฝ่ายขนส่ง, ฝ่ายขาย เป็นต้น  เพื่อสนับสนุนให้การดำเนินงานบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กรได้

2.    ระบบฐานข้อมูล (Information system) ต้องจัดเตรียมให้พร้อมสำหรับการนำไปประยุกต์ใช้งานโดยข้อมูลนั้นต้องสัมพันธ์เกี่ยวเนื่องกัน และปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อง่ายต่อกระบวนการตัดสินใจ และปรับปรุงกระบวนการอย่างเป็นระบบ

3.    ดัชนีชี้วัดต้องให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก (Customers come first) โดยมุ่งเน้นความความพึงพอใจให้กับลูกค้า (ลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอก) เพื่อกำหนดกลยุทธ์และแผนการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ

4.    ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญกับดัชนีชี้วัดเพื่อการปรับปรุง (Improvement by index) เพราะการปรับปรุงต้องเปรียบเทียบข้อมูลเก่าและข้อมูลใหม่ของผลการปฏิบัติงาน ดังนั้นดัชนีชี้วัดจึงเครื่องมือที่สำคัญของการปรับปรุง และดัชนีชี้วัดทางการเงินต้องตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง

5.    การประเมินผลการทำงานต้องเป็นตัวเลข (Digit evaluation) เพื่อให้ง่ายต่อการตรวจสอบและประเมินประสิทธิภาพของกิจกรรมหรือความคุ้มค่าของงบประมาณที่ลงทุน

6.    การประเมินผลต้องสามารถพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ร่วมกัน (Organisation learning) เมื่อองค์กรมีทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ การพัฒนาองค์กรจะรุดหน้าก้าวไปอย่างรวดเร็ว

                การบริหารองค์กรมีความแตกต่างกันตามพื้นฐานความต้องการของแต่ละองค์กร และความพึงพอใจของลูกค้า การวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จวิกฤต (Critical success factors: CSFs) จึงควรเป็นกระบวนการเริ่มต้นของการกำหนดกลยุทธ์, แผนปฏิบัติงาน และดัชนีชี้วัดผลการปฏิบัติงาน เช่น

            CSFs ของธุรกิจการผลิต ควรประกอบด้วย คุณภาพของสินค้า, คุณภาพของตัวแทนจำหน่าย, ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ และการส่งมอบ

            CSFs ของร้านสะดวกซื้อ ควรประกอบด้วย ความหลากหลายของสินค้า, ราคาขาย, ปริมาณวัสดุคงคลัง และการส่งเสริมการขาย

            แนวทางการนำการประเมินผลการทำงานไปประยุกต์ใช้ ประกอบด้วย

1.    การประเมินผลการทำงานควรกำหนดปัจจัยวิกฤต (Critical factors) ที่มุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอก

2.    การประเมินผลการทำงานควรเป็นข้อมูลเชิงตัวเลขที่สามารถนำไปอ้างอิงหรือเปรียบเทียบได้ เพื่อพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ง่ายยิ่งขึ้น

3.    การปฏิบัติงานควรได้รับการควบคุมอย่างต่อเนื่อง ด้วยการเก็บรวบรวมข้อมูล, ประเมินและวิเคราะห์ผลอย่างสม่ำเสมอเพื่อช่วยป้องกันและแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบ เพราะข้อมูลที่ปรากฏนั้นจะบ่งชี้ความผิดปกติของการทำงานเปรียบเสมือนสัญญาณแจ้งปัญหาความรุนแรงที่จะเกิดขึ้นซึ่งเรียกว่า Early warning system

4.    ผู้จัดการของแต่ละหน่วยงานต้องรับผิดชอบในการพัฒนาและปรับปรุงการทำงาน ที่ต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบครอบคลุมตั้งแต่ผู้ผลิต (Producer), ตัวแทนจำหน่าย (Supplier) รวมไปถึงลูกค้า (Customer)

5.    การปรับปรุงระบบฐานข้อมูลเพื่อประสิทธิผลของการจัดการบริหาร โดยที่ผู้บริหาร, ผู้จัดการ, หัวหน้างาน หรือพนักงานสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ง่ายตามขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบ

เมื่อองค์กรเรียนรู้และทราบผลการประเมินการทำงาน ผู้บริหารต้องดำเนินการดังต่อไปนี้

1.       พัฒนาระบบประเมินผลให้สัมพันธ์ทั่วทั้งองค์กร

2.       กำหนดปัจจัยวิกฤต (Critical factors) ที่สามารถขับเคลื่อนองค์กรให้ประสบผลสำเร็จ

3.       กำจัดกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มภายในกระบวนการปฏิบัติงาน

 

            จากรูปที่ 2 พบว่าโดยทั่วไปแล้วปัจจัยความสำเร็จวิกฤตที่เป็นส่วนประกอบสำคัญในการดำเนินธุรกิจที่ต้องตรวจติดตามและประเมินผลอย่างต่อเนื่อง ควรประกอบด้วย

1.       การเจริญเติบโตทางการตลาด คือ การรักษาและเพิ่มขึ้นของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

2.       ความสามารถในการทำกำไร คือ การทำกำไรจากปริมาณขายที่เพิ่มขึ้นหรือต้นทุนที่ต่ำลง

3.       ความพึงพอใจของลูกค้า คือ การตอบสนองความต้องการของลูกค้า

4.       ความร่วมมือของพนักงาน คือ ความมุ่งมั่นตั้งใจในการปฏิบัติงานและปรับปรุงกระบวนการร่วมกัน

5.       การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง คือ การปรับปรุงระบบและกระบวนการปฏิบัติงานอย่างจริงจัง

            ปัจจัยความสำเร็จวิกฤตต้องได้รับการประเมินผลอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ เพื่อให้บรรลุความคาดหวังของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholders) และวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์

 

จากตารางที่ 1 พบว่าปัจจัยความสำเร็จขององค์กรกำหนดด้วยการขาย, ส่วนแบ่งการตลาด, การผลิต, สินทรัพย์ เป็นต้น โดยแบ่งแยกตามประเภทสินค้า

            บางครั้งปัจจัยความสำเร็จขององค์กรลุล่วงตามผลที่คาดหวังไว้ แต่ผลกำไรหรือผลประกอบการ กลับไม่บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ผู้บริหารจำเป็นต้องทบทวนคำถามเหล่านี้ คือ

1.       ระบบการประเมินผลครอบคลุมปัจจัยความสำเร็จวิกฤตหรือไม่

2.       การประเมินผลสนับสนุนและสร้างบรรยากาศการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือไม่

3.       ดัชนีชี้วัดของแต่ละหน่วยงานสอดคล้อง, เกี่ยวเนื่อง และสนับสนุนการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่

4.       การปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานครอบคลุมทั่วทั้งองค์กรที่หน่วยงานตนเองเกี่ยวข้องและคลอบคลุมผู้ผลิต, ตัวแทนจำหน่าย หรือลูกค้าหรือไม่

5.       การปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานมุ่งเน้นความสำเร็จขององค์กรมากกว่าหน่วยงานตนเองหรือไม่

6.       ผู้จัดการเป็นผู้ดูแลและรับผิดชอบการปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานหรือไม่

7.       ระบบการประเมินผลสนับสนุนการปรับปรุงกระบวนการได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่

8.       การปรับปรุงการปฏิบัติงานได้รับการตอบรับและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าหรือไม่

           9.     ระบบการประเมินผลและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้รับการสื่อสารทั่วทั้งองค์กรหรือไม่

10.       ระบบการประเมินผลมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และเอกสารการประเมินผลง่ายต่อการนำไปใช้งานหรือไม่

11.       ระบบการประเมินผลสนับสนุนองค์กรการเรียนรู้เพื่อปรับเปลี่ยนไปสู่สิ่งที่ดีกว่าหรือไม่

12.       ระบบการประเมินสามารถสร้างผลกำไรให้กับองค์กรหรือไม่

            ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อปัจจัยความสำเร็จและผลักดันให้เกิดการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว สามารถแบ่งแยกย่อยได้เป็น 3 ส่วน คือ

1.       ปัจจัยด้านองค์กร เป็นปัจจัยแวดล้อมที่สำคัญที่วางระบบหรือแบบแผนการปฏิบัติงาน ซึ่งขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ ต่อไปนี้

1.       วัฒนธรรมองค์กร

2.       การจัดสรรทรัพยากร

3.       การปรับเปลี่ยนโครงสร้าง

4.       การออกแบบระบบหรือกระบวนการปฏิบัติงาน

5.       ระบบการคัดสรรและฝึกอบรมพนักงาน

6.       ระบบการตรวจประเมินและบริหารการปฏิบัติงาน

7.       สมดุลของเวลาการทำงานและเวลาพักผ่อน

        ปัจจัยด้านองค์กรเป็นกลไกที่วางความกดดันหรือความคาดหวังกับพนักงาน หากองค์กรสามารถบริหารปัจจัยเหล่านั้นได้อย่างเหมาะสม จะส่งผลดีต่อความสำเร็จขององค์กร

2.       ปัจจัยด้านผู้บริหาร เป็นกลไกที่ชี้นำเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปยังทิศทางที่คาดหวัง ซึ่งขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ ต่อไปนี้

1.       รูปแบบการบริหาร

2.       มาตรฐานและความคาดหวังต่อผลการปฏิบัติงาน

3.       การตรวจสอบการประเมินผลอย่างจริงจัง

4.       ทักษะการสื่อสารและสร้างแรงจูงใจ

5.       ทักษะการสอนงาน

6.       ทักษะการต่อรอง

7.       ความยุติธรรมในการบริหารงาน

        ผู้บริหารจะทำหน้าที่ดึงศักยภาพและสร้างเสริมความสามารถให้กับผู้ปฏิบัติงาน เพื่อให้การปฏิบัติงานด้วยคุณภาพที่ดีอย่างต่อเนื่อง

3.       ปัจจัยด้านผู้ปฏิบัติงาน เปรียบเสมือนผู้ขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ ซึ่งความรวดเร็วและประสิทธิผลของการไปถึงเป้าหมายขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ ต่อไปนี้

1.       ความรู้ความสามารถและทักษะส่วนบุคคล

2.       ทัศนคติต่อการทำงาน

3.       ความขยันทุ่มเทและตั้งใจจริง

4.       พฤติกรรมและความสม่ำเสมอในการมาทำงาน

5.       ความมั่นคงทางการเงิน

6.       สถานะทางครอบครัว

7.       สุขภาพและอนามัย

        ผู้ปฏิบัติงานเป็นผู้ที่ทำหน้าที่ส่งมอบคุณภาพไปยังลูกค้าทั้งด้านคุณภาพของสินค้าและการบริการ หากผู้ปฏิบัติงานมีความพร้อมด้วยองค์ประกอบข้างต้นจะทำให้องค์กรประสบผลสำเร็จและบรรลุเป้าหมายที่ต้องการด้วยทรัพยากรที่จำกัด

            การติดตามการประเมินผลการทำงานควรกำหนดขอบเขตและระยะเวลาให้ชัดเจน เพื่อควบคุมประสิทธิภาพของการทำงานที่ดีอย่างต่อเนื่อง กิจกรรมการประชุมจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องผลักดันและบริหารการประชุมให้มีประสิทธิผลที่ดีที่สุด โดยแบ่งกิจกรรมการประชุมหลัก ดังนี้

            1. การประชุมผู้บริหารระดับสูง

            การประชุมผู้บริหารระดับสูงควรประกอบด้วยประธานผู้บริหาร หรือ Chief Executive Officer:  CEO, ผู้จัดการฝ่ายออกแบบ, ผู้จัดการฝ่ายการตลาด, ผู้จัดการฝ่ายผลิต การจัดประชุมอาจดำเนินการทุก 3 เดือนเพื่อตรวจติดตามผลการปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยงาน, ประเมินและกำหนดแผนกลยุทธ์การแข่งขันให้สอดคล้องกับภาวการณ์แข่งขัน รวมทั้งตัดสินใจจัดสรรทรัพยากรให้ตามความจำเป็น

            2. การประชุมผู้บริหารระดับกลาง

            การประชุมผู้บริหารระดับกลางเป็นการนำกลยุทธ์และทรัพยากรที่ได้รับจากผู้บริหารระดับสูงไปใช้สำหรับวางแผนการปฏิบัติงาน การประชุมควรประกอบด้วยผู้จัดการของแต่ละหน่วยงาน, ผู้ช่วยผู้จัดการและซูปเปอร์ไวเซอร์ โดยการประชุมทุกเดือนเพื่อตรวจติดตามผลและปรับเปลี่ยนแผนการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ขององค์กร รวมทั้งตรวจสอบค่าดัชนีชี้วัด, การประเมินปัญหา, กำหนดมาตรฐานการแก้ไขหรือป้องกันการเกิดซ้ำอย่างเป็นระบบ และกำหนดแผนงานการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

            3. การประชุมระดับพนักงานปฏิบัติงาน

            การประชุมระดับพนักงานปฏิบัติงานควรประกอบด้วยหัวหน้างาน และพนักงาน โดยกำหนดการประชุมทุกสัปดาห์เพื่อความรวดเร็วต่อการตรวจติดตามปัญหาอย่างใกล้ชิด การประชุมควรชี้แจงผลการปฏิบัติงาน (เช่น ปริมาณการผลิต, ปริมาณของเสีย, ปัญหาการเคลมของลูกค้า เป็นต้น), เป้าหมายการปฏิบัติงานในรอบสัปดาห์หน้า, การปรับปรุงพัฒนาระบบงาน, และตรวจติดตามการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้

            การประชุมระดับพนักงานปฏิบัติงานอาจกำหนดเป็นประจำทุกวัน เพื่อชี้แจงข้อมูลให้กับพนักงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งอาจเป็นช่วงเช้าก่อนเริ่มงานหรือช่วงเย็นก่อนเลิกงาน พนักงานจะได้รับทราบแผนงาน, เป้าหมายรายวัน, ปัญหาของกระบวนการ หรือข้อมูลที่ต้องแจ้งให้ทราบอื่นๆ

            การประเมินผลจะมีประสิทธิภาพที่ดีขึ้น เมื่อนำข้อมูลไปเปรียบเทียบ, ปรับปรุง และประมวลความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง ผลลัทธ์ที่ได้จากการประเมินผลขององค์กรควรนำไปเปรียบเทียบกับคู่แข่ง, องค์กรเยี่ยมยอดระดับโลก (World class company), ค่าเป้าหมายที่กำหนด, ค่าความคาดหวังขององค์กร, ค่าความคาดหวังของลูกค้า หรือค่าความคาดหวังของผู้ถือหุ้น

            การปรับปรุงการปฏิบัติงานหรือกระบวนการให้มีประสิทธิภาพที่ดียิ่งขึ้น ควรตระหนักถึงปัจจัยขับเคลื่อนองค์กร ต่อไปนี้

1.       การจัดสรรทรัพยากรให้สอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริง

2.       การปรับเพิ่มขีดความรู้ความสามารถของพนักงานทุกระดับชั้น

3.       การปรับลดกระบวนการที่สูญเปล่าหรือมีความเสี่ยง

4.       การปรับเปลี่ยนกระบวนการให้มีความยืดหยุ่น

5.       การตระหนักถึงประสิทธิภาพของปัจจัยนำเข้าและผลลัพธ์อย่างสม่ำเสมอ

            ปัจจัยขับเคลื่อนองค์กรข้างต้นอาจทำให้ผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานไม่ดี (Poor performance) จึงจำเป็นต้องปรับเพิ่มกลยุทธ์ที่เหมาะสม ซึ่งอาจพิจารณาถึงปัจจัยเหล่านี้ คือ

1.       ความพึงพอใจของลูกค้า ส่วนใหญ่แล้วจะได้รับอิทธิพลจากการปฏิบัติงานหรือการบริการของพนักงานโดยตรง ผู้บริหารจึงควรบริหารความพึงพอใจของพนักงานก่อนเพื่อให้พนักงานส่งมอบความพึงพอใจนั้นต่อให้กับลูกค้า

2.       รูปแบบการบริหารที่ยอมเยี่ยม การปรับเปลี่ยนรูปแบบการบริหารด้วยการพัฒนาระบบจากการเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น เพื่อสร้างสรรค์รูปแบบหรือระบบการบริหารที่เหมาะสมกับองค์กรและประเภทของธุรกิจ

3.       การสร้างจิตสำนึก องค์กรต้องกระตุ้น, ปลูกฝัง หรือปรับเปลี่ยนจิตสำนึกความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน เช่น จิตสำนึกด้านคุณภาพ, จิตสำนึกด้านต้นทุน, จิตสำนึกความสูญเปล่าในการทำงาน เป็นต้น

4.       การปรับปรุงระบบจูงใจ พนักงานต้องได้รับแรงจูงใจที่เพียงพอและตอบสนองความต้องการที่แท้จริง เพราะพนักงานบางคนต้องการแรงจูงใจที่เป็นตัวเงิน แต่บางคนอาจต้องการแรงจูงใจจากการปรับเลื่อนตำแหน่ง ดังนั้นการสร้างระบบจูงใจต้องสอดคล้องกับความต้องการแต่ละบุคคล

5.       การมุ่งเน้นการเสริมสร้างทักษะการบริหารและความเป็นผู้นำ เพื่อให้สามารถตัดสินใจและชี้นำองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

6.       ระบบสารสนเทศและการสื่อสาร พนักงานต้องสามารถเข้าถึงข้อมูลสารสนเทศที่จำเป็นในการปฏิบัติงานได้ตามขอบเขตความรับผิดชอบ และการสื่อสารที่ครอบคลุมทุกหน่วยงานเพื่อผลักดันองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน

7.       การตรวจประเมินจากหน่วยงานภายนอก บางครั้งองค์กรจำเป็นต้องได้รับการตรวจประเมินจากสถาบันที่ได้รับการยอมรับเพื่อให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการมีความน่าเชื่อถือตามมาตรฐานที่กำหนด

                  

การประเมินผลงานและโครงสร้างการปรับปรุง

            การประเมินผลงานได้รับการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงรูปแบบเดิม เพื่อให้ทันต่อการแข่งขันที่มุ่งเน้นผลกำไรเชิงตัวเลขเป็นหลัก การตัดสินใจจึงต้องรวดเร็วและมีความผิดพลาดน้อยที่สุด แต่ได้รับผลลัพธ์ที่น่าพึงพอใจมากที่สุด ซึ่งมีรายละเอียดในตารางที่ 2

รูปแบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
            การประเมินผล คือ การรวบรวมข้อมูลของการดำเนินการเปรียบเทียบกับวัตถุประสงค์ขององค์กร ว่าบรรลุผลตามที่วางแผนไว้หรือไม่ การประเมินผลช่วยบ่งชี้ปัญหาของการปฏิบัติงานเพื่อวางแผนการปรับปรุงกลยุทธ์และแผนงานให้มีประสิทธิภาพที่ดียิ่งขึ้น

            การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดีจะต้องสะท้อนถึงคุณภาพและประสิทธิภาพของผลงานที่แท้จริง บางครั้งการประเมินผลการปฏิบัติงานไม่ได้บ่งชี้ความสามารถของกระบวนการหรือพนักงาน เพราะการประเมินผลไม่ครอบคลุมรายละเอียดการการปฏิบัติงาน รูปแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานจะช่วยบ่งชี้ขีดความสามารถของแต่ละเครื่องมือ ดังนี้

การบริหารตามวัตถุประสงค์ (Management by objective:  MBO)
            การบริหารตามวัตถุประสงค์เป็นการบริหารงานที่ประสานวัตถุประสงค์ส่วนตัว, ทีมงาน และขององค์กร เพื่อบริหารและควบคุมประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของผู้บริหารที่ควรมุ่งเน้นการสนองตอบต่อความสำเร็จของผลกำไรและการเจริญเติบโต ขั้นตอนของการการบริหารตามวัตถุประสงค์ ประกอบด้วย

1.       การกำหนดแผนกลยุทธ์ จากการทบทวนปัญหาวิกฤตขององค์กร

2.       การกำหนดแผนยุทธวิธีหรือแผนระยะสั้น

3.       การกำหนดวัตถุประสงค์, ผลลัพธ์ที่คาดหวัง หรือดัชนีชีวัดที่ชัดเจน

4.       การกำหนดแผนการปรับปรุงที่สามารถวัดค่าและสามารถดำเนินการได้เป็นรูปธรรม

5.       การจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการบรรลุผลสำเร็จ

6.       การทบทวนและควบคุมเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์, ผลลัพธ์ที่คาดหวัง หรือดัชนีชี้วัด

7.       การกำหนดแผนงานสนับสนุนการบริหาร เช่น การฝึกอบรม, ระบบค่าจ้าง, ระบบแรงจูงใจ, การคัดสรรบุคลากร, โครงสร้างการบริหาร เป็นต้น

 ขั้นตอนการบริหารการปฏิบัติงานข้างต้น สามารถอธิบายเป็นแผนภาพ ดังรูปที่ 3

            กระบวนการบริหารตามวัตถุประสงค์มักใช้ประเมินขีดความสามารถของผู้บริหารแต่ละบุคคล การประเมินผลจึงเป็นเชิงปริมาณที่กำหนดด้วยดัชนีชี้วัดและประเมินผลจากระดับบนลงล่าง ผลงานของการบริหารอาจรวบรวมเป็นรูปเอกสารและนิยมประเมินผลงานตามระยะเวลาเป็นปี

            แผนกลยุทธ์, แผนยุทธวิธีหรือแผนระยะสั้น และวัตถุประสงค์, ผลที่คาดหวัง หรือดัชนีชี้วัดจะถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงจนถึงผู้บริหารระดับกลางที่ได้รับอิสระในการกำหนดแผนปฏิบัติงานหรือแผนปรับปรุงงานตามความรู้ความสามารถ ซึ่งต้องมุ่งเน้นปัญหาวิกฤตที่เล็งเห็นว่ามีความสำคัญควรเร่งดำเนินการอย่างฉับพลันภายใต้ขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบ ผู้บังคับบัญชาต้องตรวจสอบดัชนีชี้วัดและกิจกรรมเพื่อให้สอดคล้องกับแผนยุทธวิธีและวิสัยทัศน์ขององค์กร ดังนั้นการตรวจประเมินความคืบหน้าของแต่ละกิจกรรมจึงควรกำหนดเป็นรอบระยะเวลาทุก 3 เดือน เพื่อปรับเปลี่ยนการปฏิบัติงานให้เหมาะสมกับสถานการณ์การแข่งขัน และพัฒนาทักษะหรือองค์ความรู้ภายในองค์กรให้มีประสิทธิผลมากขึ้น รูปแบบการบริหารโดยวัตถุประสงค์นี้เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ช่วยผลักดันองค์กรก้าวไปสู่ความเป็นเลิศในธุรกิจ 

            สำหรับข้อด้อยของการบริหารตามวัตถุประสงค์ คือ การบรรลุวัตถุประสงค์จะไม่เน้นที่กระบวนการปฏิบัติงาน จึงอาจส่งผลกระทบต่อหน่วยงานอื่นหรือเกิดความยุ่งยากในการปฏิบัติงานในอนาคตเพราะแต่ละกิจกรรมเร่งดำเนินการเพื่อบรรลุผลที่คาดหวัง ทำให้ไม่ได้ไตร่ตรองถึงผลกระทบและทบทวนวิธีการปฏิบัติงานที่ถูกต้อง ดังนั้นผู้บริหารระดับสูงต้องเฝ้าระวังและคอยดูแลตรวจสอบผลกระทบที่จะเกิดขึ้น เพื่อยับยั้งและกำหนดมาตรการป้องกันที่เหมาะสม

 

ระบบการบริหารและประเมินผลแบบสมดุล (Balance scorecard: BSC)

            การวัดความสามารถของผู้บริหารมักประเมินค่าจากความสามารถในการทำกำไร ผู้บริหารจึงให้ความสำคัญกับการลดต้นทุนและการเพิ่มปริมาณการขาย โดยมองข้ามการบริหารและการปรับปรุงปัจจัยพื้นฐานของความสำเร็จที่ประกอบด้วยความพึงพอใจของลูกค้า, การบริหารภายใน และการเรียนรู้และเติบโตขององค์กร เมื่อองค์กรต้องการงบประมาณสำหรับพัฒนาปัจจัยดังกล่าวก็ได้รับการปฏิเสธและไม่มีการจัดสรรค่าใช้จ่าย ซึ่งเป็นการสร้างความสำเร็จระยะสั้น แต่สุดท้ายก็ต้องพบกับความล้มเหลวเพราะคู่แข่งช่วงชิงความได้เปรียบเชิงการแข่งขันไปได้

            BSC เป็นเครื่องมือหรือระบบการบริหารที่ใช้ดัชนีชี้วัดการปฏิบัติงาน (Performance indicators) ซึ่ง Robert S. Kaplan และ David P. Norton ได้กำหนดปัจจัยชี้วัดมุ่งเน้น 4 มิติ คือ

1.       มิติด้านการเงิน (Financial perspective) การประเมินดัชนีชี้วัดด้านการเงินเพื่อสร้างความ สามารถในการทำกำไร, การเติบโตหรือการขยายกิจการ, การลดความเสี่ยงของการลงทุน และการเพิ่มมูลค่าหุ้นขององค์กร ซึ่งจะมุ่งเน้น 2 กลยุทธ์หลัก คือ

1.       กลยุทธ์การผลิต ที่บริหารด้วยการปรับลดต้นทุน, การบริหารการผลิต หรือการบริหารทรัพย์สิน (เช่น เครื่องจักร, อุปกรณ์)

2.       กลยุทธ์การเพิ่มรายได้ ที่บริหารด้วยการขยายการตลาด, การเพิ่มช่องทางการจัดจำหน่าย หรือการเพิ่มปริมาณการบริโภคต่อคนให้สูงขึ้น

        ตัวอย่างดัชนีชี้วัด เช่น ผลตอบแทนจากทุน (Return on equity: ROE), ผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on investment: ROI), ผลตอบแทนจากทรัพย์สิน (Return on asset: ROA), ยอดขาย (Sales), ความสามารถในการทำกำไร (Profitability), อัตราความเสี่ยงของการลงทุน, สภาพคล่องทางการเงิน (Liquidity), ความสามารถในการชำระหนี้และดอกเบี้ย (Coverage), อัตราส่วนต้นทุนวัตถุดิบ (บาทต่อหน่วย), จำนวนสาขาตัวแทนจำหน่าย เป็นต้น

2.       มิติด้านลูกค้า (Customer perspective) การประเมินดัชนีชี้วัดด้านลูกค้าเพื่อสร้างความพึงพอใจอย่างต่อเนื่อง ด้วยการปรับปรุงคุณภาพ, ปรับลดราคา, การส่งมอบที่รวดเร็ว หรือการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของตราสินค้า ความสำเร็จของการสร้างความพึงพอใจต้องตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าที่ต้องการได้รับจากผลิตภัณฑ์และบริการ

        ตัวอย่างดัชนีชี้วัด เช่น อัตราความพึงพอใจของลูกค้า (Customer satisfaction), อัตราการเคลมคืนสินค้า (Market claim), ส่วนแบ่งการตลาด (%), จำนวนลูกค้าใหม่ (Market penetration), จำนวนลูกค้าเก่า (Customer retention), ระยะเวลาการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ (เดือน) เป็นต้น

3.       มิติด้านกระบวนการบริหารธุรกิจภายใน (Internal business process) การประเมินดัชนีชี้วัดด้านการบริหารภายในเพื่อตอบสนองความความคาดหวังของลูกค้า และผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholders) ด้วยการพัฒนาธุรกิจหรือนวัตกรรม, การปรับปรุงกระบวนการผลิต, การบริหารกระบวนการปฏิบัติงาน หรือการกำหนดนโยบายขององค์กร การบริหารภายในจะช่วยควบคุมต้นทุนและการปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์

        ตัวอย่างดัชนีชี้วัด เช่น ผลิตภาพการผลิต (Productivity), การส่งมอบทันเวลา, อัตราของเสียระหว่างการผลิต, อัตราการซ่อมแก้ไขของเสีย (Rework rate), เวลานำการสั่งซื้อ (Purchasing lead time), เวลานำการผลิต (Production lead time), อัตราการลาออก, อัตราส่วนเวลาสูญเสียในกระบวนการผลิต, ต้นทุนมาตรฐานต่อหน่วย

4.       มิติด้านการเรียนรู้และการเติบโต (Learning and growth perspective) การประเมินดัชนีชี้วัดด้านการเรียนรู้และการเติบโตเพื่อสร้างความยั่งยืนและมั่นคงขององค์กร ด้วยการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (เช่น การฝึกอบรมเสริมทักษะ, ระบบแรงจูงใจ), ระบบสารสนเทศ (เช่น ฐานข้อมูลที่จำเป็น, การเข้าถึงข้อมูลของพนักงาน) หรือการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร (เช่น การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้, ความซื่อสัตย์ต่อองค์กร) การพัฒนาปัจจัยเหล่านี้จะมีผลให้กระบวนการมีประสิทธิภาพ และตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทันต่อความต้องการ

        ตัวอย่างดัชนีชี้วัด เช่น ชั่วโมงการฝึกอบรม, ต้นทุนการฝึกอบรมต่อยอดขาย, จำนวนพนักงานที่นำเสนอการปรับปรุงงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, ระดับความรู้ในการทำงานของพนักงาน, ต้นทุนด้านเทคโนโลยีสารสนเทศต่อยอดขาย, ค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาต่อยอดขาย, ปริมาณเงินทุนหมุนเวียน เป็นต้น

        Balance คือ การสร้างสมดุลของมิติทั้ง 4 ด้านที่ให้ความสำคัญกับปัจจัยความสำเร็จวิกฤต (CSFs) และดัชนีชี้วัด (Key performance indicators: KPI) อย่างเท่าเทียมกัน

        Scorecard คือ รายงานที่แสดงผลการปฏิบัติงานเพื่อนำเสนอผู้บริหาร สำหรับการตรวจติดตามความก้าวหน้าของการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง

        ดังนั้น BSC คือรายงานที่แสดงผลการปฏิบัติงานที่สร้างสมดุลของมิติทั้ง 4 ด้าน ด้วยปัจจัยความสำเร็จวิกฤต และค่าดัชนีชี้วัด

 

 

จากรูปที่ 4 พบว่า การออกแบบกลยุทธ์เพื่อการแข่งขันควรประสานความสัมพันธ์ทั้ง 4 มิติ การวางแผนกลยุทธ์ต้องเริ่มต้นจากการวิเคราะห์ SWOT เพื่อหาจุดแข็ง, จุดอ่อน, โอกาส และภัยคุกคามที่ทำให้สามารถพัฒนาองค์กรอย่างมีประสิทธิผล และสามารถบรรลุวิสัยทัศน์ได้ภายในระยะเวลาที่กำหนด

            ความสัมพันธ์ทั้ง 4 มิติจะมีอิทธิพลหรือผลกระทบซึ่งกันและกัน เช่น การบริหารการฝึกอบรมที่ดี (Internal business process) จะทำให้พนักงานเกิดการเรียนรู้และมีจิตสำนึกด้านคุณภาพ (Learning and growth perspective) ทำให้ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพ ส่งผลให้ลูกค้าได้รับความพึงพอใจ (Customer perspective) ซึ่งมีอิทธิพลต่อปริมาณการขายเพิ่มสูงขึ้นและสร้างผลกำไร (Financial perspective) สูงขึ้น BSC ต้องกำหนดค่าดัชนีชี้วัดที่สำคัญของแต่ละมิติ (Key performance indicators: KPI) โดยศึกษาค่าดัชนีชี้วัดปัจจุบัน และกำหนดค่าที่คาดหวัง ซึ่งการดำเนินการจะสำเร็จตามค่า KPI ต้องกำหนดกิจกรรมและงบประมาณที่สอดคล้องและเหมาะสม

 

            เมื่อองค์กรและพนักงานทราบดัชนีชี้วัดที่ชัดเจนแล้วจะสามารถวางแผนเพื่อดำเนินกิจกรรมต่างๆให้บรรลุเป้าหมายนั้นได้ ขั้นตอนการดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้น ต้องกำหนดวัตถุประสงค์ที่แน่นอนและแยกย่อยไปสู่กิจกรรมของมิติด้านการเงิน, ลูกค้า, การบริหาร และการเรียนรู้และการเติบโต ซึ่งมีรายละเอียดดังรูปที่ 5

 

การบริหารงานที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ (Results based management: RBM)

            การบริหารงานที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์เป็นเครื่องมือการบริหารที่ให้ความสำคัญกับผลผลิต (Output) และผลลัพธ์ (Outcome) วัตถุประสงค์ของแนวคิดการบริหารรูปแบบนี้ คือ การตรวจสอบค่าดัชนีชี้วัดเป็นระยะและปรับปรุงการปฏิบัติงานให้บรรลุผลสำเร็จตามความคาดหวังขององค์กร

                            ผลสัมฤทธิ์ = ผลผลิต + ผลลัพธ์

 

จากรูปที่ 6 พบว่าเมื่อปัจจัยนำเข้าผ่านเข้าสู่กระบวนการจะถูกแปรเปลี่ยนสภาพเป็นผลสัมฤทธิ์ที่ประกอบด้วยผลผลิตและผลลัพธ์ และมีผลต่อเนื่องกลายเป็นผลกระทบ อธิบายเพิ่มเติมได้ตามตารางที่ 4

 

            ผลที่คาดหวังว่าจะได้รับจากผลสัมฤทธิ์ คือ ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล โดยที่ประสิทธิภาพจะเปรียบเทียบผลผลิตกับปัจจัยนำเข้าเพื่อก่อให้เกิดความประหยัดและคุ้มค่าสูงสุด  ส่วนประสิทธิผลจะเปรียบเทียบผลลัพธ์กับวัตถุประสงค์เพื่อให้การปฏิบัติงานบรรลุผลตามแผนงานที่วางไว้ จึงจำเป็นต้องใช้เครื่องมือสนับสนุนการบริหารงาน ซึ่งประกอบด้วย

1.       ดัชนีชี้วัด (KPI) และปัจจัยความสำเร็จวิกฤต (CSFs) การตรวจสอบผลการปฏิบัติงานด้วยดัชนีชี้วัดจะช่วยคาดการณ์ความสำเร็จและปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง

2.       การเทียบเคียง (Benchmarking) การเทียบเคียงกับองค์กรที่โดดเด่นในการดำเนินงานเพื่อปรับปรุงและเสริมสร้างผลสัมฤทธิ์ ด้วยการออกแบบการปฏิบัติงานที่จะยกระดับความสำเร็จขององค์กรตามที่คาดหวังได้

3.       การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change management) การเปลี่ยนแปลงที่ดีต้องสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงานเกี่ยวกับการประสบผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์องค์กร และความคาดหวังของพนักงาน ประกอบด้วยกระบวนการละลายรูปแบบ (Unfreezing), กระบวนการเปลี่ยนแปลง (Changing) และกระบวนการทำให้คงสภาพ (Refreezing) เพื่อปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร, พฤติกรรม, ทัศนคติ และค่านิยมในการปฏิบัติงาน

4.       แผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic plan) ประกอบด้วยกลยุทธ์ระดับองค์กร, กลยุทธ์หน่วยธุรกิจ และกลยุทธ์หน่วยงาน แผนเชิงกลยุทธ์ต้องบริหารให้สอดคล้องกับปัจจัยแวดล้อมภายนอกและทรัพยากรขององค์กร

5.       การบริหารองค์ความรู้ (Knowledge management) องค์กรต้องจัดสรรบริหารความรู้ให้ทั่วทั้งองค์กร ด้วยการเรียนรู้จากการฝึกอบรมและการปฏิบัติงานจริง ปรับปรุงระบบสารสนเทศและห้องสมุดที่ส่งเสริมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

6.       การประเมินผลโครงการ (Project evaluation) เช่น รูปแบบการประเมินผลแบบ CIPP ของ Daniel L. Stufflebeam ที่ให้ความสำคัญกับการประเมินและการตัดสินใจเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ประกอบด้วยการประเมินภาวะแวดล้อม (Context evaluation: C), การประเมินปัจจัยนำเข้า (Input evaluation: I), การประเมินกระบวนการ (Process evaluation: P) และการประเมินผลผลิต (Product evaluation: P) สำหรับการตัดสินใจประกอบด้วยการกำหนดแผนงานให้สอดคล้องกับภาวะแวดล้อม (Planning decision) หรือการตั้งคำถามถึงสิ่งที่ต้องดำเนินการ, การจัดสรรทรัพยากร (Structuring decision) หรือการดำเนินการควรทำอย่างไร, การดำเนินการ (Implementing decision) หรือการดำเนินการสอดคล้องตามแผนหรือไม่ อย่างไร และการตัดสินใจกับการดำเนินการต่อ, แก้ไข หรือยกเลิก (Recycling decision) หรือการดำเนินการบรรลุผลตามผลลัพธ์ที่คาดหวังหรือไม่

7.       หลักการ PDCA หากการปฏิบัติงานไม่บรรลุผลตามที่คาดหวังต้องวางแผน (Plan), ดำเนินการ (Do), ตรวจสอบ (Check) และแก้ไข (Action) อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นหลักการ PDCA จึงเป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการปฏิบัติงานให้บรรลุผลสัมฤทธิ์

            การบริหารงานที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์จะบรรลุวิสัยทัศน์ที่วางไว้นั้น ควรได้รับการบริหารสองทิศทางได้แก่ การบริหารจากบนลงล่าง (Top-down) และการบริหารจากล่างขึ้นบน (Bottom-up)

            ผู้บริหารระดับสูงต้องเป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์, เป้าหมายและวัตถุประสงค์ และส่งมอบต่อให้กับผู้บริหารระดับกลางเพื่อแยกย่อยให้เป็นวัตถุประสงค์ของแต่ละหน่วยงาน และกำหนดขอบเขตของการดำเนินกลยุทธ์หรือดัชนีชี้วัดให้เหมาะสม สำหรับพนักงานต้องปฏิบัติงานด้วยกำลังความรู้ความสามารถที่เต็มที่เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ของแต่ละหน่วยงาน ซึ่งจะส่งผลต่อเนื่องถึงการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร

 

การบริหารงานและประเมินผลแบบ 360 องศา (360-degree feedback)

            การประเมินผลปฏิบัติงาน 360 องศาเป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง(Stakeholder) ซึ่งอาจประกอบด้วยผู้จัดการ, ผู้จัดการต่างหน่วยงาน, ผู้จัดส่งวัตถุดิบ, ลูกค้า, เพื่อนร่วมงาน, ผู้ใต้บังคับบัญชา, ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น แสดงความสัมพันธ์ดังรูปที่ 7

 

               การปฏิบัติงานของพนักงานที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กับหน่วยงานทั้งภายในและภายนอก หน้าที่ความรับผิดชอบอาจไม่ได้อยู่ภายใต้ขอบเขตของหน่วยงานตนเอง ทำให้ผู้ประเมินไม่สามารถประเมินผลการปฏิบัติได้อย่างถูกต้อง โดยเฉพาะพนักงานที่ต้องปฏิบัติงานในทีมข้ามหน่วยงาน (Cross functional team) ซึ่งจะมีหัวหน้าทีมเป็นผู้บังคับบัญชาเพิ่มอีกหนึ่งคน จึงจำเป็นต้องมีผู้ประเมินมากกว่าหนึ่งคนด้วยเหตุผล ดังต่อไปนี้

1.       ผลการประเมินมีความถูกต้องน่าเชื่อถือ

2.       กำจัดความลำเอียงมีอคติของผู้ประเมิน

3.       ปรับปรุงสัมพันธภาพและการมีส่วนร่วมระหว่างพนักงาน

4.       ประเมินความสามารถ, ความชำนาญ และพฤติกรรม

5.       สำรวจและวิเคราะห์ความจำเป็นของการฝึกอบรม

6.       ปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน

7.       ผลการประเมินได้รับการยอมรับ

            การบริหารงานและประเมินผลด้วยวิธีการนี้ อาจพบปัญหาว่าผู้ประเมินได้รับความกดดันจากการประเมินเพื่อนร่วมงาน หรือหัวหน้างานทำให้ข้อมูลที่ได้รับมีความคลาดเคลื่อน จึงจำเป็นต้องประเมินจากผู้ประเมินหลายคนเพื่อลดความเบี่ยงเบน และการประเมินต้องใช้แบบฟอร์มเดียวกัน ซึ่งต้องชี้แจ้งข้อมูลและวัตถุประสงค์การประเมินให้ชัดเจนเพื่อได้รับข้อมูลที่แท้จริงมากที่สุด

            หลังการประเมินผู้จัดการหรือหัวหน้าต้องนำผลการประเมินชี้แจ้งให้กับพนักงานทราบถึงจุดเด่น หรือจุดด้อยที่ควรได้รับการปรับปรุงแก้ไขหรือควรได้รับการฝึกอบรมต่อไป การชี้แจ้งต้องอธิบายและรับฟังความคิดเห็นของผู้ถูกประเมินควบคู่กันเพื่อเป็นข้อมูลสำหรับการประเมินผลครั้งต่อไป

 

 

มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ (Economic value added: EVA)

            มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์เป็นการคำนวณหามูลค่าของการดำเนินงาน บางครั้งจะพบว่ามูลค่าของบริษัทจะพิจารณาจากผลกำไรต่อหุ้น (EPS) หรือผลตอบแทนจากทุน (ROE) ซึ่งสามารถปรับเปลี่ยนค่าให้ดูดีได้จากการกู้ยืมเงินเพิ่มหรือการซื้อหุ้นคืน ทำให้เห็นว่าเป็นบริษัทที่น่าลงทุน แต่ EVA สะท้อนผลกำไรที่แท้จริงของบริษัท

            EVA = NOPAT – (Invested capital x WACC)

            NOPAT:  Net operating profit after tax คือ กำไรสุทธิหลังหักภาษี

            Invested capital คือ เงินลงทุน ประกอบด้วยเงินทุนหมุนเวียน (Working capital) และทรัพย์สินคงที่ (Fixed assets) โดยที่เงินทุนหมุนเวียนประกอบด้วยเงินสด (Cash), ลูกหนี้ (Account receivable), วัสดุคงคลัง (Inventory) และหนี้สินหมุนเวียน (Current liabilities) หักด้วยสินทรัพย์หมุนเวียน (Current assets)

            WACC: Weighted averaged cost of capital คือ ค่าเฉลี่ยต้นทุนของเงินลงทุน ซึ่งหมายถึงอัตราผลตอบแทนที่ต้องการเพื่อทดแทนดอกเบี้ยเงินกู้, ความเสี่ยง และค่าเสียโอกาส

            ตัวอย่างเช่น

            ยอดขาย                                                                 1,000 บาท

            ต้นทุนการขาย                                                          600 บาท

            กำไรก่อนหักภาษี                                                     400 บาท

            ภาษี (30%)                                                               120 บาท

            กำไรหลังหักภาษี (NOPAT)                                    280 บาท

            หาก เงินลงทุน (Invested capital)                       2,000 บาท

            ค่าเฉลี่ยต้นทุนของเงินลงทุน (WACC)                                     10%

                            EVA = 280 – (2,000 x 10%) = 80 บาท

            แสดงว่า การลงทุนมีมูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์เท่ากับ 80 บาท

            ค่าเฉลี่ยต้นทุนของเงินลงทุนคำนวณได้จาก

            WACC = I x [L / (L + E)] + O x [E + (L + E)]

                            I: Interest คือ อัตราดอกเบี้ยเงินกู้

                            L: Loan คือ เงินกู้ยืม

                            E: Equity คือ เงินลงทุนของเจ้าของ

                            O: Opportunity cost คือ ผลตอบแทนที่ต้องการเพื่อทดแทนค่าเสียโอกาส

            หาก EVA มีค่าเป็นบวกแสดงว่าโครงการน่าลงทุน แต่หากมีค่าเป็นลบแสดงว่าโครงการไม่น่าลงทุน อย่างไรก็ตามบางโครงการจะไม่สามารถได้รับผลตอบแทนที่คุ้มค่าในปีแรกๆ เพราะใช้เงินลงทุนสูงดังนั้นเมื่อ EVA มีค่าเป็นลบ การตัดสินใจลงทุนต้องพิจารณาระยะเวลาคืนทุน เพื่อคำนวณหา EVA ของมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (Net present value: NPV)

การบริหารและประเมินผลทางการเงิน (Management and evaluation by financial measures)

            การประเมินผลทางการเงินถือได้ว่าเป็นเครื่องมือการบริหารร่วมสมัยที่ใช้ได้ตลอดเวลา เพราะองค์กรที่มั่นคงต้องมีผลการดำเนินงานทางการเงินที่ดี การประเมินผลหรือการวิเคราะห์ทางการเงินที่ใช้ข้อมูลจากงบการเงิน สามารถแบ่งได้เป็น 3 แบบ คือ

1.       การวิเคราะห์แนวขนาน (Horizontal  analysis) คือ การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงระหว่างปี เพื่อพิจารณาการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของแต่ละข้อมูลที่ต้องการวิเคราะห์ ซึ่งอาจแสดงผลเป็นตัวเลขที่มีค่าบวกหรือลบ หรืออัตราการเปลี่ยนแปลงเป็นเปอร์เซ็นต์

2.       การวิเคราะห์แนวตั้ง (Vertical analysis) คือ การวิเคราะห์ภายในปีเดียวกันที่เปรียบเทียบข้อมูลหนึ่งกับข้อมูลรวม เช่น งบกำไรขาดทุนจะกำหนดให้ยอดขายรวมเป็น 100% แล้วข้อมูลอื่นจะคูณด้วย 100 / ยอดขายรวม เพื่อดูว่าแต่ละปีข้อมูลมีการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นหรือลดลง หรืองบดุลจะกำหนดให้ทรัพย์สินบวกกับหนี้สินและทุนเป็น 100% แล้วคำนวณหาค่าในหน่วยเปอร์เซ็นต์เพื่อพิจารณาปรับเปลี่ยนแผนการลงทุนหรือการดำเนินธุรกิจ และนำไปเปรียบเทียบกับบริษัทคู่แข่งหรือบริษัทที่มีการปฏิบัติงานดีที่สุด (The best practices) เป็นต้น

3.       การวิเคราะห์อัตราส่วนของงบการเงิน (Financial ratio analysis) คือ การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงตัวเลขที่บ่งชี้ความสามารถของธุรกิจในด้านต่างๆประกอบด้วย ความสามารถในการชำระคืนหนี้สิน (สภาพคล่อง), ความสามารถทำกำไร, ความสามารถของการบริหาร (ประสิทธิภาพ), ความสามารถในการดึงดูดความสนใจของนักลงทุน (ความน่าสนใจทางการลงทุน) เป็นต้น ซึ่งอัตราส่วนที่ควรนำไปวิเคราะห์ได้แสดงไว้ในรูปที่ 8

 

ความสามารถในการชำระคืนหนี้สิน (สภาพคล่อง) ประกอบด้วย

            อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียน (Current ratio) คือ อัตราส่วนของทรัพย์สินหมุนเวียน (Current assets) และหนี้สินระยะสั้น (หนี้สินหมุนเวียน) (Current liabilities)

            อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียนเร็ว (Acid test ratio) คือ อัตราส่วนของผลรวมของเงินสด (Cash), หลักทรัพย์ที่ต้องการของตลาด (Quick assets) กับลูกหนี้ (Debtor) และหนี้สินระยะสั้น (หนี้สินหมุนเวียน) (Current liabilities)

            เกียริ่ง (Gearing) คือ อัตราส่วนของหุ้นบุริมสิทธิ์ (Preference shares) กับเงินกู้ระยะยาว (Long-term loans) และเงินทุนจดทะเบียน (Shares capital), ทุนสำรอง (Reserves) กับเงินกู้ระยะยาว (Long-term loans) แล้วคูณด้วย 100%

            ความสามารถในการชำระคืนดอกเบี้ย (Interest cover) คือ อัตราส่วนของผลกำไรก่อนหักดอกเบี้ย (Profit before interest) และดอกเบี้ยจ่าย (Interest payable)

 

ความสามารถทำกำไร  ประกอบด้วย

            ผลตอบแทนจากทรัพย์สิน (Return on assets: ROA) คือ อัตราส่วนของผลกำไร (Profit) และทรัพย์สินทั้งหมด (Assets)

            ผลตอบแทนจากทุน (Return on equity: ROE) คือ อัตราส่วนของผลกำไร (Profit) และทุน (Equity)

            ผลตอบแทนการลงทุน (Return on investment: ROI) คือ อัตราส่วนของผลกำไร (Profit) และเงินลงทุน (Invested capital)

            อัตรากำไรขั้นต้น (Gross margin) คือ อัตราส่วนของผลกำไรขั้นต้น (Gross profit) และยอดขาย (Sales) แล้วคูณด้วย 100%

            อัตรากำไรสุทธิ (Net margin) คือ อัตราส่วนของผลกำไรสุทธิก่อนหักดอกเบี้ยและภาษี (Net profit before interest and taxation) และยอดขาย (Sales) แล้วคูณด้วย 100%

            อัตราผลต่างกำไร (Mark-up ratio) คือ อัตราส่วนของกำไรขั้นต้น (Gross profit) และต้นทุนสินค้า (Cost of goods sold) แล้วคูณด้วย 100%

ความสามารถของการบริหาร (ประสิทธิภาพ) ประกอบด้วย

            อัตราหมุนเวียนทรัพย์สินถาวร (Fixed assets turnover) คือ อัตราส่วนของยอดขาย (Sales) และมูลค่าของทรัพย์สินถาวร (Fixed assets at net book value)

            อัตราหมุนเวียนวัสดุคงคลัง (Stock turnover) คือ อัตราส่วนของวัสดุคงคลังเฉลี่ย (Average stock) และต้นทุนสินค้า (Cost of goods sold) แล้วคูณด้วย 365 วัน

            ระยะเวลาการชำระหนี้ของลูกหนี้ (Debtors’ collection period) คือ อัตราส่วนของหนี้สินของลูกหนี้การค้า (Trade debtors) และยอดขายเงินเชื่อ (Credit Sales) แล้วคูณด้วย 365 วัน

            ระยะเวลาการชำระหนี้คืนเจ้าหนี้ (Creditors’ collection period) คือ อัตราส่วนของหนี้สินของเจ้าหนี้การค้า (Trade creditors) และยอดซื้อเงินเชื่อ (Credit purchases) แล้วคูณด้วย 365 วัน

ความสามารถในการดึงดูดความสนใจของนักลงทุน (ความน่าสนใจทางการลงทุน) ประกอบด้วย

 

ผลกำไรต่อหุ้น (Earning per share: EPS) คือ อัตราส่วนของกำไรก่อนหักภาษีและจ่ายเงินปันผล (Profit after taxation and preference share dividend) และจำนวนหุ้นสามัญ (Number of issued ordinary share)

            P / E ratio = Market price per ordinary share / EPS

            อัตราส่วนราคาตลาดต่อผลกำไรต่อหุ้น = ราคาตลาด / ผลกำไรต่อหุ้น

            อัตราส่วนราคาตลาดต่อผลกำไรต่อหุ้น (Price / earning ratio: P/E ratio) คือ อัตราส่วนของราคาตลาด (Market price per ordinary share) และผลกำไรต่อหุ้น (EPS)

            Market value = Market price per share x Number of issued ordinary shares

            มูลค่าตลาด = ราคาตลาด x จำนวนหุ้นสามัญ

                มูลค่าตลาด (Market value) คือ ผลคูณของราคาตลาด (Market price per share) และจำนวนหุ้นสามัญ (Number of issued ordinary shares)

                                          

ความสามารถในการจ่ายเงินปันผล (Dividend cover) คือ อัตราส่วนของกำไรก่อนหักภาษีและจ่ายเงินปันผล (Profit after taxation and preference dividend) และเงินปันผล (Paid and proposed ordinary dividends)

 

 

            Dividend yield = dividend per share x 100 / Market price per share

            อัตราเงินปันผล = เงินปันผลต่อหุ้น x 100 / ราคาตลาดของหุ้น

            อัตราเงินปันผล (Dividend yield) คือ อัตราส่วนของเงินปันผลต่อหุ้น และราคาตลาดของหุ้น แล้วคูณด้วย 100

            Debt to equity ratio = Debt / Equity

            อัตราส่วนหนี้ต่อทุน  = เงินทุนกู้ยืม / เงินลงทุนของผู้ถือหุ้น

            อัตราส่วนหนี้ต่อทุน (Debt to equity ratio) คือ อัตราส่วนของเงินทุนกู้ยืม (Debt) และเงินทุนของผู้ถือหุ้น (Equity)

 

การประเมินผลองค์กร (Company evaluation)

            การประเมินผลองค์กรเป็นสิ่งสำคัญนอกเหนือจากการประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินผลองค์กรเป็นการเรียนรู้พฤติกรรมหรือวัฒนธรรมขององค์กร เพื่อปรับปรุงปัจจัยขับเคลื่อนและสนับสนุนความสามารถเชิงการแข่งขันให้มีประสิทธิภาพ

การประเมินภาพรวมขององค์กร

                การประเมินภาพรวมขององค์กรเป็นการประเมินปัจจัยความสำเร็จวิกฤต (CSFs) ของพนักงานที่เป็นกลไกของความสำเร็จ การประเมินควรได้รับการตรวจสอบประเมินอย่างต่อเนื่องทุกปีโดยฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เพื่อปรับแผนการอบรมหรือปรับปรุงระบบแรงจูงใจให้เหมาะสม

จากตารางรูปที่ 5 พบว่าการประเมินภาพรวมขององค์กรควรประกอบด้วยหัวข้อการประเมิน, ผู้ถูกประเมิน, ผลการประเมิน, ปัญหาและอุปสรรค, กิจกรรมการปรับปรุง และระยะเวลาการดำเนินการ ซึ่งต้องชี้แจ้งและประเมินพนักงานเป็นระยะ และติดตามผลการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การประเมินผลการบริหารภายในองค์กร

            การประเมินผลการบริหารภายในองค์กรเป็นการมุ่งเน้นถึงกระบวนการปฏิบัติงาน, ความสัมพันธ์ของปัจจัยที่ผลักดันให้การดำเนินอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ การประเมินผลอาจสุ่มสัมภาษณ์หรือให้อิสระในการประเมินโดยพนักงานเอง การประเมินควรครอบคลุมทุกหน่วยงานและหาค่าเฉลี่ย บางครั้งอาจแยกเป็นแต่ละหน่วยงาน เพื่อนำข้อมูลไปใช้วิเคราะห์หาวิธีการปรับปรุงที่เหมาะสมกับสภาพการแข่งขัน, โครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กร

 

 

            จากตารางที่ 6 พบว่าหัวข้อการประเมินที่สำคัญควรประกอบด้วยการปฏิบัติงาน, ความรวดเร็วในการตัดสินใจ, การมอบหมายงาน, รูปแบบการบริหาร, ระบบสารสนเทศ, ความปลอดภัยและชีวอนามัย, เทคโนโลยี, สวัสดิการการ, การประเมินผลการปฏิบัติงาน และระบบแรงจูงใจ หากผลการประเมินต่ำกว่า ระดับ 7 ควรต้องเร่งแก้ไขปรับปรุงโดยด่วน

 

การประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงาน

            การประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นการเรียนรู้ทัศนคติและพฤติกรรมของการมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร หากพนักงานตอบสนองด้วยการมีส่วนร่วมอย่างจริงจังจะเร่งสร้างความแตกต่างให้กับองค์กรที่มองเห็นได้อย่างชัดเจน

            การมีส่วนร่วมของพนักงานจะทำให้การแก้ไขปัญหาได้ตรงประเด็นและรวดเร็ว เพราะพนักงานจะเป็นผู้ที่เรียนรู้ปัญหาโดยตรง การปรับปรุงจึงควรให้พนักงานเป็นศูนย์กลางการปรับปรุงโดยผู้จัดการจะต้องให้การช่วยเหลือด้านทรัพยากรอย่างถูกต้องและเหมาะสม

            จากตารางที่ 7 พบว่าการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานควรเน้นที่การปรับปรุงงาน, ระบบการเสนอแนะ และกิจกรรมคุณภาพ การบริหารการมีส่วนร่วมต้องทำร่วมกันทั่วทั้งองค์กร

 

            หากผลการประเมินมีค่าต่ำจะสะท้อนให้เห็นความด้อยประสิทธิภาพของการฝึกอบรม และการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ ผลของการประเมินควรส่งมอบให้กับผู้จัดการแต่ละหน่วยงานเพื่อดำเนินการปรับปรุงร่วมกับพนักงานและฝ่ายทรัพยากรมนุษย์

การประเมินระบบการฝึกอบรม

            การประเมินระบบการฝึกอบรมเป็นการสะท้อนถึงปัจจัยสำคัญที่พนักงานแต่ละหน่วยงาน และแต่ละระดับขั้นต้องเรียนรู้และเข้าใจ เพื่อสามารถนำไปประยุกต์ใช้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผล

            การออกแบบการฝึกอบรมต้องเหมาะสมกับพนักงานแต่ละระดับ ตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติงาน, หัวหน้างาน, ซุปเปอร์ไวเซอร์ และผู้จัดการ โดยกำหนดหัวข้อการฝึกอบรมที่จำเป็นและประเมินสัดส่วนพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างชัดเจนเพื่อจัดแผนการอบรมอย่างเป็นระบบ

                การฝึกอบรมต้องระบุหัวข้อให้ชัดเจนสำหรับพนักงานแต่ละคน การวางแผนการฝึกอบรมสามารถวางแผนต่อเนื่องถึงความก้าวหน้าในสายงาน (Career path) พนักงานจะได้ทุ่มเทอย่างเต็มที่เพราะมีเป้าหมายที่ชัดเจนจากฝ่ายบริหาร

            จากตารางที่ 8 พบว่าการฝึกอบรมพนักงานสายการผลิตควรประกอบด้วยความรู้ในงานที่รับผิดชอบ, ทักษะการเป็นผู้นำ, ทักษะการแก้ปัญหา, ทักษะการตัดสินใจ, ทักษะการสร้างทีมงาน, การวิเคราะห์ทางสถิติ และความปลอดภัย บางหัวข้อพนักงานต้องได้รับการฝึกอบรมทุกคนก่อนเริ่มงาน ซึ่งก็คือความปลอดภัย และความรู้ในงานที่รับผิดชอบ หรือบางหัวข้ออาจยอมรับได้ที่ระดับ 21 – 40% ซึ่งก็คือ ทักษะการเป็นผู้นำ, ทักษะการแก้ไขปัญหา และทักษะการตัดสินใจ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับแต่ละหน่วยงาน, รูปแบบการบริหาร หรืองบประมาณการฝึกอบรม

 

การประเมินการเข้าถึงข้อมูลของพนักงาน

            การประเมินการเข้าถึงข้อมูลของพนักงานเป็นประเมินขอบเขตหน้าที่ของพนักงานเพื่อรับรู้ข้อมูลหรือสารสนเทศ ข้อมูลเป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับการตัดสินใจ หากพนักงานเข้าใจนโยบาย, เป้าหมาย หรือแผนงานของหน่วยงานจะทำให้การปฏิบัติงานมีความคล่องตัวและสามารถตัดสินใจได้ทันที

                ผลการประเมินการเข้าถึงข้อมูลจะบ่งชี้ให้เห็นประสิทธิภาพของการสื่อสารและระบบสารสนเทศภายในองค์กร แต่ต้องเข้าใจถึงข้อจำกัดการเข้าถึงข้อมูลของพนักงานแต่ละบุคคลด้วย

            จากตารางที่ 9 พบว่าองค์กรให้ความสำคัญกับผลประกอบการขององค์กร, ข่าวสารขององค์กร, ผลการดำเนินงานของหน่วยงานตนเอง, เป้าหมายและแผนงานของหน่วยงานตนเอง, และเกณฑ์และผลการประเมินผล บางหัวข้อพนักงานต้องเข้าถึงข้อมูลได้ทุกคน เช่น ข่าวสารขององค์กร, เป้าหมายและแผนงานของหน่วยงานตนเอง เป็นต้น บางหัวข้อที่พนักงานไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลได้ควรต้องชี้แจงให้พนักงานทราบเพื่อลดความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้นได้

 

การประเมินการจ่ายเงินเดือน

            การประเมินการจ่ายเงินเดือนเป็นการประเมินความสำคัญของงานหรือนโยบายขององค์กรในการจ่ายเงินเดือนมีหลายประเภทขึ้นอยู่กับตำแหน่ง, ความชำนาญเฉพาะทาง, ความรู้, ผลการทำงาน หรือเวลาในการทำงาน การจ่ายเงินเดือนเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งสำหรับการสร้างแรงจูงใจในการปรับเลื่อนขั้นหรือตำแหน่ง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับรูปแบบการบริหาร, โครงสร้างค่าใช้จ่าย หรือประเภทธุรกิจ

 

            จากตารางที่ 10 พบว่าการจ่ายเงินเดือนสามารถแบ่งได้เป็นเงินเดือนตามผลประกอบการ (เช่น ผู้บริหาร), เงินเดือนคงที่ (เช่น ผู้จัดการ), เงินเดือนคงที่ + ค่าความรู้เฉพาะทาง (เช่น วิศวกร), เงินเดือนคงที่ + OT (เช่น พนักงานสำนักงาน), เงินเดือนคงที่ + คอมมิชชั่น (เช่น พนักงานขาย), เงินเดือนตามปริมาณการผลิต (เช่น พนักงานในสายการผลิต) และเงินเดือนตามวันที่ทำงาน (เช่น เสมียน) การเลือกประเภทการจ่ายเงินเดือนต้องคำนึงถึงความสามารถเชิงการแข่งขันและแรงจูงใจเป็นสำคัญ

            ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่ออัตราค่าจ้างหรือเงินเดือนประกอบด้วย 2 ส่วนหลัก คือ

1.       ปัจจัยภายในองค์กร ประกอบด้วย

1.1    นโยบายอัตราค่าจ้างขององค์กร

1.2    มูลค่าหรือผลที่คาดหวังจากงาน

1.3    ความรู้ความสามารถของพนักงาน

1.4    บุคลิกหรือทักษะความชำนาญเฉพาะด้าน

1.5    ความต้องการเร่งด่วน

2.       ปัจจัยภายนอกองค์กร ประกอบด้วย

2.1    ข้อกำหนดหรือกฎหมายของชุมชน

2.2    ความต้องการของตลาดแรงงาน

2.3    อัตราค่าจ้างโดยเฉลี่ยของตลาดแรงงาน

2.4    อัตราค่าครองชีพ

2.5    ประเภทหรือวัฏจักรของธุรกิจหรืออุตสาหกรรม

            การบริหารโครงสร้างเงินเดือนเพื่อใช้ควบคุมระดับเงินเดือนของพนักงานแต่ละระดับงานที่แปรผันตามความสำคัญของงานที่สามารถจัดแบ่งเป็นกลุ่ม ซึ่งมีระดับอัตราค่าจ้างขั้นต่ำและเพดานของแต่ละกลุ่มเพื่อปรับเงินเดือนและบริหารแรงจูงใจสำหรับพนักงานแต่ละกลุ่มได้ มีลักษณะดังรูปที่ 9

 

การประเมินผลงานพนักงาน (Employee evaluation)

            การประเมินผลงานพนักงานเป็นหน้าที่สำคัญอย่างหนึ่งของผู้จัดการและฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งการประเมินผลงานนั้นต้องชัดเจนและตรงไปตรงมา ดังนั้นจึงควรกำหนดแบบประเมินผลงานที่แน่นอนที่มีรายละเอียดการประเมินที่ได้ทำความเข้าใจร่วมกับพนักงานก่อนการประเมินผลงานทุกครั้ง

                เมื่อประเมินผลงานแล้วควรทำการพูดคุยและตอบข้อสงสัยของการประเมิน เพื่อเป็นแนวทางการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมแลสร้างสรรค์ผลงานให้ดียิ่งขึ้น การชี้แจ้งผลการประเมินงานควรดำเนินการเป็นส่วนตัวให้พนักงานได้สอบถามได้อย่างเป็นกันเอง โดยเป้าหมายของการชี้แจ้งนี้จะต้องสร้างแรงจูงใจให้ต้องการปรับปรุงตัวเองและระบบงานให้ดียิ่งขึ้น การสร้างความเข้าใจให้ตรงกันระหว่างผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินนั้นอาจจะทำให้เกิดช่องว่างของความรู้สึกว่าการประเมินเที่ยงธรรมถูกต้องหรือไม่ ดังนั้นการประเมินผลงานสองทางจึงเป็นสิ่งที่ควรนำมาประยุกต์ใช้ นั่นคือ พนักงานควรประเมินผลงานของตัวเองและหัวหน้างานประเมินผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นการลดความคลางแคลงใจ

         การประเมินผลงานของพนักงานต่อส่งผลต่อเนื่องให้กับกระบวนการฝึกอบรม เพื่อเพิ่มศักยภาพของพนักงานให้เต็มที่ และเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร

            การบริหารการประเมินเป็นการบริหารเชิงกลยุทธ์เพื่อความสำเร็จที่ยั่งยืนและมั่นคง การปรับปรุงผลการปฏิบัติงานต้องผลักดันความสำเร็จขององค์กรและความคาดหวังของผู้ปฏิบัติงาน ด้วยการสร้างระบบแรงจูงใจที่เหมาะสมและสามารถพัฒนาขีดความสามารถของพนักงาน

            ปัจจัยที่มีผลต่อผลการปฏิบัติงาน ประกอบด้วย

1.       ปัจจัยส่วนบุคคล เช่น ความรู้, ความสามารถ, ทักษะ, แรงจูงใจ, ความคาดหวัง, เป้าหมายของการทำงาน, ภาระความรับผิดชอบ, ทัศนคติต่องาน เป็นต้น

2.       ปัจจัยด้านระบบและโครงสร้าง หากองค์กรมีระบบการบริหารงานหรือสิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับการปฏิบัติงานที่ดี ผลงานจะมีประสิทธิภาพและตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว เช่น การมอบหมายความรับผิดชอบ (Empowerment), อำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจ เป็นต้น

3.       ปัจจัยด้านความเป็นผู้นำ ต้องได้รับการสนับสนุน, การสอนงานจากผู้จัดการหรือหัวหน้างานอย่างต่อเนื่อง

4.       ปัจจัยด้านทีมงาน ความร่วมมือของเพื่อนร่วมงาน, หัวหน้างาน และลูกน้องเป็นองค์ประกอบของการทำงานเป็นทีมที่สำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนและผลักดันผลงานที่ดี

5.       ปัจจัยแวดล้อม  ประกอบด้วยปัจจัยภายในองค์กร เช่น ความกดดันในการทำงาน, การปรับเปลี่ยนระบบหรือโครงสร้างองค์กร, วัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น และปัจจัยภายนอกองค์กร เช่น สภาพทางเศรษฐกิจ, ภาวะการตกงาน เป็นต้น

 

การประเมินการบริหารการปฏิบัติงานของพนักงาน

                การประเมินการบริหารการปฏิบัติงานของพนักงาน เป็นการประเมินพนักงานแต่ละระดับขั้นเพื่อประสิทธิภาพการปฏิบัติงานที่แตกต่างกัน ดังรูปที่ 11

            ทักษะที่จำเป็นเพื่อสร้างความได้เปรียบ (Competency) ของผู้บริหารควรประกอบด้วยความเป็นผู้นำ, ความสามารถเชิงกลยุทธ์, ความสามารถในการประสานงานและจูงใจ, ความสามารถในการวางแผน, ความสามารถในการบริหารและควบคุม เป็นต้น สำหรับวิศวกรควรประกอบด้วยความรู้ความสามารถเฉพาะทาง, ความสามารถในการคิดค้นสร้างสรรค์, ความสามารถในการวิเคราะห์, ความสามารถในการตัดสินใจ, ความสามารถในการสื่อสาร เป็นต้น สำหรับพนักงานควรประกอบด้วยความยืดหยุ่นในการทำงาน, การทำงานเป็นทีม, ความสามารถในการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า เป็นต้น

แผนการพัฒนาความรู้ความสามารถส่วนบุคคล (Personal development plan)

            การพัฒนาความรู้ความสามารถส่วนบุคคลของพนักงานเป็นสิ่งจำเป็น เมื่อพนักงานได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานแล้วจะได้เรียนรู้ถึงจุดอ่อนที่ต้องปรับปรุง จึงต้องวางแผนการฝึกอบรมหรือการศึกษาด้วยตนเองเพื่อนำไปใช้ในการพัฒนาระบบงานและกระบวนการทำงานให้ดียิ่งขึ้น

            การวางแผนพัฒนาความรู้ความสามารถส่วนบุคคลนี้ พนักงานควรเป็นผู้กำหนดและปรึกษาร่วมกับหัวหน้างานหรือผู้จัดการ เพื่อที่จะสามารถบรรลุผลตามเป้าหมายร่วมกันของพนักงานและองค์กร

 

 

          จากตารางที่ 11 พบว่าสิ่งสำคัญที่เป็นผลลัพธ์ของการพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานคือ ทักษะหรือความเชี่ยวชาญที่ได้รับจาการเรียนรู้ ซึ่งอาจได้รับจากการอบรม, การเรียนรู้ด้วยตนเอง, การเรียนรู้ทางไกล หรือการศึกษาต่อ และทักษะหรือความเชี่ยวชาญจะทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างไรและต้องใช้เวลานานเท่าไร

 

การทบทวนประเมินผล (Evaluation Review)

            การทบทวนประเมินผลของการประเมินต่างหัวข้อต่างๆที่กล่าวมานั้นต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และควรมีการจัดประชุมชี้แจงความคืบหน้าของแต่ละกิจกรรมทุก 3 เดือน ซึ่งทำให้เกิดการเรียนรู้อย่างทั่วถึงและทั่วทั้งองค์กร

การประเมินผลงานของแรงงานทางอ้อม (Indirect labor evaluation)

            แรงงานทางอ้อม หมายถึง พนักงานที่ไม่ได้ทำการผลิตสินค้าหรือให้บริการโดยตรง เช่น พนักงานด้านการตลาด, การเงิน, ทรัพยากรมนุษย์, วิศวกรรม, สารสนเทศ, จัดซื้อจัดหา, ประกันคุณภาพ, เป็นต้น การประเมินผลงานจึงควรมุ่งเน้นการปรับเปลี่ยนหรือปรับปรุงพัฒนาองค์กร

           การประเมินผลงานของแรงงานทางอ้อมควรเริ่มต้นด้วยการประเมินพนักงานระดับหัวหน้างาน, วิศวกรหรือผู้จัดการ ซึ่งผลลัพธ์ของการปฏิบัติจะมีผลโดยตรงต่อการบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของแผนก, ฝ่าย และองค์กร

            จากตารางที่ 12 เป็นการประเมินผลงานของวิศวกร การกำหนดหัวข้อการประเมินต้องสอดคล้องกับหน้าที่หรือความรับผิดชอบ และขีดความสามารถของพนักงาน โดยที่หัวข้อการประเมินต้องสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์และการบริการได้ เช่น ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และพัฒนาระบบงาน, ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาของกระบวนการ เป็นต้น

            การประเมินผลงานที่ดีควรกำหนดเป็นดัชนีชี้วัดที่เป็นตัวเลขให้ชัดเจน เช่น การกำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ท้าทาย และการดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด (เช่น ปรับลดเวลาการประกอบชิ้นส่วน A = 20%, ลดของเสียในกระบวนการผลิต = 30%, ลดต้นทุนวัตถุดิบ = 5%) แต่บางหัวข้อการประเมินไม่สามารถกำหนดเป็นตัวเลขได้ เช่น ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และพัฒนาระบบงาน, การวางแผนและตรวจสอบติดตามการปฏิบัติงาน หรือความสามารถในการตัดสินใจ ดังนั้นการประเมินจึงต้องอาศัยการสังเกตจากการปฏิบัติงานและผลงานโดยหัวหน้างาน อย่างไรก็ตามการประเมินอาจเกิดความลำเอียงมีอคติทำให้ผลประเมินไม่ได้สะท้อนผลงานที่แท้จริง จึงควรแก้ไขด้วยการประเมินแบบ 360 องศา หรืออย่างน้อยก็ควรใช้การประเมินแบบสองทาง

            การประเมินแบบสองทาง คือ หัวหน้างานประเมินลูกน้องและลูกน้องต้องประเมินตัวเอง แล้วนำผลการประเมินมาพูดคุยกันเพื่อให้คะแนนที่เป็นฉันทามติด้วยเหตุผลทั้งสองฝ่าย มีผลดีต่อสัมพันธภาพระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้อง และช่วยพัฒนาการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น

            อีกหนึ่งตัวอย่างของการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานที่ต้องกำหนดวัตถุประสงค์ และดัชนีชี้วัดให้ชัดเจน รวมทั้งบ่งชี้ทักษะที่เสริมสร้างประสิทธิภาพการทำงาน และการดำเนินการเพื่อเสริมสร้างทักษะดังกล่าว ซึ่งต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน

            จากตารางที่ 13 พบว่าตัวอย่างการประเมินการปฏิบัติงานนี้จะวัดผลได้ง่ายเพราะกำหนดด้วยดัชนีชี้วัด แต่มีจุดด้อยที่เป็นการประเมินผลเพียงบางหัวข้อซึ่งไม่ครอบคลุมทุกมิติเหมือนตารางที่ 12 ผลที่ได้รับจากการประเมินสามารถยอมรับได้ง่ายเพราะได้สะท้อนออกมาด้วยตัวเลขที่ชัดเจน

 

การประเมินผลงานของพนักงานทางตรง (Direct labor evaluation)

            การประเมินผลงานของพนักงานทางตรง คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานระดับปฏิบัติการที่ทำหน้าที่ผลิตหรือประกอบสินค้า การประเมินผลงานควรกำหนดแนวทางเป็น 5 ส่วน คือ

1.       การประเมินทักษะความรู้ในการทำงาน หมายถึง การประเมินขีดความสามารถของพนักงาน เช่น ความเร็วในการทำงาน, ความเข้าใจขั้นตอนการทำงาน, ปริมาณของเสีย เป็นต้น ซึ่งเป็นการประเมินรายบุคคล หัวข้อและน้ำหนักการประเมินอาจกำหนดดังตารางที่ 14

 

การประเมินทักษะความรู้ในการทำงาน ควรกำหนดค่ามาตรฐานของการประเมินอย่างชัดเจนเพื่อให้ง่ายและสะดวกต่อการประเมินผลการทำงาน การประเมินความเร็วการทำงานอาจอ้างอิงจากอัตราปรับค่าการทำงาน (Rating) หัวหน้างานควรทำการสุ่มตรวจวัดอัตราปรับค่าการทำงานของพนักงานอย่างสม่ำเสมอ จึงไม่ควรสุ่มเพียงครั้งเดียวเพราะจะมีความเบี่ยงเบนค่อนข้างสูง แต่ควรสุ่มตรวจสอบหลายครั้ง อัตราปรับค่าการทำงานและเกรดอาจกำหนดดังตารางที่ 15

        สำหรับปริมาณของเสียของกระบวนการ อาจใช้ตัวดัชนีวัดค่ามาตรฐานของปีที่ผ่านมาเป็นเกณฑ์การพิจารณา หากอัตราปริมาณของเสียปีที่ผ่านมาเท่ากับ 0.05% อาจกำหนดเป็นค่ากลางเท่ากับเกรด C อัตราปริมาณของเสียและเกรดอาจกำหนดดังตารางที่ 16

 

 

        อัตราปริมาณของเสียอาจกำหนดจากปริมาณของเสียจากตลาด (Market claim) หรือของเสียที่ตรวจพบภายในกระบวนการ (In process) การตรวจพบของเสียที่เกิดขึ้นภายในกระบวนการผลิตควรเพิ่มคะแนนพิเศษให้กับผู้ที่ตรวจพบ เพื่อช่วยลดของเสียหลุดรอดไปถึงลูกค้า (ลูกค้าภายในหมายถึงพนักงานคนถัดไป) อัตราปริมาณของเสียของอาจปรับค่าให้ท้าทายมากขึ้น โดยการกำหนดลดอัตราของเสียให้น้อยลงอีก 10% ก่อนที่จะกำหนดเป็นเกรดในแต่ละช่วง

        สำหรับการประเมินความเข้าใจขั้นตอนการทำงานหรือระบบการทำงาน อาจใช้วิธีการทำแบบทดสอบ, การสอบถาม, การประเมินผลงาน หรือการปฏิบัติงานจริงโดยหัวหน้างาน และผู้จัดการควรตรวจสอบผลการประเมินเพื่อป้องกันความลำเอียงหรืออคติของหัวหน้างาน

 

2.   การประเมินผลลัพธ์ของการทำงาน หมายถึง การประเมินผลผลิตที่ได้จากกระบวนการผลิต, ปริมาณของเสียที่เกิดขึ้นจากการผลิต, เวลาสูญเสียของกระบวนการผลิต, ประสิทธิภาพการส่งมอบทันต่อความต้องการของลูกค้า การประเมินผลการทำงานอาจประเมินโดยรวมทั้งกระบวนการผลิต, ไลน์การผลิต หรือหน่วยงานการผลิต หัวข้อและน้ำหนักการประเมินอาจกำหนดดังตารางที่ 17

3.       การประเมินทัศนคติต่อการทำงาน หมายถึง ความพึงพอใจในการทำงาน, การทำงานเป็นทีมและการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน, การแต่งกายถูกระเบียบ หรือการให้ความร่วมมือกับองค์กร

4.       การประเมินผลการปรับปรุงการทำงาน หมายถึง การปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพ, การมีส่วนร่วม หรือความร่วมมือในการปรับปรุงพัฒนาระบบการทำงาน

5.       การประเมินการมาทำงาน หมายถึง พนักงานมาทำงานเป็นประจำ, ไม่ขาด, ลา หรือมาสาย

            การกำหนดหัวข้อและน้ำหนักของการประเมินผลงานของพนักงานทางตรงที่แบ่งออกเป็น 5 ส่วน อาจกำหนดดังตารางที่ 18

 

            อีกหนึ่งตัวอย่างของการประเมินผลการทำงานที่กำหนดหัวข้อและคะแนนตามตารางที่ 19 ซึ่งมีเกณฑ์การประเมินที่ชัดเจนและกำหนดไว้ข้างล่างตาราง การเริ่มต้นการประเมินจะกำหนดให้คะแนนเต็มทุกหัวข้อ แต่จะหักคะแนนตามเปอร์เซ็นต์ของคะแนนตามที่กำหนดไว้

เกณฑ์การประเมินผลการมาทำงาน เช่น

1.       การขาดงานโดยไม่แจ้งให้ทราบล่วงหน้า หัก 5%

2.       การเข้างานสาย หัก 1%

เกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงาน เช่น

1.       ปริมาณการผลิตไม่ได้ตามแผนการผลิตรายวัน หัก 1%

2.       การผลิตมีปัญหาด้านคุณภาพที่เกิดจากกระบวนการทำงาน หัก 1%

3.       พนักงานไม่ปฏิบัติงานตามคู่มือการทำงาน (WI) หัก 2%

เกณฑ์การประเมินการทำงานบรรลุเป้าหมาย เช่น

1.       การเคลมจากลูกค้า (Market claim) หัก 10%

2.       การเกิดปัญหาคุณภาพจากการผลิต หัก 5%

เกณฑ์การประเมินการปฏิบัติงานตามนโยบาลความปลอดภัย เช่น

1.       ไม่สวมใส่อุปกรณ์ความปลอดภัย หัก 2%

2.       เกิดอุบัติเหตุจากความประมาทพลั้งเผลอ หัก 5%

เกณฑ์การประเมินการปฏิบัติตามกฎระเบียบบริษัท เช่น

1.       การแต่งกายไม่สุภาพ หัก 2%

2.       การได้รับคำเตือนในการปฏิบัติตนไม่เหมาะสม หัก 5%

เกณฑ์การประเมินการให้ความร่วมมือในกิจกรรมของบริษัท เช่น

1.       การไม่เข้าร่วมกิจกรรมการฝึกอบรม หัก 2%

2.       การไม่เข้าร่วมกิจกรรมการปรับปรุงงาน หัก 2%

การกำหนดแผนสร้างแรงจูงใจ (Incentive plan)

            การสร้างแรงจูงใจเป็นกลยุทธ์เพิ่มขวัญกำลังใจในการทำงานสำหรับพนักงาน โดยคาดหวังผลลัพธ์ของผลิตภาพ, คุณภาพ, ต้นทุน, การจัดส่ง และความปลอดภัยที่ดีขึ้น แผนสร้างแรงจูงใจสามารถแบ่งได้เป็น 3 ประเภท คือ

1.       การสร้างแรงจูงใจส่วนบุคคล (Individual-based plan) คือ การสร้างแรงจูงใจสำหรับคนที่มีความสามารถในการผลิต (Performance), ทักษะ (Skill) และความร่วมมือ (Cooperation)

        การสร้างแรงจูงใจด้านความสามารถในการผลิต วัดได้จากอัตราการผลิต (Piece rate) ซึ่งเป็นวิธีการเพิ่มผลิตภาพ หากผลิตได้มากก็จะได้รับผลตอบแทนมากขึ้น

        การสร้างแรงจูงใจด้านทักษะ เป็นวิธีการปรับเพิ่มทักษะการทำงานของพนักงานสำหรับงานที่มีความสำคัญ และมีผลกระทบโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เช่น พนักงานเชื่อมท่อทองแดงสำหรับเครื่องทำความเย็น ควรได้รับผลตอบแทนมากขึ้นจากการมีทักษะพิเศษ

        การสร้างแรงจูงใจด้านความร่วมมือ เป็นวิธีการประเมินความร่วมมือของพนักงานในการดำเนินกิจกรรมของบริษัทหรือการมาทำงานสม่ำเสมอ ซึ่งควรกำหนดเป็นคะแนน เช่น พนักงาน A ร่วมกิจกรรมการปรับปรุงงานและประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย ได้ 20 คะแนน, การมาทำงานสม่ำเสมอไม่ขาดงานเป็นเวลา 1 ปี ได้ 10 คะแนน และอื่นๆ เมื่อได้ 100 คะแนนอาจได้รับเงินเดือนเพิ่มสำหรับเดือนนั้น

2.       การสร้างแรงจูงใจสำหรับทีมงาน (Team-based plan) คือ การสร้างแรงจูงใจที่มุ่งเน้นการทำงานเป็นทีมสำหรับการแก้ไขปัญหาการผลิต, การบริหาร หรือการบริการ เช่น แผนกผลิต A สามารถผลิตชิ้นงานได้ 10,000 ชิ้นต่อวัน, แผนกผลิต B ควบคุมระดับของเสีย 0.01% เป็นระยะเวลา 3 เดือนติดต่อกัน, หน่วยงานการตลาดเพิ่มส่วนแบ่งตลาดได้ 5% เป็นต้น

 

3.       การสร้างแรงจูงใจสำหรับกลุ่มงาน (Group-based plan) คือ การสร้างแรงจูงใจที่มุ่งเน้นระดับผู้บริหารที่สามารถดำเนินกิจการได้ผลกำไรมากกว่าแผนที่วางไว้ ซึ่งจะเพิ่มโบนัสพิเศษสำหรับผู้บริหาร

การสร้างแรงจูงใจ

1.       การกำหนดเป้าหมาย (Goal setting)

2.       การวิเคราะห์ความเสมอภาค (Equity analysis)

3.       การพิจารณาความคาดหวัง (Expectancy consideration)

4.       การศึกษาถึงพฤติกรรมการเรียนรู้ (Learning behavior studying)

5.       การออกแบบงาน (Job design)

6.       การจ่ายค่าตอบแทน ที่ควรให้ความสำคัญกับสมการต่อไปนี้

            จ่ายตามผลงาน + จ่ายสำหรับผลงานที่คาดว่าจะสำเร็จในอนาคต = ค่าตอบแทน

การประเมินกระบวนการผลิต (Process evaluation)

            การประเมินกระบวนการผลิตเป็นการติดตามและตรวจสอบ เพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตให้มีประสิทธิภาพที่ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ โดยใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า

การวิเคราะห์เวลาสูญเสีย (Loss time analysis)

            การวิเคราะห์เวลาสูญเสียเป็นเครื่องมือที่เก็บรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์เวลาสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต เพื่อกำหนดแนวทางหรือมาตรฐานการแก้ไขป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาซ้ำซ้อน ดังรูปที่ 12

 

 

            การวิเคราะห์เวลาสูญเสียยังถือได้ว่าเป็นการตรวจสอบประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต หรือไลน์การผลิต เนื่องจากค่าประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตเป็นผลต่างระหว่างเปอร์เซ็นต์ความสูญเสียกับค่า 100% ซึ่งก็คือ

            ประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต = 100 - % ความสูญเสีย

            เช่น เดือนกุมภาพันธ์พบว่ามี % ความสูญเสียเท่ากับ 14.2% จะได้ว่า

            ประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตเท่ากับ 85.8% (100 – 14.2)

            การกำหนดมาตรการแก้ไขป้องกันควรพิจารณา 3 หัวข้อหลักของต้นเหตุความสูญเสียก่อนเพราะส่วนใหญ่แล้วหากสามารถแก้ไขปัญหาหลักเหล่านี้ได้ จะได้สามารถลดความสูญเสียได้ถึง 80%

ประสิทธิภาพกำลังคน (Man Power Efficiency)

            ประสิทธิภาพกำลังคน คือ การวัดประสิทธิภาพการใช้กำลังคนได้เหมาะสมกับภาระงานหรือไม่ ซึ่งประกอบด้วย 3 ค่า คือ

1.        อัตราการมาทำงาน (Attendance Ratio) คือ อัตราส่วนจำนวนพนักงานที่มาทำงานต่อจำนวนพนักงานทั้งหมด  หากอัตราส่วนนี้มีค่าสูงแสดงว่าสุขภาพร่างกาย, ขวัญกำลังใจ, สภาพการทำงาน, สิ่งแวดล้อมการทำงาน หรือ สวัสดิการอยู่ในเกณฑ์ที่ดีมาก แต่ถ้าอัตราส่วนนี้มีค่าต่ำแสดงว่าฝ่ายบริหารต้องทบทวนปัจจัยต่างๆใหม่อีกครั้ง

        อัตราส่วนการมาทำงาน =  จำนวนพนักงานที่มาทำงาน
                                                  จำนวนพนักงานทั้งหมด
        อัตราการมาทำงาน คือ อัตราส่วนแสดงการมาทำงานของพนักงาน แบ่งเป็น 2 กรณี คือ
        1.     อัตราการมาทำงานของพนักงานเป็นรายบุคคล
                            อัตราการมาทำงาน  =  จำนวนวันที่พนักงานมาทำงาน
                                                                    จำนวนวันทำงานทั้งหมด
       เช่น บริษัท A มีวันทำงาน 20 วันต่อเดือน นาย ก. มาทำงาน 19 วัน อัตราการมาทำงานของนาย ก. เท่ากับ 95%
       2.     อัตราการมาทำงานของพนักงานของหน่วยงาน
                            อัตราการมาทำงาน  =  จำนวนพนักงานที่มาทำงาน
                                                                    จำนวนพนักงานทั้งหมด
       เช่น แผนก ก. มีพนักงานทั้งหมด 20 คน พนักงานมาทำงาน 18 คนอัตราการมาทำงานของแผนก ก. เท่ากับ 90%
                อัตราการมาทำงานนี้ จะแสดงให้ทราบถึงความขยันตั้งใจในการมาทำงานของพนักงาน เพื่อใช้ในการประเมินการปรับเงินเดือนพนักงาน หรือการจัดเตรียมพนักงานสำรองไว้ทดแทนพนักงานที่ไม่มาทำงาน
                    อัตราส่วนนี้เหมาะที่จะใช้สำหรับแรงงานทางตรง
2.        อัตราการปฏิบัติงานที่แท้จริง (Actual Work Ratio) คือ อัตราส่วนของเวลาที่อยู่ในสถานที่ทำงาน (Work Hour) ลบด้วยเวลาสูญเสีย (Loss time) ทั้งหมดหารด้วยเวลาที่อยู่ในสถานที่ทำงาน (Work Hour) หากอัตราส่วนนี้มีค่าสูงแสดงว่าระบบการผลิตหรือขบวนการผลิตมีประสิทธิภาพสูง แต่ถ้าอัตราส่วนนี้มีค่าต่ำแสดงว่ากิจกรรมการปรับปรุงงานยังไม่ได้รับการพัฒนาเท่าที่ควร
               อัตราการปฏิบัติงานที่แท้จริง =  เวลาที่อยู่ในสถานที่ทำงาน – เวลาสูญเสีย

                                                               เวลาที่อยู่ในสถานที่ทำงาน

            3.        อัตราประสิทธิภาพการทำงาน (Work Efficiency) คือ อัตราส่วนของเวลาภาระงานมาตรฐาน (Work Load : TS x ปริมาณการผลิต) หารด้วยเวลาที่อยู่ในสถานที่ทำงาน (Work Hour) ลบด้วยเวลาสูญเสีย (Loss time) หากอัตราส่วนนี้มีค่าสูงมากกว่า 100% แสดงว่าเวลามาตรฐานให้ค่าสูงเกินไป หากสูงแต่ไม่มากกว่า 100% แสดงว่า ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานดีเยี่ยม ซึ่งหมายถึงระบบการบริหารการผลิตที่ดี หรือมีระบบแรงจูงใจ(Incentive system) นอกจากนี้อาจจะเกิดจากเวลาสูญเสียมีมาก แต่ถ้าอัตราส่วนนี้มีค่าต่ำแสดงว่าฝ่ายบริหารต้องปรับปรุงขบวนการผลิตให้ดีขึ้น
   อัตราประสิทธิภาพการทำงาน =            เวลาภาระงานมาตรฐาน               
                                                   เวลาที่อยู่ในสถานที่ทำงาน – เวลาสูญเสีย
       ดังนั้น ประสิทธิภาพกำลังคน เป็นผลคูณของ 3 ค่าข้างต้น              
ประสิทธิภาพกำลังคน = อัตราการมาทำงาน x อัตราการปฏิบัติงานที่แท้จริง x อัตราประสิทธิภาพการทำงาน

           

ประสิทธิภาพเครื่องจักรโดยรวม (Overall Equipment Efficiency: OEE)
            ประสิทธิภาพเครื่องจักรโดยรวม เป็นการวัดความสามารถในการทำงานของเครื่องจักรต่อหนึ่งหน่วยเวลาการทำงาน ซึ่งมีหน่วยเป็นเปอร์เซ็นต์ เช่น ค่า OEE ของเครื่องฉีดพลาสติก = 80% จะหมายความว่า ถ้าเครื่องจักรมี Cycle time = 90 วินาที เครื่องจักรควรจะฉีดชิ้นงานได้ 40 ชิ้น แต่เนื่องจากมีความสูญเสียเกิดขึ้น ดังนั้น จำนวนที่ยอมรับได้ คือ 32 ชิ้น
            ค่า OEE ประกอบด้วย 3 ค่า ดังนี้
1. ประสิทธิภาพของชั่วโมงการปฏิบัติงาน (Availability: E1) คือ สัดส่วนของชั่วโมงการปฏิบัติงานจริงต่อชั่วโมงการปฏิบัติงานทั้งหมด สามารถแทนด้วยสูตร ดังนี้
                            Availability = Calendar work hour – Break down – plan stoppage
                                                                            Calendar work hour
                            Calendar work hour  =  เวลาการปฏิบัติงานตามระเบียบบริษัท
                            Break down              =  เวลาหยุดเดินของเครื่องจักร ประกอบด้วย
                            1. ความสูญเสียจากการชำรุดเสียหาย
                            2. ความสูญเสียจากการปรับแต่งหรือเปลี่ยนรุ่น
                            3. ความสูญเสียจากการเปลี่ยนใบมีดหรืออะไหล่สำรองเครื่องจักร
                            4. ความสูญเสียจากการเริ่มเดินเครื่อง
                            5. อื่นๆ เช่น รอวัตถุดิบ รอพนักงาน รอการตรวจสอบ รอแผนการผลิต
            Plan stoppage         =  เวลาหยุดสำหรับ PM (Preventive Maintenance)

  2.     สมรรถภาพของเครื่องจักร (Rate of performance: E2) คือ การเปรียบเทียบเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานจริงกับเวลามาตรฐานการทำงาน
                   Rate of performance =   Actual cycle time per unit
                                                          Standard cycle time per unit
                          Actual cycle time per unit       =  รอบการทำงานจริง
                         Standard cycle time per unit  =  รอบการทำงานตามมาตรฐานที่กำหนด

3.      อัตราการเกิดของเสีย (Rate of quality: E3) คือ การเปรียบเทียบปริมาณของดีต่อปริมาณการผลิตทั้งหมด
                            Rate of quality =  Production q’ty – Rejection q’ty – Rework q’ty
                                                                                 Production q’ty
                            Production q’ty  =  ยอดการผลิต
                            Rejection q’ty     =  จำนวนของเสียที่ต้องทิ้ง
                            Rework q’ty        =  จำนวนของเสียที่ซ่อมได้

 

การบริหารทรัพยากรของกระบวนการผลิต (Resource management of process)

            การบริหารทรัพยากรของกระบวนการผลิต เป็นการมุ่งเน้นการบริหารประสิทธิภาพ, ปริมาณการผลิต และความสามารถของกระบวนการผลิตโดยให้ความสำคัญด้านเวลาการปฏิบัติงานของพนักงานระดับปฏิบัติการ (Direct labor) การประเมินการบริหารทรัพยากรของกระบวนการผลิตแบ่งได้ 3 ค่า ดังนี้
1.       อัตราประสิทธิภาพ (Efficiency ratio: ER) คือ การเปรียบเทียบชั่วโมงการผลิตตามแผนกับชั่วโมงการทำงาน

                อัตราประสิทธิภาพ = ชั่วโมงการผลิตตามแผน   x 100                                               ชั่วโมงการทำงาน

 

        อัตราประสิทธิภาพยิ่งมีค่ามากยิ่งดี แสดงว่ากระบวนการผลิตได้รับการบริหารด้านเวลาอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ได้ปริมาณตามแผนการผลิตด้วยเวลาที่ต่ำสุด

2.       อัตราการผลิต (Production ratio: PR) คือ การเปรียบเทียบชั่วโมงการผลิตที่ได้ปริมาณตามจริงกับชั่วโมงการผลิตตามแผน

                อัตราการผลิต = ชั่วโมงการผลิตที่ได้ปริมาณตามจริง   x 100                                         ชั่วโมงการผลิตตามแผน

               

        อัตราการผลิตยิ่งมีค่ามากยิ่งดี แสดงว่ากระบวนการผลิตได้รับการบริหารด้านการปฏิบัติงานของพนักงานระดับปฏิบัติการ, การดูแลเครื่องจักร, การจัดการวัสดุการผลิต และมาตรฐานการปฏิบัติงานเป็นอย่างดี จึงทำให้ปริมาณการผลิตตามจริงมากกว่าที่วางแผนไว้

3.       อัตราความสามารถ (Capacity ratio: CR) คือ การเปรียบเทียบชั่วโมงการผลิตตามแผนกับชั่วโมงการทำงาน

                อัตราความสามารถ = ชั่วโมงการผลิตที่ได้ปริมาณตามจริง   x 100                                                    ชั่วโมงการทำงาน

 

                อัตราความสามารถยิ่งมากยิ่งดี แสดงว่ากระบวนการผลิตได้รับการบริหารด้านเวลาอย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งการปฏิบัติงานของพนักงานระดับปฏิบัติการ, การดูแลเครื่องจักร, การจัดการวัสดุการผลิต และมาตรฐานการปฏิบัติงานเป็นอย่างดี
ผลของการประเมินองค์กร

            การประเมินองค์กรจะต้องช่วยปรับปรุงให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างทั่วถึง ซึ่งเป็นการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันอย่างมั่นคงและยั่งยืน

            หากการประเมินองค์กรไม่สามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง หรือปรับปรุงองค์กรที่มีความได้เปรียบ การประเมินผลก็ก่อให้เกิดความสูญเปล่าและเป็นการใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีคุณค่า จุดมุ่งหมายหนึ่งของการประเมินผลเพื่อให้องค์กรได้เรียนรู้และสร้างความได้เปรียบคู่แข่ง

จากรูปที่ 13 พบว่าหากองค์กรและคู่แข่งรู้อะไรที่เหมือนกัน จะต้องช่วงชิงโอกาสสร้างความได้เปรียบในด้านต่างๆ รวมทั้งการเรียนรู้ในสิ่งใหม่ การเรียนรู้ใหม่จะเกิดขึ้นได้จากการเรียนรู้ของพนักงาน ซึ่งเกิดจากการประเมินผลงาน, ดัชนีชี้วัด และระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ
            หากองค์กรและคู่แข่งต่างไม่รู้อะไรเหมือนกันก็จะไม่มีผลกระทบต่อกันและกัน แต่ต้องมุ่งเน้นการวิจัยและพัฒนาเพื่อสร้างความได้เปรียบ
            ทุกองค์กรต้องการเรียนรู้สิ่งที่คู่แข่งไม่รู้เพื่อรักษาความได้เปรียบอย่างต่อเนื่อง แต่หากองค์กรไม่รู้แต่คู่แข่งรู้หรือรู้ดีกว่าจะนำมาซึ่งความเสียเปรียบและความเสียหายต่อองค์กร
                ดังนั้นการประเมินองค์กรและการกำหนดรูปแบบการบริหารที่มีประสิทธิผลจะช่วยให้องค์กรปรับและเปลี่ยนเพื่อหลุดพ้นความเสียเปรียบได้

การประเมินผลของแต่ละกิจกรรม PQCDSM ด้วยค่า KPI (Key performance index)