5. Improvement [1/2]

Total Manufacturing Management

Improvement

การปรับปรุง

“การปรับปรุง คือ วิธีการเพื่อความอยู่รอดและประสบผลสำเร็จ”

 

            ความสะดวกในการเข้าถึงข้อมูลและเทคโนโลยีทำให้ธุรกิจขยายตัวและเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว จึงมีผลกระทบโดยตรงต่อการแข่งขันที่รุนแรงและเข้มข้นมากขึ้น ทุกหน่วยธุรกิจต้องเร่งพัฒนาปรับปรุงองค์กรให้เข็มแข็งเพื่อสร้างความสามารถและความได้เปรียบทางการแข่งขัน กิจกรรมการปรับปรุงจึงเป็นกลไกขับเคลื่อนที่สำคัญที่สร้างความมั่นคงและสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตามกลยุทธ์และวิธีการที่จะนำไปสู่ความสำเร็จไม่ใช่เรื่องง่ายนัก ดังนั้นการผลักดันกิจกรรมการปรับปรุงและการรักษากระบวนการให้มีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องจึงเป็นสิ่งที่สำคัญที่ต้องดำเนินการควบคู่กันไป

 

การปรับปรุง (Improvement)

            การปรับปรุง (Improvement) คือ กิจกรรมการเปลี่ยนแปลงเพื่อนำไปสู่สิ่งที่ดีกว่า (Changes for the better) ด้วยวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) หรือการเปลี่ยนแปลงด้วยนวัตกรรม (Innovation) ที่ก้าวล้ำทันสมัยและไม่เคยมีมาก่อน

            การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) หรือภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า Kaizen เป็นกระบวนการปรับปรุงที่ให้ความสำคัญกับการดำเนินการอย่างต่อเนื่องเป็นระบบ โดยเชื่อว่าการปรับปรุงที่ดีนั้นต้องปรับเปลี่ยนทีละเล็กทีละน้อยค่อยเป็นค่อยไปและการปรับปรุงไม่มีที่สิ้นสุดเพื่อให้เกิดการพัฒนาอย่างมั่นคงและสร้างความแข็งแรงให้กับองค์กรและประเทศชาติ

            การปรับปรุงงาน (Work Improvement) คือ การดำเนินการที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ด้านบวกต่อองค์กร เช่น การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของคน, เครื่องจักร, วัตถุดิบ และเงินลงทุน, การปรับปรุงขั้นตอนการจัดซื้อจัดหา, การนำเข้าวัตถุดิบให้ทันต่อความต้องการพอดี, การปรับลดปริมาณงานภายในกระบวนการไหล, การปรับลดจำนวนเอกสาร, การปรับลดค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน เป็นต้น

            การปรับปรุงงานที่ดีไม่จำเป็นต้องคาดหวังหรือเล็งผลเลิศของความสำเร็จ แต่ควรพิจารณาและให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงที่นำมาซึ่งสิ่งที่ดีกว่า กิจกรรมการปรับปรุงงานที่ดำเนินการแล้วจะสร้างสรรค์ประโยชน์ให้กับองค์กรควรดำเนินการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแก้ไขโดยทันที  และปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อก้าวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงด้วยความคิดที่เชื่อว่าไม่มีกระบวนการหรือระบบงานใดที่ดีที่สุด ดังนั้นการปรับปรุงจะเป็นกลไกสำหรับการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่าเสมอ

            การปรับปรุงงานต้องอาศัยความร่วมมือจากหลายหน่วยงานเพื่อการผลักดันกิจกรรมการปรับปรุงงาน กิจกรรมนี้ไม่ควรมอบหมายให้หน่วยงานหนึ่งหน่วยงานใดเป็นผู้รับผิดชอบโดยตรงแต่ควรถือว่าเป็นภารกิจหลักหนึ่งขององค์กร การปรับปรุงจะมีประสิทธิภาพเมื่อทุกคนในองค์กรร่วมกันทำงานและรักษากระบวนการไม่ให้เกิดการเบี่ยงเบน และสิ่งสำคัญที่ทุกคนควรถือปฏิบัติ คือ การเฝ้าสังเกตการณ์ความผิดปกติของกระบวนการเพื่อค้นหาแนวทางการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น

            การปรับปรุงกระบวนการ (Process improvement) คือ การศึกษากระบวนการทำงานทุกขั้นตอนอย่างเป็นระบบ โดยการร่างแผนภาพกระบวนการไหล (Flow process chart) หรือแผนภาพกระบวนการ (Process chart) [รายละเอียด: บทที่ 3] เพื่อให้สามารถมองเห็นภาพรวมที่สัมพันธ์กันของแต่ละขั้นตอนหรือกระบวนการ ซึ่งจะทำให้ง่ายต่อการวิเคราะห์และปรับปรุงงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

            การปรับปรุงกระบวนการสามารถดำเนินการได้ทุกหน่วยของธุรกิจ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรซึ่งอาจจะประกอบด้วยผลสำเร็จด้านผลิตภาพ, คุณภาพ, ต้นทุน, การจัดส่ง, ความปลอดภัย, ขวัญกำลังใจ หรือสิ่งแวดล้อม (PQCDSME: Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale, Environment)

            แนวคิดการปรับปรุงมีอยู่หลายวิธี หลักการ 6s ที่ประกอบ DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) เป็นการดำเนินการที่ได้รับผลสำเร็จอย่างมากในปัจจุบันในการปรับปรุงธุรกิจ หรือหลักการ PDCA (Plan-Do-Check-Action) [รายละเอียด: บทที่ 1, และแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง บทที่ 5] ที่เป็นระบบพื้นฐานการปรับปรุงงานสไตล์ญี่ปุ่นที่มานาน

 

การดำเนินกิจกรรม 6s (6s Implementation)

            6s เป็นการควบคุมระดับคุณภาพที่เข้มงวดต่อของเสียให้มีน้อยที่สุด ประมาณปี 1980s โมโตโรล่า ได้เริ่มปรับปรุงกระบวนการอย่างเป็นระบบด้วยการกำจัดของเสียให้ลดน้อยลงและยอมรับของเสียที่ 3.4 ชิ้นต่อล้านชิ้น ซึ่งเป็นเป้าหมายทางคุณภาพที่ท้าทายอย่างมาก การดำเนินการนี้ครอบคลุมทุกหน่วยงานทั้งกระบวนการออกแบบ, การผลิต, การขาย และการบริการ หลักการ 6s ได้รับอิทธิพลมาจากการควบคุมคุณภาพ (Quality control: QC), ระบบการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management: TQM) และมาตรฐานคุณภาพของเสียเป็นศูนย์ (Zero defect) หลังจากนั้นหลายบริษัทได้นำแนวคิด 6s ไปประยุกต์ใช้ เช่น General Electric (GE), Bank of America, Merrill Lynch, Honeywell international เป็นต้น

            การดำเนินการกิจกรรม 6s ให้ประสบผลสำเร็จต้องได้รับการสนับสนุนและผลักดันจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กร กระบวนการต้องสามารถวัดค่าได้เพื่อให้สามารถวิเคราะห์, ปรับปรุงและควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ และพนักงานทุกคนต้องพยายามควบคุมและลดการเบี่ยงเบนของกระบวนการให้บรรลุเป้าหมาย คือ 6s ดังที่แสดงในตารางที่ 1

 

การดำเนินกิจกรรม 6s ได้รับความนิยมมาก เพราะหลายองค์กรประสบผลสำเร็จและสามารถประหยัดการลงทุนได้เป็นจำนวนมาก ซึ่งประโยชน์ที่จะได้รับจาการดำเนินการ 6s คือ

1.       กระบวนการผลิตมีคุณภาพดีขึ้น เนื่องจากของเสียลดน้อยลงและมีแนวโน้มวิ่งเข้าหาศูนย์

2.       ความแปรปรวนของกระบวนการลดน้อยลง ซึ่งช่วยลดรอบเวลาการทำงานโดยรวมให้น้อยลง

3.       ต้นทุนผลิตภัณฑ์และบริการลดน้อยลง เนื่องจากค่าใช้จ่ายในกระบวนการลดน้อยลง

4.       สนับสนุนการพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องและลดระยะเวลานำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาด

5.       สร้างความพอใจให้กับลูกค้าทั้งด้านคุณภาพ, ราคาและการจัดส่ง

            การดำเนินการให้ประสบผลสำเร็จนั้นเป็นเรื่องไม่ง่ายนัก ทุกคนภายในองค์กรต้องร่วมมือกันและผู้บริหารต้องตรวจติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง การจัดกิจกรรมการแข่งขันจึงเป็นแนวทางหนึ่งสำหรับการกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาอย่างจริงจัง หลักการดำเนินกิจกรรม 6s ให้ประสบผลสำเร็จประกอบด้วย

1.       การดำเนินกิจกรรมต้องอาศัยข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์และปรับปรุง

2.       การดำเนินกิจกรรมที่มุ่งเน้นการทำโครงการโดยอ้างอิงขั้นตอน DMAIC

3.       การดำเนินกิจกรรมให้ความสำคัญกับการปรับปรุงและควบคุมการเบี่ยงเบนของกระบวนการ

4.       การดำเนินกิจกรรมให้ความสำคัญกับการฝึกอบรม ซึ่งผู้ฝึกอบรมควรได้รับสายดำหรือสายเขียว (Black Belt, Green belt) เพื่อสนับสนุนให้การดำเนินกิจกรรมมีประสิทธิภาพ

5.       โครงการที่จะดำเนินการนั้นควรให้ผู้บริหารระดับสูงหรือเรียกว่า “Champion” เป็นผู้คัดเลือกเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

6.       โครงการที่จะดำเนินการนั้นควรให้สายดำทักษะสูง (Master black belt) คอยชี้แนะหัวหน้าทีมเพื่อให้การปรับปรุงบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

7.       การบรรลุเป้าหมายของการปรับปรุงต้องอาศัยความรู้ด้านสถิติ (Statistical knowledge), เทคนิคการปรับปรุงงาน (Improvement technique), การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change management), การบริหารโครงการ (Project management) และทักษะการนำเสนอผลงาน (Presentation skills)

            หลักการทั้ง 7 ข้อทำให้เกิดความชัดเจนในการดำเนินกิจกรรม 6s อย่างมีประสิทธิภาพ วิธีการดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพนั้น ทุกคนต้องเข้าใจหน้าที่ความรับผิดชอบของตนและเร่งมือปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดตามเวลาที่กำหนด วิธีการดำเนินกิจกรรม 6s มีขั้นตอนดังนี้

1.       ผู้บริหารประกาศนโยบายการดำเนินกิจกรรม 6s

2.       องค์กรจัดการฝึกอบรมความรู้ให้กับพนักงานอย่างทั่วถึง โดยเฉพาะกลุ่มบุคคลที่เป็นแกนหลัก (Key person) ที่ดำเนินกิจกรรมการปรับปรุง

3.       ผู้บริหารหรือผู้จัดการต้องเป็นผู้ที่ริเริ่มหรือกำหนดปัญหา (D: Define) โดยจัดทำเป็นโครงการ (Project) และให้การสนับสนุนการดำเนินกิจกรรม 6s อย่างจริงจัง ซึ่งเรียกว่า Champion ทำหน้าที่สนับสนุนการดำเนินกิจกรรม 6s, เป็นที่ปรึกษาและให้คำแนะนำสำหรับหัวหน้าโครงการ และกำหนดเลือกโครงการโดยให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร ดังนั้นจึงควรได้รับการฝึกอบรมขั้นตอนและวิธีการดำเนินกิจกรรม 6s อย่างถูกต้อง

4.       จัดแบ่งทีมงานดำเนินการ 6s (6s team) เป็นกลุ่มย่อยประมาณ 5-6 คน และควรกำหนดผู้นำทีมที่ทำหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรม MAIC (M: Measure, A: Analyze, I: Improve, C: Control) อย่างเต็มเวลา (มีหน้าที่เฉพาะการดำเนินกิจกรรม 6s และควรเป็นผู้ที่ผ่านการอบรมจนได้รับสายดำ (Black belt))

        สมาชิกของทีมงานอาจประกอบด้วยพนักงานจากหลายหน่วยงาน หากพนักงานได้รับการอบรมจนได้รับสายเขียว (Green belt) จะทำให้การดำเนินการมีข้อมูลอ้างอิงทางด้านสถิติที่น่าเชื่อถือ และภายใต้การทำงานของทีมงานนั้นควรมีที่ปรึกษาที่มีความชำนาญในการใช้เครื่องทางการวิเคราะห์ทางสถิติ (Master black belt) คอยกำกับดูแล

        หน้าที่ของ Master black belt คือ การให้คำแนะนำและสนับสนุน Champion เพื่อการกำหนดหัวข้อโครงการให้เหมาะสม และเป็นผู้ที่คอยแนะนำให้ความรู้สำหรับ Black belt และ Green belt ซึ่งส่วนใหญ่ควรเป็นผู้ที่มีความรู้ความชำนาญในกระบวนการปรับปรุงและการดำเนินกิจกรรม 6s เพื่อให้สามารถวิธีการดำเนินกิจกรรมและการเลือกใช้เครื่องมือทางสถิติได้อย่างถูกต้องเหมาะสม ดังนั้นผู้ที่สามารถดำเนินกิจกรรมดังกล่าวนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพจะทำให้มีโอกาสในการเป็นผู้นำองค์กรต่อไป

        หน้าที่ของ Black belt คือ การเป็นหัวหน้าทีมดำเนินโครงการอย่างเต็มเวลา ซึ่งหมายถึงการละเว้นจากการทำงานประจำเพื่อทำงานปรับปรุงโดยเฉพาะ สำหรับหน้าที่ของ Green belt คือ การร่วมทำโครงการอย่างเป็นบางครั้ง และต้องทำงานประจำด้วย

5.       โครงการที่ดำเนินการต้องสนับสนุนให้เกิดการปรับเปลี่ยน, พัฒนา หรือออกแบบกระบวนการใหม่ให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่ดีขึ้น

        การปรับปรุงที่ดีนั้นต้องก่อให้เกิดการปรับเปลี่ยนที่ลดความเบี่ยงเบน และสามารถสร้างผลกำไรให้กับบริษัทอย่างชัดเจน วิธีการปรับเปลี่ยนอาจจะแตกต่างกันไปตามทรัพยากรที่ได้รับ แต่ผลลัพธ์ที่ได้นั้นต้องเกิดจากการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า โดยมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรทางความคิดให้มากที่สุด

6.       โครงการและผลงานที่เกิดขึ้นจริงต้องได้รับการตรวจสอบจากผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง เพื่อเร่งผลักดันหรือสนับสนุนโครงการที่มีศักยภาพในการเพิ่มผลกำไร และช่วยปรับเปลี่ยนแผนการทำงานให้เหมาะสมสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร

7.       ตรวจสอบเสียงตอบรับของลูกค้า (Voice of customer) เพื่อรับฟังข้อร้องเรียน, ความคิดเห็น, หรือความต้องการอย่างต่อเนื่องสำหรับสนับสนุนการพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ และกระบวนการ

การกำหนดปัญหา (Define)

        ปัญหา (Problem) คือ ความแตกต่างหรือช่องว่างระหว่างสิ่งที่เป็นอยู่กับสิ่งที่คาดหวัง (รูปที่ 1) หากความแตกต่างหรือช่องว่างมีมากเท่าไร การแก้ไขปัญหาก็จะเพิ่มมากขึ้นด้วย การกำหนดปัญหาจึงควรกำหนดค่าที่สามารถตรวจวัดได้อย่างชัดเจน และสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือความต้องการของลูกค้าหรือมาตรฐานการปฏิบัติงานของกระบวนการ

 

      การกำหนดปัญหาในกระบวนการผลิตอาจพิจารณาจากจุดวิกฤตต่อคุณภาพ (Critical to Quality) ที่มีผลกระทบให้กระบวนการหรือวิธีการปฏิบัติงานไม่ได้ตามความต้องการของลูกค้า หรือไม่สอดคล้องกับข้อกำหนดหรือมาตรฐานการทำงาน และอาจวิเคราะห์โอกาสการเกิดของเสีย (Defects per million opportunity: DPMO) ซึ่งปกติจะกำหนดเป็นปริมาณชิ้นต่อล้านชิ้น (Part per million: ppm) หรือความคาดหวังขององค์กรที่อาจได้จากการเทียบเคียง (Benchmarking) กับองค์กรอื่น หรือนโยบายขององค์กรในการปฏิบัติงาน (รูปที่ 2)

 

            เมื่อกำหนดปัญหาแล้วควรกำหนดผู้ที่รับผิดชอบโครงการเพื่อให้การดำเนินการบรรลุเป้าหมายได้ โดยผู้ที่รับผิดชอบนั้นควรเป็นสายดำ (Black belt) ที่มีความสามารถในการค้นหาสาเหตุที่เป็นตัวแปรตาม (x) ที่ทำให้เกิดปัญหา (Y) [Y = f(x)] ทั้งนี้เพื่อสามารถแจกแจงถึงวิธีการปรับปรุง ดังนั้นจึงควรสร้างแผนภาพกระบวนการไหล (Flow process chart) หรือแผนภาพกระบวนการ (Process chart) เพื่อช่วยให้การปรับปรุงสามารถดำเนินการอย่างเป็นระบบ

            กิจกรรมที่ต้องดำเนินการในขั้นตอนการกำหนดปัญหา คือ การพิจารณาถึงโอกาสทางธุรกิจ, การพิจารณาความต้องการของผู้ที่เกี่ยวข้องภายในองค์กรและลูกค้า, การกำหนดขอบเขตของปัญหา, การปรับปรุงและแก้ไขปัญหาเบื้องต้น, การคัดเลือกผู้ที่รับผิดชอบและทีมงาน, การร่างแผนภาพกระบวนการของปัญหาที่จะปรับปรุงอย่างเป็นระบบ, การกำหนดกฎระเบียบการทำงานของทีมงาน, และกำหนดหัวข้อโครงการ
 

ข้อแนะนำ คือ การสร้างความเชื่อที่ว่าปัญหาทำให้เกิดการพัฒนาคนและพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้นและต้องค้นหาปัญหาหลักที่สำคัญขององค์กรที่ควรเร่งปรับปรุงแก้ไข

การตรวจวัดค่า (Measure)

            กระบวนการตรวจวัดค่าเป็นการเก็บรวบรวมข้อมูลปัญหา (Y) ที่ได้จากการกำหนดปัญหาอย่างชัดเจนแล้วบันทึกค่าปัญหาของกระบวนการหลัก (Key processes) และศึกษาปัจจัยหลัก (Key inputs) ที่มีอิทธิพลต่อการเกิดปัญหา ทีมงานโดยเฉพาะผู้ที่ได้รับสายดำหรือสายเขียวควรพิจารณาการวิเคราะห์ข้อบกพร่องและผลกระทบ (Failure Mode and Effect Analysis:  FMEA) เพื่อให้กระบวนการวิเคราะห์และปรับปรุงมีความถูกต้องและก่อให้เกิดประสิทธิผลที่ดีที่สุด โดยการมุ่งเน้นไปยังสิ่งที่คาดหวังโดยวัดค่าปัญหาที่เป็นอยู่นั้นอย่างเป็นระบบ บางครั้งอาจต้องพิจารณาถึงปัจจัยแวดล้อมต่างๆที่อาจส่งผลกระทบต่อรูปแบบของข้อมูล

            การตรวจวัดค่าอาจจำเป็นต้องใช้เครื่องมือในการเก็บรวบรวมข้อมูล เช่น เครื่องวัดกำลังไฟ, เครื่องตรวจสอบความเป็นฉนวน, เครื่องตรวจวัดขนาด, เครื่องตรวจสอบการรั่ว, นาฬิกาจับเวลา เป็นต้น แล้วเก็บบันทึกในเอกสารเพื่อศึกษาการเปลี่ยนแปลงหรือการแกว่งตัวของกระบวนการอย่างต่อเนื่อง บางครั้งกระบวนการอาจต้องใช้เวลาในการเก็บรวบรวมเป็นวัน, สัปดาห์, หรือเดือนทั้งนี้เพื่อให้ข้อมูลครอบคลุมปัญหาที่แท้จริง

            กิจกรรมที่ต้องดำเนินการในขั้นตอนการกำหนดปัญหา คือ การกำหนดปัจจัยนำเข้า, กระบวนการ และปัจจัยนำออกให้ชัดเจน, กำหนดนิยามความเข้าใจของตัวแปรให้ชัดเจน, การประชุมเพื่อศึกษาปัจจัยหลักที่มีผลกระทบต่อปัญหาหลัก, การกำหนดวิธีการและระบบการตรวจวัดค่า, การกำหนดแผนงานการตรวจวัดค่า, การจดบันทึกและรวบรวมข้อมูล, การตรวจสอบและพิจารณาความผิดปกติของค่าที่ตรวจวัด, การศึกษาเพื่อจัดหมวดหมู่สาเหตุและผลกระทบ, การศึกษาเพื่อการวิเคราะห์ข้อบกพร่องและผลกระทบ (FMEA), การศึกษาและกำหนดเป้าหมายขั้นต่ำของการดำเนินการ (Baseline performance) และการกำหนดค่าความสามารถของกระบวนการ (Process capability)

จากรูปที่ 3 จะพบว่า ก่อนการตรวจวัดค่าปัจจัยหลักที่มีผลต่อกระบวนการหลักซึ่งเป็นขั้นตอนที่สำคัญนั้นควรกำหนดปัจจัยนำเข้า, กระบวนการ และปัจจัยนำออกให้ชัดเจนเพื่อช่วยให้การตรวจวัดมีประสิทธิภาพเป็นระบบ และหลังการตรวจวัดค่าแล้วควรพิจารณาถึงสาเหตุและผลกระทบของปัจจัยหลักเพื่อยืนยันว่าขั้นตอนการวิเคราะห์, การปรับปรุง และการควบคุมสามารถดำเนินการไปในทิศทางที่ถูกต้อง
            ข้อแนะนำ คือ การศึกษาและตัดสินใจถึงการดำเนินการตรวจวัดค่าซึ่งควรเป็นค่าเชิงตัวเลขเพื่อใช้ข้อมูลนั้นสำหรับการอ้างอิงและเปรียบเทียบเมื่อทำการปรับปรุงและควบคุมกระบวนการ

การวิเคราะห์ (Analyze)

                ขั้นตอนการวิเคราะห์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการปรับปรุงการทำงาน เพราะต้องค้นหาสาเหตุของปัญหาและคิดค้นวิธีการปรับลดความแตกต่างของปัญหาให้น้อยลง โดยการศึกษาปัจจัยที่ทำให้เกิดของเสียหรือความเบี่ยงเบนของกระบวนการแล้วปรับเปลี่ยนหรือออกแบบกระบวนการให้เหมาะสม ขั้นตอนการวิเคราะห์นี้จึงต้องให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์งาน, วิเคราะห์พนักงาน และวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมการทำงาน (รูปที่ 4) เพื่อให้การวิเคราะห์ครอบคลุมทุกปัจจัยที่มีส่วนเกี่ยวข้อง

           การวิเคราะห์งานจะต้องแยกแยะกระบวนการอย่างเป็นระบบ และแต่ละกระบวนการต้องสามารถกำหนดมาตรฐานการทำงานที่ชัดเจนและแน่นอน ซึ่งบ่งชี้ให้เห็นถึงหน้าที่, วิธีการปฏิบัติงาน, อุปกรณ์เครื่องมือ, หรือระบบข้อมูลสนับสนุนที่อาจมีอิทธิพลทำให้เกิดข้อเสียหรือการเบี่ยงเบนของกระบวนการได้สำหรับการวิเคราะห์พนักงานจะต้องทำความเข้าใจด้านความรู้ความสามารถ, ศักยภาพ, ทัศนคติ หรือกระบวนการคิดและการทำงานของพนักงาน เพื่อช่วยสนับสนุนการฝึกอบรมหรือจูงใจในการทำงาน, การตรวจติดตามและประเมินผลการทำงาน, การมอบหมายหน้าที่ความรับผิดชอบ, การพิจารณาจำนวนพนักงาน หรือสัดส่วนพนักงานชายและหญิงเพื่อลดความเสี่ยงของการเกิดของเสียหรือการเบี่ยงเบนของกระบวนการ และการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมจะมองถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงาน เช่น สถานที่ทำงาน, อุณหภูมิ, ระดับเสียง, มลภาวะ, การระบายอากาศ, แสงสว่าง, ระบบความปลอดภัย, ภาวการณ์แข่งขัน, กฎหมาย หรือสภาพเศรษฐกิจซึ่งต้องพยายามควบคุมปัจจัยบางอย่างให้คงที่ เพื่อศึกษาและวิเคราะห์ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความแปรปรวน

            การวิเคราะห์เพื่อทำความเข้าใจและบ่งชี้ปัจจัยทั้งสามประการนี้ จะช่วยสนับสนุนให้การออกแบบกระบวนการทำงานที่ตอบสนองความต้องการและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

           กิจกรรมที่ต้องดำเนินการในขั้นตอนการกำหนดปัญหา คือ การแยกแยะกระบวนการหลักให้เป็นกระบวนการย่อย, การวิเคราะห์ข้อมูลของตัวแปรของแต่ละกระบวนการย่อย, การกำหนดปัญหาของแต่ละตัวแปรที่สอดคล้องกับข้อมูลที่ได้ทำการวิเคราะห์,  การวิเคราะห์เพื่อค้นหารากเหง้าสาเหตุของตัวแปรที่มีอิทธิพลกับปัญหา, การวิเคราะห์การเบี่ยงเบนของข้อมูลของสาเหตุของปัญหา, การวิเคราะห์เชิงสถิติและเปรียบเทียบความแตกต่างของข้อมูล, การวิเคราะห์ข้อบกพร่องและผลกระทบ (FMEA), และการกำหนดแผนสำหรับการปรับปรุงกระบวนการ

            ข้อแนะนำ คือ การวิเคราะห์ทางสถิติจะช่วยให้สามารถบ่งชี้ลักษณะปัญหาและความผิดปกติได้อย่างชัดเจนและน่าเชื่อถือ ซึ่งทำให้ง่ายต่อการปรับปรุงในขั้นตอนต่อไป

การปรับปรุง (Improve)
            การปรับปรุงเป็นขั้นตอนต่อเนื่องจากขั้นตอนวิเคราะห์ที่ได้ทราบสาเหตุของปัญหา การปรับปรุงจึงเป็นการแก้ไขสาเหตุของปัญหาที่ยังไม่ทราบวิธีการที่แน่นอน ดังนั้นจึงจำเป็นที่ต้องสร้างสรรค์ทางเลือกของการปรับปรุงเพื่อขับเคลื่อนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีขึ้น การปรับปรุงให้บรรลุเป้าหมายนั้นต้องอาศัยเครื่องมือ, ความคิดสร้างสรรค์, กระบวนการคิดอย่างเป็นระบบ, ประสบการณ์ หรือความรู้ความชำนาญ

จากรูปที่ 5 จะพบว่ากระบวนการตัดสินใจเพื่อการปรับปรุงที่มีประสิทธิภาพต้องดำเนินการปรับปรุงที่ปัจจัยหลัก เมื่อผลลัพธ์ที่ออกมาบรรลุเป้าหมายที่คาดหวังไว้ก็ดำเนินการควบคุมกระบวนการนั้นเพื่อป้องกันการเบี่ยงเบน แต่หากผลลัพธ์ที่ออกมาไม่บรรลุผลตามที่คาดหวังไว้ก็ควรกลับไปที่ขั้นตอนการตรวจวัดเพื่อศึกษากระบวนการหลักและปัจจัยหลักที่แท้จริง ซึ่งการดำเนินการในรอบที่สองนี้จะเร็วกว่าครั้งแรกซึ่งอาจข้ามขั้นตอนบางครั้งตอนไป ขั้นตอนการปรับปรุงนี้เป็นสิ่งที่ยากแต่มีความท้าทายซึ่งต้องค้นหาสิ่งที่จำเป็นที่แท้จริงสำหรับการเปลี่ยนแปลง
            การปรับปรุงควรเริ่มต้นที่การปรับลดขั้นตอนการทำงานที่ไม่จำเป็น, รวบรวมหลายขั้นตอนให้เป็นขั้นตอนเดียว, สลับขั้นตอนให้ง่ายต่อการปฏิบัติงาน และปรับเปลี่ยนขั้นตอนการทำงานให้ง่ายขึ้นซึ่งอาจจำเป็นต้องใช้เทคโนโลยีหรืออุปกรณ์เครื่องมือหรือข้อมูลช่วยสนับสนุนการปรับปรุง
            กิจกรรมที่ต้องดำเนินการในขั้นตอนการกำหนดปัญหา คือ การประชุมระดมสมอง, การศึกษาและปรับปรุงการไหลของกระบวนการ, การประยุกต์ใช้เครื่องมือคุณภาพ (QC 7 tools หรือ QC New 7 tools หรือ DOE), การนำเสนอแนวคิดการปรับปรุง, การศึกษาและประเมินผลกระทบของแต่ละแนวคิดการปรับปรุง, การพัฒนาแนวคิดการปรับปรุงให้เป็นรูปธรรมที่ชัดเจน, การจัดทำแผนงานและวิธีการปรับปรุง ที่ดีที่สุด และนำเสนอแนวคิดการปรับปรุงให้กับผู้บริหาร
            ข้อแนะนำ คือ การสร้างทัศนคติที่เชื่อว่าต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่าได้เสมอ, ทีมงานต้องประเมินผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นหากไม่ดำเนินการปรับปรุงหรือดำเนินการปรับปรุงอย่างล่าช้า เพื่อกระตุ้นให้เร่งเห็นความสำคัญของปัญหานั้น ขั้นตอนนี้อาจต้องประยุกต์ใช้การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change management) เพื่อให้การบริหารสัมฤทธิผลได้อย่างมีประสิทธิผล

 

 

การควบคุม (Control)
                การควบคุมเป็นขั้นตอนการรักษาความเบี่ยงเบนของกระบวนการในอยู่ในช่วงที่ยอมรับได้ แล้วพัฒนาปรับปรุงและควบคุมอย่างต่อเนื่อง
 

 

          จากรูปที่ 6 จะพบว่าขั้นตอนการควบคุมกระบวนการต้องตรวจวัดค่ากระบวนการใหม่จนสามารถรักษาการเบี่ยงเบนของกระบวนการไม่ก่อให้เกิดข้อเสียและควบคุมให้อยู่ภายใต้ค่าที่ยอมรับได้ จึงกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับเป้าหมาย และดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อนำไปสู่ความเป็นเลิศของกระบวนการ
            กิจกรรมที่ต้องดำเนินการในขั้นตอนการกำหนดปัญหา คือ การดำเนินการถ่ายทอดความรู้และฝึกอบรมให้กับพนักงาน, การกำหนดแผนการควบคุมกระบวนการเพื่อศึกษาการเบี่ยงเบน, การตรวจวัดและประเมินผลลัพธ์ของการปรับปรุง, การกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานและกลไกหรือวิธีการควบคุมกระบวนการ, การคำนวณหาความสามารถของกระบวนการ (Process capability, Cp, Cpk), การส่งมอบงานโครงการให้เป็นงานประจำ, การพิจารณาโครงการที่บรรลุผลสำเร็จแล้วเพื่อนำไปประยุกต์ใช้ในโครงการอื่น, การพิจารณาเงื่อนไขเพิ่มเติมสำหรับการบรรลุเป้าหมายที่ดีขึ้น, การสรุปผลที่ได้รับจากการดำเนินโครงการ (ผลทางตรงและผลทางอ้อม), การประมวลผลการเรียนรู้จากการดำเนินโครงการ, และการกำหนดแผนงานสำหรับโครงการต่อไป หรือกำหนดผู้รับผิดชอบสำหรับการดูแลพัฒนาโครงการเดิมให้บรรลุเป้าหมายที่ดีขึ้น
            ข้อแนะนำ คือ การดำเนินการต้องควบคุมกระบวนการให้คงที่หรือเบี่ยงเบนอยู่ภายใต้ค่าที่ยอมรับได้แล้วจึงส่งมอบโครงการให้เป็นงานประจำ และการปรับปรุงต้องดำเนินการต่อไปไม่หยุดยั้ง

               สำหรับแนวทางการดำเนินกิจกรรม 6s นั้นโดยทั่วไปจะใช้แนวทางพื้นฐาน 5 ขั้นตอน คือ DMAIC แต่บางองค์กรอาจมีแนวทางการดำเนินการที่แตกต่างออกไป เช่น GE มีแนวทาง 6 ขั้นตอน ประกอบด้วย DMADOV (Define, Measure, Analyze, Design, Optimize, Verify), Princewaterhouse Coopers มีแนวทาง 5 ขั้นตอน ประกอบด้วย DMEDI (Define, Measure, Explore, Develop, Implement) เป็นต้น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมและประเภทธุรกิจขององค์กร
                สำหรับเครื่องมือที่สำคัญที่ใช้สำหรับการดำเนินกิจกรรม 6s จะประกอบด้วยเครื่องมือทางสถิติ เช่น SPC, ANOVA, Chi-square test, Control charts, Correlation, Regression, DOE เป็นต้น เครื่องมือทางการวิเคราะห์ เช่น 5Why, FMEA, QC 7 tools, QC New 7 tools, Process charts เป็นต้น ดังนั้นการเลือกใช้เครื่องมือควรเลือกให้เหมาะสมกับปัญหา

เครื่องมือสำหรับการค้นหาปัญหา, วิเคราะห์ และปรับปรุง
            เครื่องมือสำหรับการค้นหาปัญหา, วิเคราะห์ และปรับปรุงถือว่ามีความสำคัญในการบ่งชี้ปัญหา และสาเหตุของปัญหาได้อย่างชัดเจนและตรงประเด็น ทำให้การวิเคราะห์และปรับปรุงมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลซึ่งจะเป็นผลดีต่อการควบคุมและบริหารกระบวนการ การเลือกใช้เครื่องมือจึงต้องพิจารณาให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของแต่ละกิจกรรม บางครั้งอาจต้องประยุกต์ใช้เครื่องมือหลายชนิดเพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว เครื่องมือที่สำคัญและน่าสนใจ ประกอบด้วย
เครื่องมือคุณภาพ 7 อย่าง (QC 7 tools)
            เครื่องมือคุณภาพ 7 อย่างนี้เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการบริหารงานคุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการ ซึ่งประกอบด้วย
1.     แผนภูมิควบคุม  (Control chart หรือ Statistical process control chart) คือ แผนภูมิควบคุมทางสถิติที่ใช้สำหรับการบริหารและควบคุมกระบวนการ ข้อมูลที่เก็บรวบรวมนั้นควรอยู่ในช่วงของการยอมรับได้ภายในช่วงควบคุมบนและช่วงควบคุมล่าง (Upper and Lower control limit) ซึ่งเป็นการรับประกันว่ากระบวนการไม่ได้ก่อให้ของเสีย ดังตัวอย่างรูปที่ 7

          หากข้อมูลที่เก็บรวบรวมมานั้นอยู่ภายในช่วงของการยอมรับได้ จะแสดงว่าเป็นชิ้นงานดี และหากข้อมูลที่เก็บรวบรวมมานั้นอยู่ภายนอกช่วงของการยอมรับได้ จะแสดงว่าเป็นชิ้นงานเสีย จึงต้องมีปรับปรุงเงื่อนไขการทำงานให้เหมาะสม เพื่อเลื่อนข้อมูลให้อยู่ภายในช่วงของการยอมรับได้ แม้ว่าข้อมูลที่ได้มานั้นจะอยู่ในช่วงที่ยอมรับได้ก็ไม่ได้แสดงว่ากระบวนการนั้นดีแล้วเพราะว่ากระบวนการอาจเกิดความผิดปกติแต่ยังมิได้ก่อให้เกิดปัญหาของเสีย ดังนั้นจึงควรจะปรับปรุงเพื่อควบคุมกระบวนการให้เป็นปกติ [รายละเอียด: แผนภูมิควบคุมบทที่ 3] เครื่องมือนี้เหมาะสำหรับการวิเคราะห์และตรวจติดตามกระบวนการทั้งก่อนและหลังการปรับปรุง

2.     เอกสารตรวจสอบ (Check Sheet) คือ เอกสารที่แสดงรายละเอียดการตรวจสอบแยกตามหัวข้อเพื่อให้การตรวจสอบทำได้ง่าย, รวดเร็ว, ถูกต้อง และเป็นมาตรฐาน เครื่องมือนี้เหมาะสำหรับการศึกษาข้อเท็จจริงของปัญหาหรือสาเหตุของปัญหาที่ได้กำหนดไว้แน่ชัดแล้ว ซึ่งการเก็บข้อมูลนั้นจะบันทึกตามจริง (Real time) และควรวางเอกสารนี้ไว้ที่หน้างานที่กำลังศึกษา
          เอกสารตรวจสอบเป็นเครื่องมือที่นำไปใช้สำหรับเก็บรวบรวมข้อมูล, ตรวจสอบ, และวิเคราะห์เพื่อตรวจติดตามและรักษาสภาพการทำงานของพนักงาน, เครื่องจักร, วัตถุดิบ, กระบวนการผลิต หรือกระบวนการทำงานด้วยการศึกษาความถี่ของแต่ละปรากฏการณ์ซึ่งจะเป็นข้อมูลสำหรับการปรับปรุงและกำหนดมาตรฐานทางคุณภาพต่อไป

          กรณีเกิดปัญหาด้านคุณภาพในกระบวนการผลิตจะพบว่าเกิดของเสียอยู่ 4 ประการ คือ ยิงสกรูไม่ครบ, เชื่อมรั่ว, สายไฟไหม้จากการเชื่อม และปริมาณน้ำยาต่ำกว่าค่ามาตรฐาน ซึ่งความถี่ของแต่ละปัญหาแสดงไว้ในตารางที่ 2
          รูปที่ 8 แสดงให้เห็นการกระจายตัวของข้อมูลของกระบวนการ เป็นอธิบายได้ง่ายจากการมองเห็นและช่วยให้การควบคุมด้วยการแก้ไขปัญหาสามารถทำได้ทันที เมื่อพบความผิดปกติเกิดขึ้นกับกระบวนการ โดยเฉพาะเมื่อออกนอกเส้นสเปกบนและล่าง ค่าที่ได้สามารถนำไปกำหนดเป็นแผนภูมิฮีสโตแกรม

รูปที่ 9 แสดงเอกสารตรวจสอบรายละเอียดงาน (Check list) เพื่อยืนยันว่าได้ดำเนินการตามเอกสารตรวจสอบทุกขั้นตอน โดยการทำเครื่องหมายในแต่ละหัวข้อให้ชัดเจน เอกสารตรวจสอบนี้จะช่วยป้องกันกันหลงลืมขั้นตอนการปฏิบัติงาน
3.     แผนภูมิก้างปลาหรือแผนภูมิเหตุและผล (Fishbone Diagram หรือ Cause and Effect Diagram) คือ แผนภูมิที่บ่งชี้ให้เห็นถึงเหตุปัจจัยที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์หนึ่งขึ้นมาซึ่งอาจจะเป็นความสำเร็จหรือความล้มเหลว หากเป็นกระบวนการผลิต เหตุปัจจัยมักจะประกอบด้วย 4M คือ คน (Man), เครื่องจักร (Machine), วัตถุดิบ (Material), และวิธีการ (Method) บางครั้งอาจรวมถึงเครื่องมือวัดหรือวิธีการตรวจสอบ (Measurement) หรือสิ่งแวดล้อมในการทำงาน (Environment) สำหรับกระบวนการบริหารหรือธุรกิจบริการ เหตุปัจจัยอาจจะประกอบด้วย 4P คือ สินค้า (Product), ราคา (Price), สถานที่ (Place) และโปรโมชั่น (Promotion) บางครั้งอาจต้องพิจารณาปัจจัยอื่นเพิ่มเติม เช่น กระบวนการ (Process), นโยบาย (Policy), ระบบ (System),  ผู้จำหน่าย (Supplier), ตัวแทนจำหน่าย (Dealer), ลูกค้า (Customer) เป็นต้น
          แผนภูมิก้างปลานี้ถูกพัฒนาขึ้นครั้งแรกโดยชาวญี่ปุ่นที่ชื่อ อิชิกาวา (Kaoru Ishikawa) ซึ่งอาจเรียกแผนภูมินี้ว่า Ishikawa diagram เครื่องมือนี้ช่วยในการค้นหาและวิเคราะห์เหตุปัจจัยเพื่อเป็นแนวทางสำหรับการปรับปรุงซึ่งทำให้การบริหารมีประสิทธิภาพ การระบุเหตุปัจจัยควรครอบคลุมทุกปัจจัยจึงจำเป็นต้องอาศัยการระดมสมอง (Brainstorming)
          ผลลัพธ์หรือปัญหาที่ต้องการศึกษาวิเคราะห์จะถูกกำหนดเป็นหัวปลา และบ่งชี้แต่ละเหตุปัจจัยด้วยก้างปลา พร้อมทั้งระบุสาเหตุย่อยหรือสาเหตุรากเหง้าของปัญหาด้วยก้างปลาซี่เล็กๆ ดังตัวอย่างรูปที่ 10

  4.     แผนภูมิฮีสโตแกรม (Histogram) คือ กราฟแท่งที่แสดงข้อมูลความถี่และการกระจายตัวของประชากรหรือตัวอย่างของประชากรที่อยู่ในแต่ละช่วงของกลุ่มข้อมูล (Categories) ลักษณะของปัญหาที่เกิดขึ้นนี้ช่วยให้การค้นหาและวิเคราะห์ข้อมูลของกระบวนการที่กำลังศึกษาได้ย่างมีประสิทธิภาพ
                ข้อมูลความถี่ได้จากการเก็บบันทึกลงในตาราง หรือเอกสารตรวจสอบ เมื่อครบรอบเวลาที่ต้องการศึกษาก็นำข้อมูลดังกล่าวไปบันทึกเป็นแผนภูมิฮีสโตแกรม

จากรูปที่ 11 จะพบว่าความหนาของแผ่นฟิล์มที่หนา 3-4 ไมครอนมีจำนวน 15 ชิ้น ซึ่งเป็นมาตรฐานที่ลูกค้ายอมรับได้ แต่พบว่ามีแผ่นฟิล์มจำนวน 13 ชิ้นต่ำกว่าค่ามาตรฐานและ 9 ชิ้นสูงกว่าค่ามาตรฐาน จึงจำเป็นต้องศึกษาและวิเคราะห์สาเหตุความผิดปกตินี้

5.     กราฟ (Graph) คือ ภาพหรือลายเส้นที่แสดงให้เห็นลักษณะของข้อมูลที่เป็นแนวโน้ม, สัดส่วนหรือมีความสัมพันธ์กัน เครื่องมือนี้เหมาะสำหรับการศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูล ประกอบด้วย
a. แผนภาพกราฟแท่ง (Bar chart) แสดงการเปรียบเทียบขนาดของข้อมูล ซึ่งอาจจะเป็นข้อมูลก่อนและหลังการปรับปรุง ทำให้สามารถประเมินผลการปรับปรุงว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลงมากน้อยกี่เปอร์เซนต์ ดังตัวอย่างรูปที่ 12, 13 และ 14 

b.     แผนภาพเรดาห์ (Radar chart) ถือว่าเป็นแผนภาพกราฟแท่ง (Bar chart) ที่แต่ละแกนของแนวเรดาห์จะแสดงวัตถุประสงค์ขององค์กรและค่าเป้าหมาย (Target) ของแต่ละหัวข้อ แผนภาพนี้ทำให้มองเห็นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรได้ง่าย

c. กราฟวงกลม (Pie chart)  แสดงสัดส่วนข้อมูลของกลุ่มข้อมูลหนึ่ง จึงเป็นการอธิบายที่มองเห็นได้อย่างชัดเจนว่าสัดส่วนของข้อมูลเป็นอย่างไร โดยการเปรียบเทียบกับข้อมูลอื่นซึ่งจะทำให้ทราบถึงศักยภาพของข้อมูล เช่น ส่วนแบ่งการตลาด, สัดส่วนผลกำไรของบริษัทของแต่ละผลิตภัณฑ์ เป็นต้น ทำให้สามารถประเมินและวิเคราะห์ขีดความสามารถการแข่งขันขององค์กรได้ และเมื่อเปรียบเทียบกับข้อมูลทั้งหมดทำให้ทราบถึงโอกาสการปรับปรุงเพื่อเพิ่มสัดส่วนนั้น ดังตัวอย่างรูปที่ 15 และ 16

 

d. กราฟเส้น แสดงการเปลี่ยนหรือแนวโน้มของข้อมูลตามช่วงเวลา ซึ่งช่วยในการตรวจติดตามผลการปรับปรุงว่ามีความก้าวหน้าหรือเปลี่ยนแปลงอย่างไร เพื่อวางแผนการบริหารให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร กราฟเส้นมีลักษณะดังตัวอย่างรูปที่ 17

 

6. แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram) คือ แผนภูมิที่แสดงให้เห็นถึงปัญหาหลักที่สำคัญซึ่งเป็นกราฟแท่งที่อยู่ด้านซ้ายมือสุดแล้วติดตามด้วยปัญหาที่สำคัญน้อยลงไปไล่เรียงไปทางขวามือ การนำเสนอแผนภูมิลักษณะนี้ช่วยให้สามารถวิเคราะห์ และการแก้ปัญหาได้ตรงจุดมากที่สุด แนวคิดของพาเรโต (กฎ 80-20) เชื่อว่าการแก้ปัญหาเพียง 20% ของสาเหตุทั้งหมดสามารถบรรลุเป้าหมายการแก้ปัญหาได้ถึง 80%ของปัญหาทั้งหมด เช่น กระบวนการผลิตมีปัญหาของเสีย 10 อย่าง มีมูลค่าความสูญเสีย 2,000,000 บาท เมื่อดำเนินการแก้ไขปรับปรุง 2 อย่าง (20%) สามารถลดต้นทุนความสูญเสียได้ถึง 1,600,000 บาท (80%) เป็นต้น

 

จากรูปที่ 18 จะพบว่าแกนแนวตั้งด้านซ้ายมือจะแสดงค่าความถี่หรือปริมาณของเสีย ส่วนแกนแนวตั้งด้านขวามือจะแสดงค่าเปอร์เซ็นต์สะสมของความถี่หรือปริมาณของเสียนั้นๆ และเส้นความถี่สะสม (เส้นสีแดง) จะแสดงค่าความชันของแต่ละปัญหา หากชันมากแสดงว่าเป็นปัญหาที่สำคัญ ซึ่งปัญหา A และ B เป็นปัญหาที่ต้องแก้ไขปรับปรุงตามลำดับ

7. แผนภูมิการกระจาย (Scatter Diagram) คือ แผนภูมิที่แสดงแนวโน้มหรือทิศทางของข้อมูล เพื่อศึกษาสาเหตุของปัญหาและวิเคราะห์ความสัมพันธ์ความของข้อมูลที่มี 2 ตัวแปร ทำให้สามารถแยกแยะหรือเจาะจงรูปแบบของสาเหตุที่อาจมีผลต่อการเกิดปัญหา

จากรูปที่ 19 จะพบว่าระยะเวลาในการเชื่อมและจำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมการเชื่อมมีความสัมพันธ์กับการเชื่อมท่อทองแดงรั่ว เมื่อพนักงานใช้เวลาในการเชื่อมนานจะเพิ่มโอกาสการเชื่อมรั่วได้ง่าย แต่หากเพิ่มชั่วโมงการฝึกอบรมให้มากขึ้นโอกาสการเชื่อมรั่วจะลดน้อยลง ดังนั้นจึงควรกำหนดมาตรฐานการระยะเวลาการเชื่อมไม่ควรเกิน 5 วินาทีและพนักงานเชื่อมต้องผ่านการฝึกอบรมอย่างน้อย 20 ชั่วโมง ซึ่งรูปแบบแผนภูมิการกระจายและความหมายมีรายละเอียดดังตารางที่ 3 และ 4


การใช้เครื่องมือคุณภาพ 7 อย่างจะพบว่าเอกสารการตรวจสอบจะเป็นเครื่องมือสำหรับการเก็บรวบรวมความถี่ของข้อมูลที่ต้องการศึกษา เพื่อนำไปพลอตเป็นแผนภูมิฮีสโตแกรม, กราฟ, และแผนภูมิพาเรโต ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้สามารถบ่งชี้ลักษณะปัญหาของกระบวนการเพื่อตรวจสอบความผิดปกติของข้อมูลนั้น สำหรับแผนภูมิก้างปลาจะเป็นเครื่องมือสำหรับวิเคราะห์เหตุปัจจัยที่มีผลต่อการเกิดปัญหาหรือผลลัพธ์ สำหรับแผนภูมิควบคุมจะเป็นเครื่องมือสำหรับการควบคุมปัจจัยที่เป็นเหตุให้เกิดปัญหาให้อยู่ภายใต้ค่าการควบคุมที่ยอมรับได้ และแผนภูมิการกระจายจะนิยมใช้สำหรับวิเคราะห์ทิศทางของตัวแปรสองตัวแปรหลักที่มีผลต่อกระบวนการเพื่อปรับปรุงและกำหนดเป็นมาตรฐานของกระบวนการ
           เครื่องมือเหล่านี้เป็นการช่วยเก็บรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบ เพื่อให้ง่ายต่อการนำไปวิเคราะห์และปรับปรุงกระบวนการ ทำให้สามารถแก้ไขปัญหาได้ตรงประเด็นอย่างมีประสิทธิผล แต่การได้มาซึ่งข้อมูลต้องเป็นข้อมูลจริงที่เก็บรวบรวมจากสถานที่จริง การวิเคราะห์ด้วยเครื่องมือเหล่านี้จึงจำเป็นการใช้ข้อมูลเชิงตัวเลขเพื่อให้มองเห็นภาพปัญหาที่แท้จริง
            เครื่องมือคุณภาพ 7 อย่างข้างต้นถือได้ว่าเป็นเครื่องมือพื้นฐานที่ใช้การแพร่หลายและเป็นที่รู้จักโดยทั่วไป นอกจากนี้ยังมีเครื่องมือคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่างก็ถูกนำเสนอขึ้นมาซึ่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยสนับสนุนการค้นหาปัญหา, วิเคราะห์ และปรับปรุงกระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพ

เครื่องมือคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่าง (QC new 7 tools)
            มิซูโนะ (Mizuno) ได้นำเสนอแนวคิดการบริหารเพื่อปรับปรุงคุณภาพ (Management for quality improvement) เครื่องมือเหล่านี้จะช่วยให้การเก็บรวบรวม, ค้นหา, วิเคราะห์และปรับปรุงปัญหาอย่างเป็นระบบ ซึ่งสามารถนำไปวางแผนหรือกำหนดเป็นนโยบายเชิงบริหารขององค์กร กลุ่มเครื่องมือดังกล่าว ประกอบด้วย
1. แผนภูมิกลุ่มความคิด (Affinity diagram หรือ KJ: Kawakita Jiro) เป็นเทคนิคที่รวบรวมข้อมูลเชิงคุณภาพ (Qualitative data) เช่น คำพูด, ถ้อยการสนทนาของผู้บริหาร, ความรู้สึกของลูกค้าที่แสดงต่อประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต, คุณภาพของผลิตภัณฑ์, การจัดส่งที่ล่าช้า เป็นต้น ซึ่งเป็นกลวิธีสำหรับการค้นหาคำตอบของความยุ่งยากและความซับซ้อนของสถานการณ์ต่างๆ ด้วยการแยกแยะเป็นหมวดหมู่ตามการ์ดบันทึกข้อความแล้ววิเคราะห์ และตอบคำถาม “ทำไม” จึงเกิดปัญหาความยุ่งยากนั้นขึ้น เพื่อปรับปรุงแก้ไขให้บรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งอาจกำหนดเป็นนโยบายคุณภาพ (Quality policy) เพื่อใช้บริหารงานด้านคุณภาพ โดยทั่วไปแล้วนิยมบันทึกข้อความลงในการ์ดขนาดเล็กหรือโพสท์-อิท (Post-it) เพื่อให้ง่ายต่อการแก้ไขข้อความและการจัดหมวดหมู่ ดังตัวอย่างรูปที่ 20

2. แผนภูมิความสัมพันธ์ (Relations diagram) เป็นเทคนิคที่พัฒนาขึ้นมาเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยที่เกี่ยวเนื่องกันด้วยการเชื่อมโยงเส้นลูกศร ซึ่งจะแสดงให้เห็นสาเหตุและผลของปัญหาต่างๆ ด้วยทิศทางของหัวลูกศรที่โยงความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันดังตัวเอย่างรูปที่ 21 เครื่องมือนี้เหมาะสำหรับการวิเคราะห์ปัญหาที่มีความแตกต่างหลากหลาย ที่ไม่สามารถจัดแบ่งแยกเป็นหมวดหมู่ที่ชัดเจนได้ วิธีการนี้ยังช่วยให้ทราบถึงปัญหารากเหง้าหรือปัญหาที่แท้จริง (Root causes) ที่มีผลต่อการวิเคราะห์เพื่อกำหนดวิธีการแก้ปัญหาที่เหมาะสมต่อไป การนำไปใช้ เช่น การกำหนดแนวทางการแก้ปัญหาการเคลมของลูกค้า, สนับสนุนการดำเนินกิจกรรมกลุ่มย่อย (QCC), การปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต เป็นต้น

3. แผนภูมิต้นไม้ หรือแผนภูมิระบบ (Tree diagram หรือ Systematic diagram) เป็นการสร้างแนวทางการแก้ไขปรับปรุงปัญหาด้วยการแยกย่อย (Break down) ให้เป็นหัวข้อย่อยในรูปโครงสร้างที่ลดหลั่นลงไปที่เรียกว่า Work Breakdown Structure (WBS) ซึ่งเมื่อแยกย่อยลงมาถึงระดับล่างสุดแล้วจะทำให้ทราบถึงสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ซึ่งทำให้สามารถกำหนดผู้รับผิดชอบเพื่อค้นหาวิธีการแก้ไขปรับปรุงปัญหาได้ง่ายขึ้น แผนภูมินี้มักนำไปวิเคราะห์แยกย่อยเพิ่มหลังจากที่ได้วิเคราะห์แผนภูมิความสัมพันธ์ที่ทราบถึงสาเหตุของปัญหาแล้ว จะเห็นได้ว่าปัญหาหนึ่งอาจประกอบด้วยหลายสาเหตุและแต่ละสาเหตุประกอบด้วยสาเหตุย่อยอีกหลายสาเหตุดังตัวอย่างรูปที่ 22 ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จากปัญหาไปสู่รากเหง้าสาเหตุ ไม่ใช่การวิเคราะห์สาเหตุที่ส่งผลต่อผลลัพธ์หรือปัญหา จึงเป็นแนวความคิดที่สวนทางกับแผนภูมิความสัมพันธ์ การนำไปใช้ คือ การวิเคราะห์ปัญหาให้ถึงรากเหง้า, การกำหนดแนวทางการป้องกันที่สอดคล้องด้านคุณภาพ, การพัฒนาการดำเนินงานอย่างเป็นระบบ เป็นต้น

4. แผนภูมิเมตริกซ์ (Matrix diagram) เป็นเครื่องมือที่ช่วยสร้างความสัมพันธ์ของแผนงานหรือการปฏิบัติงานกับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์กร เพื่อให้สามารถบรรลุผลตามความคาดหวัง หรือเป็นการอธิบายสาเหตุที่เกิดขึ้นว่าควรดำเนินการแก้ไขอย่างไร ดังตัวอย่างรูปที่ 23 ซึ่งทำให้สะดวกและป้องกันความผิดพลาดในการปฏิบัติงาน  การนำไปใช้ คือ การสร้างระบบคุณภาพที่ดีด้วยแผนภูมิการแก้ไขปัญหา, การนำเสนอแนวคิดการปรับปรุงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เป็นต้น แผนภูมิเมตริกซ์มีหลายประเภท คือ L-matrix, T-matrix, C-matrix, X-matrix, Y-matrix แต่ที่นิยมใช้ส่วนใหญ่ คือ L-matrix


5. แผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์ (Matrix data analysis chart: MADC) เป็นเครื่องมือที่ช่วยนำเสนอมุมมองของลูกค้าที่มีต่อผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการนั้นว่าอยู่ตำแหน่งไหนเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งเพื่อทราบสถานะขององค์กร (Positioning) ช่วยให้การวางแผนและกำหนดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น หรือเป็นการวิเคราะห์ปัจจัย 2 ตัวที่มีอิทธิพลต่อสิ่งที่กำลังศึกษามากหรือน้อยอย่างไร ดังตัวอย่างที่ 24 การนำไปใช้ คือ การวิเคราะห์กระบวนการผลิตที่มีปัจจัยสัมพันธ์เกี่ยวข้องกัน, การวิเคราะห์หาความต้องการของตลาดหรือลูกค้า, การแยกแยะปัจจัยของปัญหาเชิงความสัมพันธ์ เป็นต้น

6. แผนภาพโปรแกรมการตัดสินใจกระบวนการ (Process decision program chart: PDPC) เป็นเครื่องมือที่มุ่งเน้นไปยังอุปสรรคที่น่าจะเกิดขึ้นได้ในกระบวนการทำงาน จึงต้องกำหนดมาตรการหรือแผนงานเพื่อขจัดและป้องกันการเกิดปัญหา ดังตัวอย่างที่ 25 การนำไปใช้ คือ การกำหนดนโยบายและมาตรการป้องกันปัญหาที่คาดว่าจะเกิดขึ้น, การกำหนดแผนงานการป้องกันเพื่อลดปัญหาด้านคุณภาพของกระบวนการผลิต, การวางแผนงานการบริหารตามวัตถุประสงค์ (MBO), การวางแผนงานการพัฒนาระบบการผลิต เป็นต้น


7. แผนภูมิลูกศร (Arrow diagram) เป็นเครื่องมือในการวางแผนและควบคุมการปฏิบัติงานก่อน-หลังซึ่งกำหนดระยะเวลาการดำเนินงานที่ชัดเจนเพื่อบริหารทรัพยากรให้คุ้มค่า แผนภูมินี้ได้นำไปใช้กับ PERT และ CPM ซึ่งมีลักษณะดังตัวอย่างรูปที่ 26 การนำไปใช้งาน คือ การวางแผนการปฏิบัติงาน, ติดตามการปฏิบัติงาน, ควบคุมการบริหารงานคุณภาพควบคู่ไปกับการบริหารการปฏิบัติงานอื่น เป็นต้น

 

      การประยุกต์ใช้เครื่องมือคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่างจะพบว่าแผนภูมิกลุ่มความคิดเป็นเครื่องมือสำหรับรวบรวมข้อมูลที่ได้จากการพูดคุยหรือการสังเกตการณ์ สำหรับแผนภูมิความสัมพันธ์กับแผนภูมิเมตริกซ์เป็นเครื่องมือสำหรับการบ่งชี้สาเหตุของปัญหา สำหรับแผนภูมิความสัมพันธ์และแผนภูมิไม้นั้นเป็นเครื่องมือสำหรับกำหนดทางเลือกหรือกิจกรรมที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ตามที่คาดหวังไว้ สำหรับแผนภาพโปรแกรมการตัดสินใจกระบวนการและแผนภูมิลูกศรเป็นเครื่องมือบริหารตรวจติดตาม และควบคุมการดำเนินกิจกรรมเพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมายหรือภายในระยะเวลาที่กำหนด และสำหรับแผนภาพการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงเมตริกซ์เป็นเครื่องมือตรวจสอบสถานะขององค์กร ณ ปัจจุบันเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์, กระบวนการ หรือองค์กรไปยังทิศทางที่ต้องการ
            ข้อดีของเครื่องมือคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่าง คือ ช่วยเสริมสร้างกระบวนการคิดอย่างเป็นระบบเป็นขั้นตอน, สามารถวิเคราะห์แนวทางการแก้ไขปัญหาอย่างมีเหตุและผล และทำให้สามารถคาดการณ์หรือประเมินเหตุการณ์ในอนาคตได้
            เครื่องมือคุณภาพ 7 อย่าง และเครื่องมือคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่างที่กล่าวมานี้ เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการศึกษา, วิเคราะห์ และปรับปรุงกระบวนการ โดยที่เครื่องมือคุณภาพ 7 อย่างจะเป็นเครื่องมือที่ต้องใช้ข้อมูลทางตัวเลข (Numerical data) จึงเหมาะสำหรับการศึกษา, วิเคราะห์ และปรับปรุงกระบวนการโดยการพิจารณาจากข้อมูลที่มีอยู่ แต่เครื่องมือคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่างจะเป็นเครื่องมือที่ต้องใช้ข้อมูลจากประชุมแลกเปลี่ยนพูดคุยกันหรือเสียงสะท้อนจากลูกค้า (Verbal data) จึงเหมาะสำหรับการศึกษา, วิเคราะห์ และปรับปรุงกระบวนการโดยการค้นหาปัญหา, สร้างแนวคิดการปรับปรุง และกำหนดแผนการดำเนินงาน
            นอกจากเครื่องมือคุณภาพ 7 อย่างและเครื่องมือคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่างแล้ว ยังมีเทคนิคที่สนับสนุนที่สำคัญอีกมากมายที่ช่วยในการศึกษา, วิเคราะห์ และปรับปรุงกระบวนการ ยกตัวอย่าง เช่น
            การระดมสมอง (Brainstorming) คือ เทคนิคการระดมแนวคิดสำหรับการปรับปรุงแก้ไขปัญหาด้วยการสนับสนุนให้ทีมงานทุกคนได้นำเสนอความคิดเห็นโดยไม่มีการกีดกั้นทางความคิด และสร้างสรรค์บรรยากาศที่ลดความขัดแย้งซึ่งกันและกัน ซึ่งมีวิธีการดังนี้
1.       รวบรวมทีมงานที่มีหน้าที่เกี่ยวข้องกับปัญหาทุกระดับชั้น เพื่อให้มองเห็นปัญหาได้ในแนวลึก
2.       หัวหน้าทีมอธิบายปัญหา และวัตถุประสงค์ของการดำเนินงาน โดยการสร้างและปรับเปลี่ยนบรรยากาศให้ผ่อนคลายเป็นกันเอง
3.       กำหนดให้ทีมงานทุกคนได้นำเสนอแนวคิด, วิธีการ, หรือความคิดเห็นด้วยการหมุนเวียนไปเรื่อยๆและห้ามวิจารณ์ข้อเสนอเหล่านั้น แต่อาจชี้แจงหรือแนะนำเพิ่มเติมบางหัวข้อให้ชัดเจน
4.       บันทึกข้อเสนอทั้งหมดลงในบอร์ดให้ทุกคนมองเห็นได้ และรวบรวมข้อมูลให้มากพอต่อการบ่งชี้ถึงสาเหตุรากเหงาของปัญหา
5.       จัดหมวดหมู่ของปัญหาเพื่อให้ง่ายต่อการวิเคราะห์
6.       วิเคราะห์และกำหนดแนวทางแก้ไขปรับปรุง ซึ่งบางครั้งอาจจำเป็นต้องใช้การโหวตเสียง
7.     ดำเนินการตามแนวทางที่กำหนด และตรวจติดตามอย่างต่อเนื่อง     

จากรูปที่ 27 จะพบว่า หนึ่งปัญหาสามารถแยกย่อยเป็นสาเหตุได้หลากหลาย และแต่ละสาเหตุสามารถจัดกลุ่มหมวดหมู่เป็นสาเหตุหลักที่สำคัญได้ 2-3 สาเหตุหลัก และแต่ละสาเหตุหลักประกอบด้วยหลายแนวทางการแก้ไข ซึ่งสามารถรวบเป็นแนวทางการแก้ไขหลักที่สำคัญ 1-2 แนวทาง

           การตั้งคำถามทำไม 5 ครั้ง (5-Why questioning) เป็นเทคนิคการสืบค้นหาสาเหตุรากเหง้าที่อาจเคยคิดว่าไม่ใช่สาเหตุของปัญหา โดยการตั้งคำถามว่า “ทำไมจึงเกิดปัญหานี้ขึ้นได้?”, “ทำไมจึงเป็นสิ่งนี้”, ”ทำไมจึงเป็นสิ่งนี้”,“ทำไมจึงเป็นสิ่งนี้” และ “ทำไมจึงเป็นสิ่งนี้” การตั้งคำถามทำไมนี้จะทำให้เกิดความพยายามคิดหาคำตอบของปัญหาที่แท้จริง ซึ่งเทคนิคนี้จะมีประสิทธิภาพดีเมื่อทีมงานที่รับผิดชอบในการปรับปรุงมีประสบการณ์และความรู้ความชำนาญในกระบวนการนั้น

            การตั้งคำถามทำไมยิ่งบ่อยครั้งยิ่งเข้าไปถึงรากเหง้าของปัญหาได้มากเท่านั้น ซึ่งเมื่อตั้งคำถามไปแล้วจะได้คำตอบหรือสาเหตุของปัญหา ซึ่งมีลักษณะคล้ายแผนภูมิต้นไม้ เทคนิคนี้จะเน้นที่การเจาะลึกถึงสาเหตุหลักที่แท้จริงและดำเนินการแก้ไขปรับปรุงทีละสาเหตุ ซึ่งมักจะเป็นปัญหาที่เกี่ยวกับคนทำงาน หรือการปฏิบัติงานของพนักงานร่วมกับเครื่องจักรหรือกระบวนการ

            เมตริกซ์การตัดสินใจ (Decision matrix) เป็นเทคนิคการตัดสินใจที่อยู่บนพื้นฐานการเปรียบเทียบความสำคัญของแต่ละทางเลือก ยกตัวอย่างเช่น การปรับลดต้นทุน, ปรับปรุงคุณภาพ และปรับปรุงการจัดส่งจะประกอบด้วยวิธีการหลายแนวทาง คือ การเพิ่มเครื่องจักร, การสั่งภายนอกผลิตแทน หรือการปรับเปลี่ยนแบบผลิตภัณฑ์ ซึ่งแต่ละแนวทางควรกำหนดระดับของประสิทธิผลเพื่อให้สามารถตัดสินใจเลือกวิธีการที่ดีที่สุด ดังตัวอย่างตารางที่ 5 และ 6

               การนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาด จำเป็นต้องพิจารณาเงื่อนไขและเปรียบเทียบกับทางเลือกก่อนการตัดสินใจ จากตารางข้างต้น จะพบว่าผลิตภัณฑ์ A เป็นทางเลือกที่ดีที่สุด เพราะมีคะแนนรวมสูงสุด

                การวิเคราะห์แรงขับแรงต้าน (Force field analysis) เป็นเทคนิคการวิเคราะห์แรงขับ (Driving forces) ที่ต้องการผลักดันไปสู่สิ่งที่คาดหวัง และแรงต้าน (Restraining forces) ที่เป็นเหมือนตัวเหนี่ยวรั้งไม่ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจากสถานะเดิม กระบวนการตัดสินใจอาจใช้การโหวตเสียงหรือการให้คะแนนของแต่ละหัวข้อ ซึ่งมีลักษณะดังตัวอย่างรูปที่ 28

               คะแนนของแรงขับมีค่าเท่ากับ 19 และแรงต้านมีค่าเท่ากับ 11 แสดงว่าการดำเนินกิจกรรมนี้สามารถบรรลุเป้าหมายได้ เพราะแรงขับมีอิทธิพลต่อกิจกรรมมากกว่าแรงต้าน กระบวนการตัดสินใจจึงทำได้ง่ายและมีโอกาสผิดพลาดน้อยลง

            แผนภาพการไหล (Flow chart) เป็นแผนภาพแสดงแต่ละขั้นตอนของกระบวนการที่ช่วยให้เห็นถึงการไหลของงานทำให้สามารถทำความเข้าใจกับกระบวนการได้ง่ายยิ่งขึ้น ซึ่งช่วยให้สามารถศึกษาและวิเคราะห์กระบวนการได้เป็นอย่างดี บางครั้งอาจบ่งชี้ถึงปัญหาหรือสาเหตุของกระบวนการได้ง่ายและสามารถกำหนดแนวทางแก้ไขปรับปรุงเฉพาะหน้าได้เร็วขึ้น

                การนำเสนอแผนภาพการไหลเหมาะสำหรับกระบวนการผลิตดังตัวอย่างรูปที่ 29 หรือกระบวนการทางธุรกิจดังตัวอย่างรูปที่ 30 [รายละเอียด: แผนภาพกระบวนการไหลบทที่ 3]

            แผนภาพการไหลทำให้มองเห็นภาพรวมของกระบวนการที่ต้องการศึกษา จึงสามารถวิเคราะห์เพื่อยกเลิกบางขั้นตอนที่ไม่จำเป็นได้, รวบกระบวนการทำงานให้ลดน้อยลง, สลับสับเปลี่ยนกระบวนการทำงานให้ไหลรื่นคล่องตัวขึ้น หรือปรับปรุงกระบวนการทำงานบางขั้นตอนให้ง่ายและรวดเร็วขึ้น     

               บางครั้งแผนภาพการไหลอาจเพิ่มเติมปัจจัยของความสำเร็จ (Successful factors) หรือประเด็นสาเหตุและผลกระทบ (Cause-effect) เพื่อมองเห็นภาพหรือรายละเอียดของแต่ละกระบวนการได้ดียิ่งขึ้น ทำให้การดำเนินงานมีทิศทางและสามารถประเมินผลได้ ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงหรือความล้มเหลวของการดำเนินงานได้เป็นอย่างดี รายละเอียดแสดงในรูปที่ 30

            การวิเคราะห์ข้อบกพร่องและผลกระทบ (Failure Mode and Effect Analysis:  FMEA) เป็นเทคนิคประเมินความเสี่ยงโดยการประเมินความรุนแรงของข้อบกพร่องที่จะเกิดขึ้น, ประเมินโอกาสหรือสาเหตุของข้อบกพร่อง และประเมินความสามารถในการป้องกันหรือตรวจสกัดกั้นผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับระบบ, ผลิตภัณฑ์ และกระบวนการ การประเมินความเสี่ยงของการเกิดข้อบกพร่องจะเป็นแนวทางสำหรับการกำหนดแผนการปรับปรุงเพื่อป้องกันหรือแก้ไขเมื่อเกิดปัญหาในอนาคต ดังนั้นจึงควรจัดทำเป็นเอกสารอ้างอิง
            หลักการของ FMEA คือ การตรวจสอบข้อบกพร่องที่เป็น Failure mode ซึ่งจะมีผลกระทบต่อเนื่องกับความพึงพอใจของลูกค้าจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์ผลที่จะเกิดขึ้นที่เรียกว่า Effect analysis เพื่อกำหนดแนวทางการแก้ไขหรือมาตรการป้องกัน การวิเคราะห์ควรทำในขั้นตอนการออกแบบ, การวิเคราะห์คุณค่า (VA) หรือวิศวกรรมคุณค่า (VE) และควรวิเคราะห์อีกครั้งเมื่ออยู่ในขั้นตอนดำเนินงานเพื่อควบคุมระดับคุณภาพ (Quality control) โดยทำการศึกษาและวิเคราะห์เป็นระยะๆ
            ผลที่คาดหวังจากการดำเนินการ FMEA คือ ข้อบกพร่องต้องลดน้อยลงจนถูกกำจัดออกไปหมด, โอกาสการเกิดข้อบกพร่องต้องถูกแก้ไขปรับปรุง และการกำหนดวิธีการควบคุมเพื่อป้องกันการหลุดรอดของข้อบกพร่องถึงมือลูกค้า ดังนั้นเมื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงแล้วจำเป็นต้องกำหนดมาตรฐานป้องกันและบันทึกลงในตารางเพื่อสามารถตรวจสอบผลที่ได้รับจากการปรับปรุงแก้ไข หรือการออกแบบการทดลอง (DOE)
            การดำเนินการ FMEA ควรจัดทำเป็นกิจกรรมกลุ่มหรือทำงานกันเป็นทีม และจัดระบบเอกสารที่สามารถอ้างอิงเพื่อนำไปดำเนินการปรับปรุงต่อได้ ซึ่งควรจะทำเมื่อ
1.       ออกแบบผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการใหม่
2.       ปรับเปลี่ยนแบบผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการ
3.       ออกแบบหรือปรับเปลี่ยนคุณลักษณะหรือคุณสมบัติของวัสดุ, เครื่องจักร หรือเทคโนโลยี
4.       ปรับหรือเปลี่ยนเงื่อนไขการทำงานของผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการ
5.       ได้รับข้อร้องเรียนของลูกค้า(ทั้งลูกค้าภายในและภายนอก)
6.       ต้องการทราบ FMEA ของระบบ, ผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการ
            ดังนั้นเมื่อทำการปรับเปลี่ยนในหัวข้อข้างต้นแล้ว ควรทำการวิเคราะห์ข้อบกพร่องและผลกระทบอย่างเป็นขั้นตอน ในตารางที่ 7 เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า ซึ่งมีวิธีการดังต่อไปนี้
1.       กำหนดหน้าที่ (Function) หรือข้อกำหนด (Requirement) ของผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการ
2.       พิจารณาและประเมินข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นกับผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการ เช่น เครื่องจักรไม่ทำงาน, เครื่องจักรเดินๆหยุดๆ หรือโครงสร้างไม่แข็งแรง, ระบบทำความเย็นไม่เย็น, มีกลิ่น หรือสั่น, อุปกรณ์เครื่องมือแตกหัก, รั่ว หรือเสียรูป
3.     พิจารณาและประเมินผลที่เกิดขึ้นของข้อบกพร่อง เช่น การผลิตไม่ได้ตามแผนการผลิต, งานไม่มีคุณภาพที่ดี, เครื่องเสียงดัง, ระบบทำความเย็นทำงานหนัก, มีกลิ่น หรือไม่ทำงาน, เกิดความร้อน, ลักษณะภายนอกไม่สวยงาม
4.       ประเมินระดับความรุนแรง (Severity)ของผลที่เกิดขึ้น (สเกล 1-10) รายละเอียดการประเมินดังตารางที่ 8
5.       พิจารณาและประเมินสาเหตุของข้อบกพร่อง เช่น น้ำมันรั่ว, ลมตก, เหล็กผุกร่อน, ท่อทำความเย็นอุดตัน หรือรั่ว, เกิดปฏิกิริยาทางเคมี หรือการเสียดสี, แรงอัดสูง
6.       ประเมินโอกาสการเกิดขึ้น (Occurrence) ของสาเหตุข้อบกพร่อง (สเกล 1-10) รายละเอียดการประเมินดังตารางที่ 9
7.       พิจารณามาตรฐานการป้องกัน และการตรวจพบเพื่อสกัดกั้นการเกิดข้อบกพร่อง
8.       ประเมินระดับความสามารถของการป้องกัน และการตรวจพบเพื่อสกัดกั้น (Detection) (สเกล 1–10)  รายละเอียดการประเมินดังตารางที่ 10
9.       คำนวณค่า RPN (Risk Priority Number)
                            RPN = Severity x Occurrence x Detection
10.          พิจารณาและกำหนดมาตรการป้องกันและแก้ไข โดยการปรับเปลี่ยนค่าคุณสมบัติของวัสดุ,  การปรับเปลี่ยนวิธีการผลิต, การลงทุนเพิ่มสำหรับเครื่องจักรกลที่ทันสมัย เป็นต้น
11.          ตรวจสอบผลการดำเนินการและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น
12.          ปรับปรุงระบบเอกสารอย่างต่อเนื่อง และจัดเก็บให้เรียบร้อย
 

                 การวิเคราะห์ต้นไม้ของความล้มเหลว (Fault Tree Analysis: FTA) เป็นเทคนิคการวิเคราะห์ทางตรรกะที่ใช้วิเคราะห์ความล้มเหลวที่เกิดขึ้น จึงใช้สัญลักษณ์ทางตรรกะ (Logic gate) ช่วยในการวิเคราะห์ และกำหนดปัญหาหรือผลกระทบที่ไม่พึงปรารถนาไว้ข้างบนสุด แล้วศึกษาถึงสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาหรือผลกระทบไล่เรียงลงไป ดังตัวอย่างรูปที่ 31 เพื่อหาสาเหตุรากเหง้าที่จะช่วยให้สามารถกำหนดวิธีการป้องกันไม่ให้เกิดความล้มเหลวหรือเกิดข้อบกพร่อง (Failure mode) โดยใช้หลักการเชิงเหตุและผล            การเทียบเคียง (Benchmarking) เป็นกระบวนการค้นหา, ตรวจสอบ และประเมินผลการบริหาร, ผลิตภัณฑ์, การออกแบบ, กระบวนการทำงาน, กระบวนการผลิต, การขนส่ง หรือการให้บริการ เพื่อให้ได้กระบวนการที่เป็นเลิศ (Best Practices) โดยการเทียบเคียงกับบริษัทผู้นำ, บริษัทคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือบริษัทที่มีความโดดเด่นในด้านต่างๆ เช่น GE มีความเป็นเลิศด้านกระบวนการบริหาร, ฮอนด้าเด่นเรื่องการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เป็นต้น การเทียบเคียงทำให้การปรับปรุงองค์กรก้าวไปอย่างรวดเร็ว
            การเทียบเคียงควรเริ่มต้นโดยการมุ่งเน้นจุดอ่อนขององค์กร เช่น ต้นทุนการผลิตต่อหน่วย, รูปแบบที่เป็นจุดเด่นของผลิตภัณฑ์, เทคโนโลยีการผลิต, ประเภทหรือคุณสมบัติของวัตถุดิบ, เวลานำสำหรับการผลิต, ปริมาณของเสียของกระบวนการผลิต, ผลกำไรต่อหน่วย, ระดับความพึงพอใจของลูกค้า, จำนวนตัวแทนจำหน่าย, ต้นทุนการโฆษณาต่อหน่วย เป็นต้น
            ขั้นตอนการดำเนินการเทียบเคียง ประกอบด้วย
1.       การกำหนดทีมงานและการจัดสรรทรัพยากร
2.       การค้นหาสถานะภาพขององค์กร ณ ปัจจุบัน อาจศึกษาและเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิจัยตลาด, การกรอกแบบสอบถามลูกค้าหรือพนักงาน, ขั้นตอนการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์, การวิเคราะห์เชิงปริมาณ, หรือการวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน
3.       การค้นหาสิ่งที่เป็นเลิศ  สืบค้นหาองค์กรที่มีระบบหรือกระบวนการที่เป็นเยี่ยมเพื่อนำไปเป็นต้นแบบในการเทียบเคียง
4.       การศึกษาและวิเคราะห์กระบวนการเพื่อก้าวไปสู่ความเป็นเลิศ โดยการเข้าเยี่ยมชมองค์กรที่ต้องการเทียบเคียงและพูดคุยแลกเปลี่ยนแนวคิดซึ่งกันและกัน
5.       การกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน ซึ่งควรกำหนดเป็นตัวเลขเพื่อให้สะดวกต่อการตรวจสอบและติดตามความคืบหน้า
6.       การกำหนดแผนการดำเนินงาน และดำเนินการปรับเปลี่ยนองค์กร
7.       การตรวจสอบและประเมินความคืบหน้าของผู้บริหาร
            การเทียบเคียงมีหลักการและขั้นตอนดำเนินการที่ง่าย แต่การนำไปปฏิบัติต้องได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ซึ่งหากดำเนินการอย่างจริงจังจะทำให้องค์กรพัฒนาก้าวหน้าได้อย่างรวดเร็ว
           การวิเคราะห์ข้อดี, ข้อเสียและสิ่งที่น่าสนใจ (Plus-minus and interesting: PMI) เป็นเทคนิคการวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของระบบ, ผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการเพื่อช่วยในการตัดสินใจเลือกดำเนินงานกิจกรรมหนึ่งจะต้องอธิบายให้ได้ว่ามีข้อดีอะไรบ้าง มีข้อเสียอะไรบ้าง และสิ่งที่น่าสนใจมีอะไรบ้าง ดังตัวอย่างตารางที่ 11
           การอธิบายข้อดีและข้อเสียควรแสดงเป็นตัวเลข เพื่อสามารถบ่งชี้สิ่งที่น่าสนใจว่าได้รับผลกำไรหรือขาดทุนซึ่งทำให้การตัดสินใจได้ง่ายและถูกต้องมากขึ้น บางทีสามารถกำหนดเป็นผลได้ (Increase), ผลเสีย (Decrease) และค่าความแตกต่าง (Different) หากสิ่งที่น่าสนใจหรือค่าความแตกต่างรวมแล้วมีค่าเป็นบวกแสดงว่ากิจกรรมนี้น่าสนใจหรือน่าลงทุน แต่หากมีค่าเป็นลบต้องพิจารณาข้อเสียให้ถ้วนถี่และหาแนวทางปรับปรุงของเสียให้น้อยลงเพื่อให้กิจกรรมนั้นน่าสนใจหรือน่าลงทุนมากขึ้น

     เทคนิคหมวกความคิด 6 ใบ (Six thinking hats) ถือได้ว่าเป็นกรอบทางความคิดที่สนับสนุนให้คิดในแนวกว้าง (Lateral thinking) ทำให้คิดแตกต่างจากแนวคิดเดิมที่คุ้นเคยเพื่อใช้สำหรับการตัดสินใจในการแก้ไขปัญหา
            การคิดที่และการตัดสินใจที่ดีควรเริ่มต้นด้วยการคิดอย่างมีเหตุและผล และควรเป็นแนวคิดด้านบวก อย่างไรก็ตามการคิดควรรอบคอบทุกมุมมองจึงจำเป็นต้องคิดในแตกต่างออกไปบ้าง เช่น การคิดเชิงสร้างสรรค์, การคิดโดยใช้สัญชาตญาณ, การคิดด้วยความรู้สึก เป็นต้น แนวคิดนี้จะทำให้คาดการณ์หรือประเมินสถานการณ์ต่างๆได้ดีขึ้น 
            เทคนิคนี้ต้องอาศัยการคิดอย่างคู่ขนานกันไป และใช้องค์ประกอบทางความคิดทุกอย่างไปพร้อมๆกัน โดยที่ไม่ยึดติดกับแนวคิดหรือความเชื่อของตนเอง
1.       ความคิดหมวกสีขาว เป็นแนวคิดที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ข้อมูลหรือข้อเท็จจริงเพื่อประเมินและตัดสินใจในการปฏิบัติงาน
2.       ความคิดหมวกสีแดง เป็นการมองปัญหา, เก็บ และรวบรวมข้อมูลโดยการใช้สัญชาตญาณและอารมณ์ความรู้สึกเพื่อวิเคราะห์หาข้อได้เปรียบและข้อเสียเปรียบ
3.       ความคิดหมวกสีดำ เป็นการมองข้อด้อยของการตัดสินใจที่ต้องระมัดระวังหรือเป็นข้อโต้แย้ง เพื่อหาเหตุผลว่าทำไมการปฏิบัติงานไม่คืบหน้าหรือไม่ประสบผลสำเร็จ ความคิดนี้ต้องใช้หลักตรรกะ (Logical thinking) ในการหาวิธีการกำจัด, เปลี่ยนแปลง, ปรับปรุง หรือจัดเตรียมแผนสำรองในกรณีเกิดปัญหาอื่น แนวคิดนี้ทำให้การวางแผนหรือการปฏิบัติงานมีความรอบคอบ, ลดความเสี่ยง และสามารถบรรลุเป้าหมายได้
4.       ความคิดหมวกสีเหลือง เป็นแนวคิดในการมองโลกในแง่ดีและมีทัศนคติดที่ดี แม้ว่ากำลังเผชิญกับปัญหาหรือความยุ่งยากก็เล็งเห็นว่ายังมีโอกาสที่จะเป็นไปได้ และก่อให้เกิดผลดีตามมาได้ หรือเป็นการให้เหตุผลดีเมื่อเกิดปัญหาหรือการปฏิบัติงานไม่บรรลุเป้าหมายตามที่คาดหวังไว้
5.       ความคิดหมวกสีเขียว เป็นแนวคิดเชิงสร้างสรรค์เพื่อสร้างทางเลือกที่ช่วยแก้ปัญหา
6.       ความคิดหมวกสีฟ้า เป็นแนวคิดสำหรับการควบคุมกระบวนการเพื่อควบคุม เมื่อได้รับปัญหาสามารถที่จะบริหารหรือหาทางออกได้ด้วยแนวความคิดที่กล่าวมาข้างต้น
            แนวคิดหมวกความคิด 6 ใบนี้เป็นการชี้นำกระบวนการคิดเพื่อลดความเสี่ยงในการแก้ไขปัญหาด้วยกระบวนการคิดที่หลากหลายรอบคอบที่ช่วยทำให้การสื่อสารมีประสิทธิภาพ, ลดความขัดแย้ง และสามารถตัดสินใจได้ด้วยความถูกต้องและรวดเร็ว


             จากรูปที่ 32 จะพบว่ากระบวนการคิดด้วยแนวคิดหมากความคิด 6 ใบ จะช่วยให้เกิดแนวทางที่หลากหลายในการกำหนดกลยุทธ์, ปรับปรุงแก้ไขปัญหา หรือการตัดสินใจในสิ่งที่มีความยุ่งยากซับซ้อนหรือมีความท้าทาย การสวมใส่หมวกทั้ง 6 ใบนั้นจะทำให้สามารถบรรลุเป้าหมายของการปฏิบัติการได้ โดยทีมงานต้องสวมหมวกสีเดียวกันด้วยเพื่อให้มีแนวคิดในทิศทางเดียวกัน ซึ่งขั้นตอนประกอบด้วย
1.       การสวมหมวกสีขาว เพื่อค้นหา, รวบรวม และศึกษาข้อมูลจากเอกสาร, รายงาน หรือข้อเท็จจริงที่มีอยู่แล้วซึ่งเป็นการเรียนรู้ปัญหาสำหรับการตัดสินใจต่อไป
2.       การสวมหมวกสีเขียว เพื่อสร้างสรรค์แนวทางเลือกสำหรับการปรับปรุงแก้ไข
3.       การสวมหมวกสีเหลือง เพื่อศึกษาข้อดีหรือจุดเด่นของแต่ละทางเลือก และตอบคำถามว่าเหตุผลที่ทางเลือกนี้ดีเพราะอะไร แล้วผลลัพธ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้นมีอะไรบ้าง
4.       การสวมหมวกสีดำ เพื่อศึกษาข้อเสียหรือจุดด้อยของแต่ละทางเลือก และตอบคำถามว่าเหตุผลที่ทางเลือกนี้ไม่ดีเพราะอะไรหรือมีอะไรบ้างที่จะเป็นสาเหตุให้เกิดความล้มเหลวได้
5.       การสวมหมวกสีแดง เพื่อพิจารณาถึงอารมณ์หรือความคิดเห็นที่มีต่อแต่ละทางเลือก
6.       การสวมหมวกสีฟ้า เพื่อศึกษาแนวความคิดที่มีต่อแต่ละทางเลือก บางครั้งจะพบว่าต้องเผชิญกับทางตันของการแก้ปัญหา ดังนั้นต้องบริหารทีมงานเพื่อการคิดสร้างสรรค์, หรือการนำเสนอข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อให้การประชุมสามารถเสนอทางออกของปัญหาให้ได้

            เทคนิคที่กล่าวมาทั้ง 10 หัวข้อเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการกระบวนการปรับปรุงงาน แนวความคิดและเครื่องมือเป็นสิ่งสำคัญในการสืบค้นสาเหตุที่แท้จริงเพื่อให้การปรับปรุงมีประสิทธิภาพที่ดีที่สุด ซึ่งการเลือกใช้เครื่องมือให้เหมาะสมกับปัญหาจึงเป็นสิ่งที่จำเป็น

เทคนิคด้านวิศวกรรมอุตสาหการ (IE Technique)
            วิศวกรรมอุตสาหการ (Industrial Engineering:  IE) เป็นกระบวนการจัดการบริหารทรัพยากรหรือปัจจัยนำเข้า ที่ประกอบด้วย 4M (Man, Machine, Material, Method) ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด โดยนำหลักความรู้ด้านวิทยาศาสตร์, คณิตศาสตร์ และการบริหารไปประยุกต์ใช้เพื่อออกแบบ, ติดตั้ง และปรับปรุงกระบวนการทั้งด้านเครื่องจักรอุปกรณ์และความสุขในการทำงานของพนักงาน เพื่อตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า หากอธิบายให้เข้าใจง่ายและกระชับมากขึ้น ก็คือ การบริหารกระบวนการเพื่อทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้อง (Stakeholder) ทั้งลูกค้า, พนักงาน, ชุมชน และผู้ถือหุ้นได้รับความพึงพอใจสูงสุด
            วิศวกรรมอุตสาหการมักจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต ผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการประยุกต์ใช้ความรู้ด้านวิศวกรรมอุตสาหการ ควรประกอบด้วยคุณภาพที่ดี (Best quality), ผลิตภาพการทำงานสูง (High productivity), การจัดส่งทันเวลา (Just in time delivery), ต้นทุนต่ำ (Low cost), ความปลอดภัยในการทำงาน (Safety first), ขวัญกำลังใจของพนักงาน (Good morale) และสิ่งแวดล้อมปราศจากมลพิษ (Clean environment) ซึ่งต้องเรียนรู้การบริหารเทคโนโลยีและระบบสารสนเทศอย่างมีประสิทธิภาพ
            เทคนิคด้านวิศวกรรมอุตสาหการเป็นเครื่องมือในการบริหารและปรับปรุงกระบวนการ การศึกษาการทำงาน (Work study) ในกระบวนการผลิตจะต้องวิเคราะห์กระบวนการ, เก็บบันทึกค่าข้อมูล และปรับปรุงกระบวนการอย่างเป็นระบบ ซึ่งเครื่องมือที่น่าสนใจ ประกอบด้วย
1.       การวิเคราะห์กระบวนการ (Process Analysis) เป็นเทคนิคที่ศึกษา, วิเคราะห์กระบวนการโดยการประยุกต์ใช้แผนภาพการไหลที่แสดงด้วยสัญลักษณ์ ตั้งแต่วัตถุดิบที่นำเข้ามาแปรรูปและตรวจสอบจนเป็นผลิตภัณฑ์ ที่เรียกว่าแผนภาพกระบวนการผลิต (Production process chart) เพื่อเรียนรู้ความสัมพันธ์ของแต่ละกระบวนการก่อน-หลัง, เวลาปฏิบัติงานในแต่ละกระบวนการ, กระบวนการคอขวด, จำนวนพนักงานที่ใช้ในการปฏิบัติงาน, ปริมาณงานระหว่างผลิต, เงื่อนไขการปฏิบัติงานและการตรวจสอบ หรือข้อกำหนดของกระบวนการซึ่งจะทำให้มองเห็นจุดที่ต้องออกแบบ, ติดตั้ง และปรับปรุงระบบการผลิตและระบบการควบคุมให้มีประสิทธิภาพ ตัวอย่างดังรูปที่ 33

2.    การศึกษาเวลา (Time Study) คือ การศึกษาขั้นตอนการทำงานและตรวจวัดค่าการทำงานของแต่ละขั้นตอนที่มีรอบการปฏิบัติงานที่ชัดเจนด้วยนาฬิกาจับเวลา เพื่อคำนวณหาเวลามาตรฐานการทำงาน (Standard time) ดังรูปตัวอย่างที่ 34 [รายละเอียดการคำนวณ: เวลามาตรฐานของบทที่ 2] ระหว่างที่ทำการศึกษาขั้นตอนการทำงานทำให้ได้เรียนรู้วิธีการทำงาน, ปัญหาการประกอบ, เครื่องมืออุปกรณ์ที่ใช้ในการตรวจสอบ หรือสิ่งแวดล้อมในการทำงาน เพื่อวิเคราะห์, ปรับปรุง และกำหนดมาตรฐานการทำงานให้ดียิ่งขึ้น

 

3.     การวิเคราะห์การปฏิบัติงาน (Work Analysis) คือ การวิเคราะห์กระบวนการทำงานที่ได้กำหนดรายละเอียดของงานทั้งที่เป็นการทำงานกับการไม่ได้ทำงาน หรืองานที่มีมูลค่าเพิ่มกับงานที่ไม่มีมูลค่าเพิ่ม ดังตัวอย่างรูปที่ 35 เทคนิคนี้แตกต่างกับการศึกษาเวลาเพราะกระบวนการทำงานจะไม่เป็นรอบที่ชัดเจนแน่นอน จึงเหมาะสำหรับการวิเคราะห์กระบวนการที่มีปัญหาอาจมีรอบเวลาเป็นวันหรือสัปดาห์ เช่น การวิเคราะห์การทำงานและการหยุดชะงักของเครื่องจักร, เวลาปฏิบัติงานของพนักงานโหลดสินค้าเข้าตู้สินค้า, อัตราเวลาการปฏิบัติงานจริงของหัวหน้างาน เป็นต้น เพื่อค้นหาสาเหตุที่รบกวนกระบวนการหรือเป็นปัญหาที่ต้องการการตัดสินใจทำให้การปรับปรุงได้อย่างถูกต้อง

 

4.     การวิเคราะห์การเคลื่อนไหว (Motion Analysis) คือ การศึกษาการเคลื่อนไหว (Motion Study) ที่แบ่งขั้นตอนการเคลื่อนไหวเป็นหน่วยย่อย (Motion element) เพื่อตรวจสอบและวิเคราะห์การเคลื่อนไหวที่สูญเปล่าและไม่ก่อให้เกิดมูลค่า แล้วออกแบบวิธีการเคลื่อนไหว, ปรับปรุงการจัดวางเครื่องมือหรือวัตถุดิบให้สะดวกต่อการเอื้อม, หรือลดความเมื่อยล้าในการทำงาน ซึ่งจะทำให้สามารถลดเวลาการปฏิบัติงาน, เพิ่มปริมาณการผลิต และปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน การปรับปรุงควรนำหลักการการยศาสตร์ (Ergonomics) เพื่อนำไปออกแบบและจัดสภาพสถานที่ทำงานและระบบการทำงานให้เหมาะสมกับคนทำงาน ดังตัวอย่างรูปที่ 36 ดังนั้นการศึกษาและออกแบบจึงควรเน้นในเรื่องของสรีระร่างกายของพนักงาน, การออกแรง, การก้มหรือการเอื้อมในการทำงาน, สภาพแวดล้อมในการทำงาน, สถานที่ทำงานหรือการจัดวางเครื่องมืออุปกรณ์, ความปลอดภัย และจิตวิทยาที่สนับสนุนให้การทำงานมีความสุข

 

5.      การสุ่มตัวอย่าง (Work Sampling) คือ การศึกษาการทำงานแบบใช่หรือไม่ใช่ หรือก็คือการทำงานหรือไม่ทำงาน เทคนิคนี้ต้องกำหนดว่าอะไรคือการทำงานและอะไรคือความสูญเปล่าที่ไม่ก่อให้เกิดงาน หากกำหนดเงื่อนไขนี้ไม่ชัดเจนจะทำให้การเก็บข้อมูลมีความสับสน การสุ่มตัวอย่างจะกำหนดเวลาการตรวจสอบโดยการสุ่มค่าเวลาจากตารางเลขสุ่ม ซึ่งเหมาะสำหรับการทำงานที่ไม่ต่อเนื่อง ดังตัวอย่างรูปที่ 37 การสุ่มตัวอย่างนี้ใช้วิเคราะห์เปอร์เซ็นต์การทำงานและไม่ได้ทำงานได้ หรือสามารถคำนวณเป็นค่าเวลามาตรฐานสำหรับงานที่ไม่ใช่งานต่อเนื่อง

6.       การรวมเข้าด้วยกันเป็นการดำเนินการที่เน้นการผนวกรวมงานให้เป็นหลักการ ECRS (ECRS Approach) คือ แนวคิดพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงงาน ที่พนักงานระดับปฏิบัติการและผู้บริหารต้องพิจารณาเสมอขณะทำงานใดๆ เพื่อให้การปรับปรุงเกิดขึ้นทุกวัน ซึ่งหลักการนี้ประกอบด้วย
1.     E: Elimination การกำจัดตัดออกเป็นวิธีการปรับปรุงงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเพราะเป็นการกำจัดงานที่ไม่จำเป็นหรืองานที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่า เช่น ยกเลิกการใช้ชิ้นงานที่ไม่ใช่จุดขายของผลิตภัณฑ์, ลดจำนวนครั้งการประชุม, ยุบหน่วยงานที่ไม่มีผลงาน เป็นต้น
2.     C: Combination ลดน้อยลงเพื่อประหยัดเวลา, ต้นทุน และทรัพยากรอื่นๆ เช่น การรวมกระบวนการทำงานเข้าด้วยกันเพื่อลดเวลาทำงาน (ตาเล็งชิ้นงาน, มือขวาหยิบชิ้นงานออก, มือซ้ายหยิบชิ้นงานเข้า, พร้อมทั้งเท้าก้อเหยียบให้เครื่องทำงาน), ผนึกรวมสองหน่วยงานที่ต้องทำงานร่วมกัน. รวบรวมข้อมูลให้อยู่ในเอกสารหน้าเดียว เป็นต้น
3.     R: Rearrangement การสลับสับเปลี่ยนเป็นการจัดวางขั้นตอน, อุปกรณ์, เครื่องมือหรือบุคลากรให้เหมาะสมเพื่อให้การทำงานมีความสะดวก, รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ เช่น การจัดเรียงเอกสารให้สะดวกต่อการหยิบใช้ได้ง่าย, การเปลี่ยนตำแหน่งการตรวจสอบคุณภาพของชิ้นงานที่มีมูลค่าสูงก่อนการประกอบ, การโยกย้ายพนักงานให้เหมาะกับความรู้ความสามารถ เป็นต้น
4.     S: Simplification การทำให้ง่ายไม่ยุ่งยากซับซ้อนเป็นเทคนิคที่สำคัญอย่างหนึ่งในการปรับปรุงกระบวนการ, เครื่องจักร, ชิ้นส่วน, หรือขั้นตอนการทำงานให้ง่ายต่อการใช้งาน, การดูแลรักษาหรือการซ่อมบำรุงเพื่อลดความผิดพลาด, เพิ่มคุณภาพหรือความพึงพอใจของลูกค้า เช่น การออกแบบเครื่องจักรให้ง่ายต่อการถอดทำความสะอาด, การออกแบบฝาครอบมือถือให้ง่ายต่อการถอดประกอบ เป็นต้น
                หลักการ ECRS สามารถทำความเข้าใจได้ง่าย แต่นำไปปฏิบัติได้ค่อนข้างยาก เนื่องจากปัญหาที่พบเจออาจจะมองว่าเป็นสิ่งปกติที่คุ้นเคย ดังนั้นจึงต้องใช้เครื่องมืออื่นร่วมกันเพื่อกำหนดปัญหาให้ชัดเจน เช่น 5Why, 6W 1H เป็นต้น
7.       การวิเคราะห์ 6W 1H (6W 1H Analysis) เป็นเทคนิคที่ช่วยตอบคำถามถึงสิ่งที่ต้องดำเนินการเพื่อลดความผิดพลาดในการตัดสินใจและการเลือกแนวทางแก้ไขปัญหา ซึ่งคำถามพื้นฐานจะประกอบด้วยทำอะไร, ทำเมื่อไร, ทำที่ไหน, ทำโดยใคร และทำอย่างไร โดยที่แต่ละคำถามนั้นต้องตอบให้ได้ด้วยว่าทำไมต้องทำอย่างนั้น และมีทางเลือกอื่นที่กว่าหรือไม่ แนวทางในการตั้งคำถาม แสดงในตารางที่ 12

8.     แผนภาพการทำงานของคน-เครื่องจักร (Man-machine Chart) เป็นการวิเคราะห์ขั้นตอนและเวลาการทำงานของคนและเครื่องจักร เพื่อพิจารณาเวลาสูญเปล่าหรือเวลาการรอคอยของคนเมื่อรอบเวลาการทำงานของเครื่องจักรยาวนานกว่า หรือเครื่องจักรถูกใช้งานไม่เต็มกำลังความสามารถเมื่อรอบเวลาการทำงานของคนยาวนานกว่า ดังตัวอย่างรูปที่ 38

จากรูปที่ 39 จะพบว่าแผนภาพการทำงานของคนและเครื่องจักรได้แสดงค่าเวลาและเปอร์เซ็นต์การทำงานและการว่างงานที่ช่วยให้ข้อมูลเพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานของพนักงานหรือเครื่องจักร เช่น การใช้หนึ่งคนต่อหลายเครื่องจักร (One-man Multi-machine) เป็นต้น

9.        ระบบป้องกันความผิดพลาด (Poka-Yoke) มาจากภาษาญี่ปุ่น Poka คือ ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากความพลั้งเผลอ ส่วน Yoke หรือ Yokeru คือ หลีกเลี่ยง, ป้องกัน หรือไม่ให้เกิด ซึ่งเป็นเทคนิคหนึ่งของระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota production system) บางทีก็เรียกว่า “Fool proof” “Fail safe” “Mistake prevention” หรือ “Mistake proof” ซึ่งเป็นเทคนิคที่ใช้ป้องกันความผิดพลาดของพนักงาน (Human Error) และเครื่องจักรอุปกรณ์ในกระบวนการเพื่อไม่ให้เกิดของเสียและอุบัติเหตุซึ่งจะก่อให้เกิดต้นทุนเพิ่มขึ้นมาได้
        ความผิดพลาดของพนักงานอาจเกิดขึ้นได้จากความเผอเรอ, หลงลืม หรือไม่ระมัดระวัง  สำหรับความผิดลาดของเครื่องจักรอุปกรณ์อาจเกิดขึ้นได้จากระบบการตรวจสอบ และดูแลบำรุงรักษาไม่สม่ำเสมอถ้วนถี่ หรือเครื่องจักรอุปกรณ์มีภาวะเสี่ยงต่อการผลิตของเสียหรือทำให้เกิดอุบัติเหตุ การปรับปรุงเพื่อเสริมสร้างระบบป้องกันความผิดพลาด ประกอบด้วย
1.       การป้องกันความผิดพลาดตั้งแต่ติดตั้งปรับแต่งเครื่องหรือกระบวนการ
2.       การป้องกันความผิดพลาดภายในกระบวนการ
3.       การป้องกันความผิดพลาดหลุดรอดหลังจากผ่านกระบวนการ
       วิธีการปรับปรุง เช่น การจัดทำ Jig/Fixture, การทำสัญลักษณ์ (ซ้าย-ขวา, บน-ล่าง), การบาก, เจาะ, ลบเหลี่ยมเพื่อให้สามารถเข้าได้ด้านเดียว, ระบบเซนเซอร์, ติดตั้งอุปกรณ์เพิ่มเติมเพื่อให้เครื่องจักรอุปกรณ์ทำงานได้หรือหยุดทำงาน, การเทียบกับชิ้นงานมาตรฐาน, เอกสารตรวจสอบ เป็นต้น ระบบนี้ส่วนใหญ่จะควบคุมด้วยการมองเห็น (Visual control)
       ผลที่จะได้รับจากการปรับปรุงระบบป้องกันความผิดพลาด คือ การเพิ่มขึ้นของค่าประสิทธิภาพการทำงานของกำลังคน (Man Power Efficiency) และประสิทธิภาพของเครื่องจักรโดยรวม (Overall Equipment Efficiency) [รายละเอียด: บทที่ 6]
10.       ระบบงานเติมเต็ม (Full Work) คือ เทคนิคการควบคุมและลดปริมาณงานระหว่างผลิต (Work In Process) โดยกำหนดภาชนะบรรจุชิ้นงานเท่ากับความต้องการของกระบวนการถัดไปและเมื่อผลิตเติมเต็มแล้วก็หยุดการผลิต
       วิธีการบริหารระบบเติมเต็มเพื่อป้องกันไม่ให้ขั้นตอนคอขวดของกระบวนการมีปริมาณงานมากเกินความจำเป็นเพราะจะก่อให้เกิดความสูญเปล่า เช่น ปริมาณงานมากเกินความจำเป็น, งานระหว่างผลิตมีโอกาสเสียหายได้, วัตถุดิบต้องสั่งซื้อเพิ่ม, พนักงานรองาน เป็นต้น ซึ่งมีผลให้การบริหารวัตถุดิบและกำลังคนไม่มีประสิทธิภาพ ทำให้เกิดต้นทุนจมกับวัตถุดิบและงานระหว่างผลิตที่ไม่ก่อให้เกิดรายรับ
                การควบคุมปริมาณงานเติมเต็มอาจประยุกต์ใช้ระบบเซนเซอร์นับปริมาณชิ้นงานที่ผลิตได้เมื่อครบตามที่กำหนดไว้ให้เครื่องจักรหยุดทำงานหรือมีไฟสัญญาณสว่างขึ้นมา หรือการใช้เซนเซอร์สั่งให้เครื่องจักรทำงานเมื่อขั้นตอนก่อนหน้าที่ผลิตชิ้นงานและวางเรียงซ้อนกันจนสูงเท่ากับค่าที่กำหนด
11.          การตั้งเครื่องเลขตัวเดียว (Single-digit setup time) เป็นแนวคิดสำหรับการปรับแต่งปรับตั้งเครื่องจักร (Set up time) ที่ใช้เวลาน้อยกว่า 10 นาที เพราะความเชื่อที่ว่าการสูญเสียเวลาในการติดตั้งแม่พิมพ์ทำให้ปริมาณการผลิตลดน้อยลง และส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานของคนและเครื่องจักรไม่เต็มที่ และมีผลก่อให้เกิดความล่าช้าสำหรับกระบวนการถัดไป หากความต้องการลูกค้ามีความหลากหลาย อาจกระทบต่อการจัดส่งให้ทันเวลาได้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องปรับลดเวลาที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เทคนิคการปรับลดเวลานั้นจะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับประเภทของเครื่องจักร, พื้นที่, หรืองบประมาณ ซึ่งแนวคิดพื้นฐานประกอบด้วย
1.       บริหารระบบ 5ส. ให้มีประสิทธิภาพ
2.       การจัดเตรียมอุปกรณ์หรือแม่พิมพ์ให้พร้อมก่อนหยุดเปลี่ยนแม่พิมพ์
3.       การกำหนดมาตรฐานและวิธีการเปลี่ยนแม่พิมพ์ที่ชัดเจนและไม่ซับซ้อนยุ่งยาก
4.       กำหนดตำแหน่งการติดตั้งอุปกรณ์ที่แน่นอนชัดเจนเพื่อลดเวลาการปรับจัด
5.       ประยุกต์ใช้อุปกรณ์ยึดจับที่เป็นระบบไฮโดรลิก (หลีกเลี่ยงการใช้โบล์ทหรือนัท)
6.       ต้องทำงานร่วมกับเครื่องจักรตลอดเวลาจนแล้วเสร็จ (หลีกเลี่ยงการเดินไปที่อื่น)
7.       ใช้อุปกรณ์การขนย้ายช่วยในการลำเลียงแม่พิมพ์ เช่น เครน, สายพาน เป็นต้น
8.       การใช้ระบบคอมพิวเตอร์ควบคุมการเปลี่ยนแม่พิมพ์

12.          ไฟสัญญาณ (Andon) เป็นสัญญาณไฟที่ถูกดึงโดยพนักงานเพื่อหยุดกระบวนการผลิตเมื่อพบว่ามีปัญหาเกิดขึ้น เช่น เครื่องจักรเสีย, ประกอบชิ้นงานไม่ได้, ชิ้นงานไม่ได้คุณภาพ,ชิ้นงานไม่เพียงพอสำหรับการผลิต เป็นต้น แต่บางครั้งพนักงานอาจดึงสัญญาณไฟเพื่อขอความช่วยเหลือเมื่อประกอบชิ้นงานไม่ทัน หรือจำเป็นต้องเข้าห้องน้ำ ซึ่งผู้ที่เกี่ยวข้องเข้าไปช่วยแก้ไขปัญหา การใช้สัญญาณไฟนี้ช่วยลดปัญหาการปล่อยของเสียหรือชิ้นงานที่ไม่มีคุณภาพให้กับกระบวนการถัดไป
       ไฟสัญญาณนี้มีข้อดี คือ ทำให้การแก้ไขปัญหารวดเร็วเพราะเมื่อเห็นสัญญาณไฟทุกคนที่เกี่ยวข้องจะต้องวิ่งไปที่หน้างานทันทีเพื่อแก้ไขปัญหา บางกระบวนการอาจกำหนดไฟเป็นสามสีตามความต้องการการช่วยเหลือ เช่น ไฟสีแดงเครื่องจักรเสีย, ไฟสีเหลืองมีปัญหาคุณภาพ, ไฟสีฟ้าต้องการชิ้นงานเพิ่ม เป็นต้น บางกระบวนการเมื่อพบปัญหาคุณภาพที่เกิดจากการประกอบ อาจแยกชิ้นงานนั้นออกมาจากกระบวนการแต่ไม่ต้องหยุดการผลิต
13.          บทเรียนรู้หนึ่งหัวข้อ (One-learning Lesson) เป็นการนำเสนอหัวข้อการเรียนรู้ที่สำคัญ เช่น การปรับปรุงงาน, อุบัติเหตุ, การประหยัดพลังงาน เป็นต้น เพื่อก่อให้เกิดการเรียนรู้และเป็นแนวความคิดที่เสริมสร้างการพัฒนาปรับปรุง การเรียนรู้เพียงวันละหนึ่งหัวข้อจะทำให้เข้าใจและจดจำได้ง่าย ซึ่งควรสื่อสารให้กับพนักงานเมื่อทำการประชุมช่วงเช้าก่อนเริ่มทำงาน
                การนำเสนอควรวาดภาพในกระดาษขนาดประมาณ A0 เพื่อให้ง่ายต่อการมองเห็น ซึ่งอธิบายด้วยรูปการ์ตูนที่น่าสนใจและบรรยายภาพ พร้อมทั้งบ่งชี้ให้เห็นถึงปัญหาและจุดที่ควรระมัดระวัง ดังตัวอย่างรูปที่ 40

14.          บอร์ดแสดงการควบคุมการผลิต (Production Control Board)   เป็นบอร์ดที่แสดงข้อมูลการผลิตที่ประกอบด้วยลำดับการผลิต, เวลาที่ทำการผลิต, รุ่นและล้อทการผลิต, ปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้และที่ทำได้จริง, เวลาแทค์ทที่วางแผนไว้และที่ทำได้จริง และหมายเหตุที่อาจลงบันทึกเวลาสูญเสียในการผลิต หรือวันเวลาที่ต้องจัดส่งสินค้าออกจากโรงงาน ดังตัวอย่างตารางที่ 13
       บอร์ดนี้เป็นเครื่องมือสำหรับการติดตามและควบคุมปริมาณการผลิต เพื่อให้ได้ตามแผนที่วางไว้ ซึ่งควรติดตั้งไว้ในพื้นที่ที่สะดวกต่อการเข้าถึงจะให้ทราบสถานะการผลิตและการเรียกวัตถุดิบนำเข้า
                กิจกรรมการประชุมควรได้รับการดำเนินการควบคู่กันไป เพื่อให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้รายงานถึงปัญหา และร่วมกันแก้ไขปัญหาเพื่อให้สามารถจัดส่งสินค้าทันตามความต้องการของลูกค้า

15.          ระบบเสนอแนะ (Suggestion system) คือ การรับฟังข้อเสนอแนะของพนักงานหรือลูกค้า ซึ่งผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบจะได้นำข้อเสนอแนะนั้นไปปรับปรุงกระบวนการ, ผลิตภัณฑ์ หรือการบริการ ข้อเสนอแนะอาจจะเป็นคำติชม, ปัญหา, คำร้อง, หรือความคิดเห็น ซึ่งจะใส่ลงในกล่องเสนอแนะ (Suggestion box) เพื่อให้หน่วยงานที่รับผิดชอบคัดแยกให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องรับข้อมูลไปดำเนินการแก้ไขปรับปรุง
       การดำเนินการระบบเสนอแนะให้ประสบผลสำเร็จ ควรจัดการอบรมถึงวิธีการวิเคราะห์และการนำเสนอข้อมูลเชิงสร้างสรรค์, กระตุ้นหรือสร้างพันธะสัญญาให้พนักงานเสนอแนะอย่างต่อเนื่อง และสร้างระบบจูงใจด้วยรางวัลที่พนักงานคิดว่าคุ้มค่ากับการนำเสนอ
       ระบบเสนอแนะทำให้องค์กรได้ข้อมูลที่มีประโยชน์ในการพัฒนาปรับปรุง และเป็นการสร้างเสริมขวัญกำลังใจที่ดีให้กับพนักงานในการตอบสนองความต้องการมีส่วนร่วมสำหรับการพัฒนาองค์กร
16.          การควบคุมด้วยการมองเห็น (Visual Control) เป็นเทคนิคการบริหารที่ง่ายที่ช่วยป้องกันความผิดพลาดที่จะเกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานของพนักงานและเครื่องจักร โดยการออกแบบเพื่อสามารถสื่อสารให้เข้าใจและตัดสินใจได้ง่ายโดยใช้สัญลักษณ์, กราฟ, ตาราง, สี, เส้น, การแรเงา หรือบอร์ด ดังตัวอย่างรูปที่ 41
                ผลที่จะได้รับ คือ ลดเวลาการทำงาน, ควบคุมการผลิต, ลดความผิดพลาดในการสื่อสาร, กระตุ้นการปรับปรุง ลดการชำรุดสึกหรอของเครื่องจักร, ลดความสิ้นเปลืองวัตถุดิบ, สร้างความเป็นระเบียบเรียบร้อย, กำหนดขอบเขตบริเวณได้ชัดเจน, ตัดสินใจแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว และอีกมากมาย

17.          การควบคุมกระบวนการด้วยวิธีทางสถิติ (Statistical process control) เป็นการเก็บบันทึกข้อมูลเพื่อควบคุมกระบวนการ และสามารถนำไปวิเคราะห์เพื่อการปรับปรุงกระบวนการได้ สำหรับการสร้างแผนภูมิควบคุม เช่น xbar-R chart, p chart เป็นต้น มีขั้นตอน ดังนี้
1.     เก็บข้อมูลจากกระบวนการ
2.     คำนวณค่าเฉลี่ยและค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานของข้อมูลที่ได้จากกระบวนการ
3.     สร้างแผนภูมิควบคุม
4.     บันทึกค่าข้อมูล
4.1    หากค่าข้อมูลอยู่ภายในเส้นควบคุมบนและล่างอย่างต่อเนื่อง อย่างน้อย 20 ตัวอย่าง แสดงว่ากระบวนการอยู่ภายในการควบคุมทางสถิติ
4.2    หากค่าข้อมูลออกนอกเส้นควบคุม ให้ศึกษาวิเคราะห์สาเหตุ (Assignable causes) และกำหนดมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำ แล้วเริ่มต้นขั้นตอนที่ 1 อีกครั้ง จนกระทั่งกระบวนการอยู่ภายในการควบคุมทางสถิติ
5.       คำนวณอัตราความสามารถของกระบวนการ (C_P) และดัชนีวัดค่าความสามารถของกระบวนการ (C_pk)
5.1    หากค่า C_P และ C_pk ยอมรับได้ ให้ควบคุมและตรวจติดตามกระบวนการอย่างต่อเนื่อง
5.2    หากค่า C_P และ C_pk ยอมรับไม่ได้ ให้ศึกษาวิเคราะห์สาเหตุและปรับปรุง เพื่อลดความแปรปรวนของกระบวนการ
6.       เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการหรือแบบผลิตภัณฑ์ ให้เริ่มขั้นตอนที่ 1 อีกครั้ง

18.         การกำหนดเป็นมาตรฐาน (Standardization) เป็นการกำหนดกระบวนการให้เป็นมาตรฐานเพื่อใช้อ้างอิงสำหรับการพัฒนาปรับปรุงหรือการขอรองรับมาตรฐานของกระบวนการ ซึ่งมาตรฐานที่กำหนดนั้นอาจเป็นคู่มือการผลิต (Production Manual) ที่แสดงรายละเอียดลักษณะของวัตถุดิบ, ชิ้นงาน, ผลิตภัณฑ์, เครื่องมืออุปกรณ์, ขั้นตอน, เงื่อนไข, มาตรฐานการประกอบ, มาตรฐานการตรวจสอบ หรือมาตรฐานความปลอดภัยของการผลิต สำหรับโครงสร้างการผลิต (Production Structure) จะชี้ให้เห็นว่าแต่ละกระบวนการมีความสัมพันธ์กันอย่างไร ตั้งแต่กระบวนการแปรรูป, การประกอบ, การตรวจสอบ จนกระทั่งแปรเปลี่ยนเป็นสินค้าสำเร็จรูป
            เทคนิคที่กล่าวมาข้างต้นจะสนับสนุนการศึกษา, วิเคราะห์, ปรับปรุง, ควบคุม และการกำหนดมาตรฐานที่ดีของกระบวนการและผลิตภัณฑ์ โดยมุ่งเน้นการบริหารด้วยมองเห็นเพื่อลดความผิดพลาดที่อาจจะเกิดขึ้นให้น้อยที่สุด

การแก้ปัญหา (Problem Solving)
            การแก้ปัญหา คือ กระบวนการลดความแตกต่างระหว่างสิ่งที่เป็นอยู่ ณ ปัจจุบันกับสิ่งที่ต้องการให้เป็น บางครั้งการปัญหาไม่สามารถทำให้ปัญหาหมดสิ้นไปในครั้งเดียวต้องแก้ไขปรับปรุงให้ปัญหาลดน้อยลงตามลำดับ การแก้ปัญหาที่ดีนั้นต้องตอบคำถาม 3 ข้อนี้ คือ
1.       เกิดอะไรขึ้น ปัญหาที่แท้จริงคืออะไร
2.       มีวิธีการแก้ปัญหาอะไรบ้างและอย่างไร
3.       มีมาตรการป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำอย่างไร
            การแก้ปัญหาที่ดีต้องค้นหาสาเหตุรากเหง้าของปัญหาที่แท้จริง ไม่ควรมุ่งเน้นการสืบหาผู้กระทำผิดเพื่อกล่าวโทษ แต่ควรวิเคราะห์เพื่อหามาตรการป้องกันเชิงสร้างสรรค์โดยการปรับปรุงกระบวนการทำงาน, วิธีการทำงาน และระบบงานให้ดีขึ้น
            การแก้ปัญหาให้บรรลุเป้าหมายนั้นต้องศึกษาเรียนรู้ทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ, กระบวนการแก้ปัญหา, การใช้เครื่องมือหรือเทคนิคช่วยการตัดสินใจ, และการพิจารณาเงื่อนไขการตัดสินใจเพื่อให้การแก้ปัญหามีความถูกต้องและตรงเป้าหมายที่สุด สำหรับขั้นตอนปัญหา ควรประกอบด้วย
1.       การระบุปัญหา (Problem identification) เป็นขั้นตอนการบ่งชี้ถึงสิ่งที่ต้องการปรับเปลี่ยน เพื่อปรับลดช่องว่างให้เหลือน้อยที่สุดหรือหมดสิ้นลงไป การกำหนดปัญหาควรเจาะจงไปที่ปัญหาสำคัญที่ต้องเร่งแก้ไขปรับปรุงโดยด่วน เพื่อให้การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดเกิดประโยชน์อย่างคุ้มค่าไม่ว่าจะเป็นบุคลากร, เวลา หรือเงินลงทุน จึงควรมุ่งเน้นในหัวข้อ ต่อไปนี้
1.       ความสำคัญของปัญหา ซึ่งควรหวังผลสำเร็จด้านคุณภาพ, ต้นทุน และการจัดส่ง
2.       ผลที่คาดว่าจะได้รับควรให้ความสำคัญที่ความพึงพอใจของลูกค้า, ผู้ถือหุ้นและสังคม
3.       ความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติและการมีทีมผู้เชี่ยวชาญในการแก้ปัญหาที่ดี
4.       ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากการแก้ปัญหา เช่น ความสะดวกในการทำงาน, อุบัติเหตุ, ผลกระทบต่อสังคม เป็นต้น
2.       การกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective definition) ต้องเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนที่ระบุเป็นตัวเลขได้เพื่อให้ตรวจสอบและประเมินผลงานได้ วัตถุประสงค์เปรียบเหมือนดัชนีชี้วัดความสำเร็จของการแก้ไขปรับปรุงปัญหา จึงควรกำหนดขอบเขตหรือข้อจำกัดของการดำเนินการ ดังนั้นต้องตอบคำถามที่สำคัญ ต่อไปนี้
1.       What ทำอะไร คือ การเจาะจงถึงสิ่งที่จะต้องดำเนินการ
2.       When เมื่อไร คือ การกำหนดเวลาการเริ่มต้น, ระยะเวลา และการสิ้นสุด
3.       How much อย่างไร คือ การกำหนดตัวเลขเป้าหมายว่ามากน้อยอย่างไร
       การกำหนดวัตถุประสงค์อย่างเป็นรูปธรรม เช่น ลดปริมาณของเสียของงานฉีดพลาสติกให้เหลือ 0.05% ภายในเดือนธันวาคมปีนี้               
3.       การกำหนดทางเลือก (Alternatives setting) เป็นการกำหนดแนวทางการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ การประสบผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้นั้นอาจมีวิธีการดำเนินงานหลายวิธี จึงจำเป็นต้องตัดสินใจเลือกวิธีการที่ใช้ทรัพยากรรอย่างคุ้มค่าที่สุดแต่สามารถให้ผลตอบแทนที่ดีที่สุด บางครั้งอาจต้องจำลองภาพสถานการณ์ (Scenario) เพื่อกำหนดแนวทางปฏิบัติให้อย่างสอดคล้องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริง เพื่อช่วยให้การตัดสินใจได้รวดเร็วและลดความผิดพลาดจากการตัดสินใจ
       การกำหนดทางเลือกที่ดีนั้นต้องอาศัยการวิเคราะห์ปัญหา เพื่อกำหนดทางเลือกที่ช่วยให้ปัญหาถูกดำเนินการแก้ไขปรับปรุงอย่างถึงรากถึงโคน การวิเคราะห์ที่ประสิทธิภาพอาจต้องใช้เครื่องมือ เช่นหลักการ 3 จริง: สถานที่จริง, งานจริง และเหตุการณ์จริง, เครื่องมือคุณภาพ 7 อย่าง, เครื่องมือคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่าง, การเทียบเคียง (Benchmarking), การระดมสมอง, การคำนวณทางสถิติ เป็นต้น
4.       การเลือก (Selection) เป็นการตัดสินใจเลือกทางเลือกที่มีประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลที่ดีที่สุดจากกลุ่มทางเลือก ซึ่งต้องอาศัยเครื่องมือในการตัดสินใจเพื่อลดความผิดพลาดของการตัดสินใจ  เครื่องมือช่วยในการตัดสินใจมีมากมาย เช่น เอกสารตรวจสอบ, กราฟ, แผนภูมิพาเรโต, แผนภูมิต้นไม้, เมตริกซ์การตัดสินใจ เป็นต้น
5.       การวางแผนการปฏิบัติงาน (Planning) “การวางแผนดีมีชัยไปกว่าครึ่ง” การวางแผนจึงเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จ การวางแผนที่ดีต้องทำด้วยความรอบคอบและรัดกุม ซึ่งต้องพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ การวางแผนที่ดีช่วยให้การทำงานมีระบบและลดความผิดพลาดได้จึงจำเป็นต้องกำหนดตารางแผนงาน ซึ่งควรประกอบด้วยชื่อหัวข้อ,เนื้อหาการปฏิบัติงาน (รายละเอียดเป็นขั้นตอนที่ชัดเจน), กำหนดระยะเวลาดำเนินงาน และผู้รับผิดชอบ ดังตัวอย่างตารางที่ 14

6.       การลงมือปฏิบัติ (Implementation) คือ กระบวนการนำปัจจัยต่างๆเข้าไปเพื่อแก้ปัญหา ซึ่งการลงมือปฏิบัตินี้จะต้องมีการวางแผนและประสานงานที่ดีด้วย เพื่อให้การแก้ปัญหาประสบผลสำเร็จด้วยการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
7.       การประเมินผล (Evaluation) คือ กระบวนการตรวจติดตามผลการปฏิบัติและประเมินผลอย่างต่อเนื่อง แล้วกำหนดมาตรการแก้ไขและป้องกันปัญหาและจัดทำเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน เพื่อแจ้งจ่ายให้กับพนักงานที่เกี่ยวข้อง พร้อมทั้งให้การฝึกอบรมสอนงาน
                เมื่อทำการประเมินผลแล้วให้พิจารณาเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จ โดยเปรียบเทียบกับวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้ตั้งแต่แรก หากสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ให้พิจารณาปัญหาสำคัญลำดับรองลงไป หรือหากการดำเนินงานไม่บรรลุผลตามที่กำหนดไว้ให้วิเคราะห์สาเหตุแล้วกำหนดปัญหาและวัตถุประสงค์ใหม่อีกครั้ง ซึ่งวงจรการแก้ปัญหาจะดำเนินการเป็นรอบตามรูปที่ 42

การแก้ปัญหานั้นต้องไม่ยึดติดกับแนวคิดหรือรูปแบบวิธีการทำงานแบบเดิม ให้พิจารณาระบบการปฏิบัติงานแบบใหม่ที่ท้าทายและยอมรับการเปลี่ยนแปลง สร้างความเชื่อมั่นที่ว่าการเปลี่ยนแปลงจะนำไปสู่สิ่งที่ดีกว่า บางกรณีของการปรับเปลี่ยนจะต้องเผชิญกับความยุ่งยากและต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบพฤติกรรมให้สอดคล้องกับระบบใหม่ ทำให้รู้สึกขัดเขินไม่คล่องตัวแต่เมื่อปฏิบัติอย่างต่อเนื่องสักระยะระบบใหม่จะสนับสนุนให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
            การดำเนินการแก้ปัญหาตามวงจรการแก้ปัญหาอาจอาจประสบความล้มเหลวได้ ซึ่งสาเหตุความล้มเหลวอาจเกิดได้จาก 3 ปัจจัย คือ
1.          ความล้มเหลวจากการกำหนดทางเลือกที่ไม่ถูกต้อง เนื่องจากขาดความรู้หรือ ประสบการณ์, ความลำเอียง, ค่านิยม, ทัศนคติ, การวิเคราะห์ หรือการได้รับข้อมูลที่ไม่เพียงพอต่อการกำหนดทางเลือกที่ถูกต้อง
2.          ความล้มเหลวจากสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดไว้ก่อน ซึ่งไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้
3.          ความล้มเหลวจากการปฏิบัติงาน ซึ่งอาจเกิดจากการวางแผนไม่ดี หรือทางเลือกไม่สามารถปฏิบัติงานได้จริง


การตัดสินใจ (Decision making)
            การตัดสินใจเป็นกระบวนการเลือกวิธีการในการแก้ปัญหา, การปฏิบัติงาน หรือแนวความคิดที่ดีที่สุดจากทางเลือกที่มีอยู่มากมาย การกำหนดทางเลือกที่ดีนั้นต้องอาศัยข้อมูลที่ถูกต้องอย่างเพียงพอ การตัดสินใจเป็นกระบวนการที่มีความสำคัญสำหรับการบริหารที่จำเป็นต้องอาศัยทักษะ, ประสบการณ์ และการฝึกฝนเพื่อให้การตัดสินใจมีความถูกต้องและรวดเร็ว
            การตัดสินใจเป็นขั้นตอนหนึ่งของกระบวนการแก้ปัญหา ซึ่งก็คือขั้นตอนการเลือกซึ่งต้องทำการตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดนั้นเอง อย่างไรก็ตามการตัดสินใจมักจะเกิดความเสี่ยง (Risk), ความไม่แน่นอน (Uncertainty), และความขัดแย้ง (Conflict) ซึ่งมีอิทธิพลต่อวิธีการและผลของการตัดสินใจ
           เครื่องมือสำหรับการตัดสินใจ จะช่วยให้การตัดสินใจมีความถูกต้องมากขึ้น มีอยู่มากมายหลายเครื่องมือ เช่น แผนภูมิพาเรโต, แผนภูมิต้นไม้, เมตริกซ์การตัดสินใจ, การวิเคราะห์แรงขับแรงต้าน, การวิเคราะห์ SWOT, การจำลองแบบ (เช่น Morte Carlo simulation) เป็นต้น สำหรับการตัดสินใจของกระบวนการผลิตที่สำคัญอย่างหนึ่ง คือ การตัดสินใจผลิตเองหรือสั่งซื้อ ซึ่งควรพิจารณาเงื่อนไขต่อไปนี้
1.       ต้นทุนควรพิจารณาต้นทุนการผลิตเปรียบเทียบกับราคาสินค้าที่สั่งซื้อ รวมทั้งการพิจารณาต้นทุนการสั่งซื้อ, ส่วนลดจากการสั่งซื้อด้วยปริมาณมาก และต้นทุนการจัดเก็บ
2.       คุณภาพควรสอดคล้องกับมาตรฐานและกับข้อกำหนดที่ได้ออกแบบไว้ (Specification) และกระบวนการผลิตควรได้รับการรับรองมาตรฐาน เช่น ISO, TUV, JIS เป็นต้น
3.       กำลังการผลิตของกระบวนการ หากพบว่าปริมาณความต้องการของลูกค้ามากกว่ากำลังการผลิตควรว่าจ้างผู้ผลิตภายนอกเมื่อผลกำไรที่ได้รับมีความคุ้มค่า
4.       การจัดส่งที่รวดเร็วทันเวลา บางครั้งกระบวนการผลิตไม่สามารถรองรับปริมาณการผลิตได้อย่างเพียงพอทำให้การจัดส่งล่าช้า จึงต้องพิจารณาการลงทุนเพิ่มกับเทคโนโลยีที่ทันสมัยหรือมีความยืดหยุ่นมากกว่า หรือว่าจ้างผู้ผลิตภายนอกเมื่อปริมาณการสั่งซื้อยังไม่มากพอ
5.       ความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ที่จำเป็นต้องทำการผลิตเองเนื่องจากเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการอาจถูกลอกเลียนแบบได้หากว่าจ้างผู้ผลิตภายนอก
            ความยุ่งยากในการตัดสินใจสำหรับการลงทุนด้านเครื่องจักรก็เป็นอีกหนึ่งปัญหา ซึ่งต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่ควรพิจารณาหัวข้อต่อไปนี้
1.       งบประมาณการลงทุนหรือสภาพคล่องทางการเงินและความคุ้มค่าทางการลงทุน
2.       ราคาเครื่องจักรอุปกรณ์, ค่าการติดตั้ง และการบริการ
3.       ต้นทุนการดำเนินการที่เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการใช้เครื่องจักร เช่น ค่าจ้างพนักงานคุมเครื่อง, ค่าบำรุงรักษา, ค่าน้ำมันหล่อลื่น, ค่าน้ำ, ค่าไฟฟ้า, อะไหล่, , ค่าภาษี เป็นต้น
4.       สภาวะการแข่งขันหรือเทคโนโลยีของคู่แข่งที่เป็นปัจจัยสนับสนุนการลงทุน เพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน
5.       สภาพความเสี่ยงทางการแข่งขันหรือความไม่แน่นอนของตลาด การพิจารณาการลงทุนต้องศึกษาแนวโน้มของตลาดให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ โดยเฉพาะสินค้าตามสมัยยุคนิยม
6.       ต้นทุนที่ประหยัดได้จากการการลงทุนเพิ่ม เช่น ลดการว่าจ้างพนักงาน, ลดปริมาณของเสีย, ลดพนักงานตรวจสอบคุณภาพ, ลดต้นทุนอุปกรณ์ความปลอดภัย เป็นต้น
7.       รายรับและผลกำไรที่เพิ่มขึ้น เนื่องจากปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาดสูงขึ้น
            เมื่อทำการตัดสินใจแล้วควรตรวจติดตามผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การตัดสินใจบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ เพราะในสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างรวดเร็วและสอดคล้องกับปัจจัยแวดล้อมจะสร้างผลกำไรและการอยู่รอดได้

 

แนวคิดการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง (Kaizen Concept)
            คำว่า Kaizen (ไคเซน) มาจากภาษาญี่ปุ่น “ไค” แปลว่า อย่างต่อเนื่อง (Continuous) และ “เซน” แปลว่า การปรับปรุง (Improvement) ดังนั้น ความหมายของ “ไคเซน” คือ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องซึ่งจะเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่าเสมอ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องควรทำอย่างเป็นระบบเพื่อให้การพัฒนาไปอย่างมั่นคง การปรับปรุงงานที่ดีต้องประสานร่วมมือกันระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานและต้องสื่อสารถึงกันสองทางอย่างต่อเนื่อง แนวคิดสำหรับการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่องประกอบด้วย
1.       ฝ่ายบริหารต้องชี้นำและผลักดันการปรับปรุง ส่วนผู้ปฏิบัติงานต้องคงสภาพการทำงานที่ดี
2.       การให้ความสำคัญกระบวนการปรับปรุงมากกว่าผลงาน เพราะกระบวนการปรับปรุงที่ดีย่อมสร้างผลงานได้ดีอย่างต่อเนื่อง
3.       การดำเนินงานควรให้คำสำคัญกับวงจร PDCA และ SDCA
4.       การดำเนินการต้องตระหนักถึงเรื่องคุณภาพเป็นสิ่งที่สำคัญ
5.       การระบุและวิเคราะห์ปัญหาต้องอ้างอิงจากข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง
6.       การสร้างความพึงพอใจให้กับกระบวนการต่อไป ซึ่งต้องตระหนักเสมอว่าคือลูกค้า
แนวคิดการปรับปรุงงานของญี่ปุ่น จะถือปฏิบัติตามวงจรเดมมิ่ง (PDCA) มีขั้นตอนดังนี้
1.       วางแผน (Plan)  จะเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์การปรับปรุงให้ชัดเจนเพื่อที่จะกำหนดแผนการปฏิบัติได้อย่างสอดคล้อง
        ผู้บริหารต้องชี้แจ้งนโยบาย, เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนให้กับพนักงานได้รับทราบแล้วดำเนินการปรับปรุงวัฒนธรรม และระบบงานภายในองค์กรให้รองรับเกื้อหนุนการปรับปรุงงาน พร้อมทั้งสร้างบรรยากาศและจิตสำนึกการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง สิ่งสำคัญของขั้นตอนนี้ คือ การร่างแผนการปรับปรุงงานของแต่ละหน่วยงาน
2.       ปฏิบัติงาน (Do) เป็นขั้นตอนการศึกษากระบวนการ, มาตรฐานการทำงาน หรือวิธีการปฏิบัติงาน และปฏิบัติงานตามมาตรฐานนั้นเพื่อก่อให้เกิดความสัมฤทธิผลในการทำงาน
        ผู้จัดการแต่ละหน่วยงานต้องมอบหมายให้พนักงานที่เกี่ยวข้องร่วมกันพิจารณาโครงการซึ่งควรจัดแบ่งเป็นกลุ่มย่อยเพื่อร่วมกันกำหนดปัญหา, วางแผนการตรวจวัดค่า, การวิเคราะห์ และการปรับปรุงกระบวนการ ระหว่างการปฏิบัติงานต้องตรวจติดตามความก้าวหน้าเป็นระยะและสนับสนุนทรัพยากรให้แต่ละโครงการอย่างเหมาะสมและเพียงพอ เพื่อขับเคลื่อนกิจกรรมการปรับปรุงบรรลุผลตามแผนที่วางไว้
3.       ตรวจสอบ (Check) เป็นการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์และมาตรฐานการทำงาน
       ผู้จัดการแต่ละหน่วยงานต้องร่วมกันผลักดันกิจกรรมดังกล่าว โดยการให้ความรู้ความเข้าใจกับพนักงานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดการยอมรับและปรับเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติงาน ซึ่งอาจต้องใช้เวลาสำหรับการเฝ้าติดตามการเบี่ยงเบนของกระบวนการ
4.       แก้ไขกับสิ่งที่ผิดปกติ (Action) เป็นการปรับปรุงแก้ไขความเบี่ยงเบนของกระบวนการ ด้วยการค้นหาสาเหตุของสิ่งที่ผิดปกติ เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำโดยกำหนดเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน
        ผู้จัดการต้องเร่งปรับลดการเบี่ยงเบนของกระบวนการให้น้อยที่สุด และรักษาค่านั้นให้อยู่ภายในค่าที่ยอมรับได้ รวมทั้งการสนับสนุนจูงใจพนักงาน.ให้ทำโครงการปรับปรุงต่อไป
            วงจร PDCA (Plan-Do-Check-Action) ควรเสร็จสิ้นด้วยการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นการสิ้นสุดการดำเนินการโครงการปรับปรุง และส่งมอบต่อให้เป็นงานประจำที่ต้องดำเนินการตามวงจร SDCA (Standard-Do-Check-Action) ที่ยังคงต้องตรวจติดตามและแก้ไขปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษามาตรฐานการปฏิบัติงานนั้น

แนวคิดที่นำเสนอเพื่อส่งเสริมกิจกรรมการปรับปรุงอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งประกอบด้วย
1.       ไม่ยึดติดวิธีการผลิตแบบใดแบบหนึ่ง แต่ควรเปลี่ยนแปลงวิธีการให้มีความเหมาะสมมากขึ้น เช่น การเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตบนสายการผลิต (Production line assembly) เป็นการผลิตแบบเซลล์ (Cellular Manufacturing)
2.       ต้องคิดค้นหาวิธีการดำเนินงานให้ประสบผลสำเร็จ พิจารณากระบวนการที่สามารถทำให้ปฏิบัติงานได้ อย่าอ้างเหตุผลในการปฏิเสธความพยายาม ยกเว้นเมื่อได้วิเคราะห์แล้วพบว่าไม่มีความเหมาะสมต่อการดำเนินการ และต้องค้นหาวิธีการอื่นทดแทน
3.       เปิดใจรับการปรับปรุงงาน
4.       อย่าคาดหวังความสำเร็จที่สมบูรณ์แบบ (100%) แต่ให้พยายามพัฒนาอย่างค่อยเป็นค่อยไป
5.       ปรับเปลี่ยนแก้ไขทันที เมื่อพบว่ากระบวนการนั้นไม่ถูกต้องหรือมีวิธีการที่ดีกว่า
6.       ต้องตระหนักเสมอว่ากิจกรรมการปรับปรุงงานควรใช้จ่ายน้อยที่สุด แต่ใช้ความคิดมากที่สุด
7.       ต้องคิดให้กว้างขวางครอบคลุมและพิจารณาให้ลึกถึงรายละเอียด เพราะจะก่อให้เกิดมุมมองและแนวคิดที่ดีมากยิ่งขึ้น
8.       ค้นหารากเหง้าของปัญหา โดยตั้งคำถาม “ทำไม” หลายๆครั้งจนค้นพบสาเหตุที่แท้จริง
9.       รวบรวมความคิดให้หลากหลาย เพื่อสร้างแนวทางหรือทางเลือกที่มากขึ้น
การปรับปรุงมีมากมายไม่มีที่สิ้นสุด

               เรื่องราวของการปรับปรุงงาน (Kaizen Story) เป็นหลักการหนึ่งสำหรับการปรับปรุงงานอย่างเป็นขั้นตอน เพื่อให้การปรับปรุงบรรลุผลได้อย่างรวดเร็ว มีขั้นตอนดังนี้
1.       เลือกหัวข้อปัญหาที่มีความสำคัญที่สุด
2.       ทำความเข้าใจปัญหา และกำหนดวัตถุประสงค์
3.       วิเคราะห์ข้อมูลเพื่อหาสาเหตุรากเหง้า
4.       กำหนดมาตรการแก้ไข
5.       ลงมือปฏิบัติ
6.       ตรวจติดตามและประเมินผล
7.       กำหนดเป็นมาตรฐาน
8.       กลับไปที่ข้อ 1
                หลักเกณฑ์หนึ่งสำหรับการปรับปรุงอย่างมีประสิทธิผล คือ การพิจารณาแผนภูมิปริมาณการผลิตของผลิตภัณฑ์ (P-Q Diagram) ที่แสดงปริมาณการผลิตของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท

จากรูปที่ 43 จะพบว่าผลิตภัณฑ์ A มีปริมาณการผลิตมากกว่าผลิตภัณฑ์ B, C และ D ตามลำดับ การปรับปรุงจึงควรเลือกปรับปรุงที่ผลิตภัณฑ์ A ก่อนเพราะผลของความสำเร็จจะคุ้มค่ากว่า
            การปรับปรุงงานควรจัดทำเอกสารการปรับปรุงงานสำหรับใช้อ้างอิงเพื่อตรวจสอบผลที่ได้หลังจากการปรับปรุง, ผลลัพธ์ที่ได้จากการปรับปรุง, หรือการพิจารณาความคุ้มทุนด้านการลงทุนว่าบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้หรือไม่และอย่างไร รวมทั้งแผนงานที่ใช้ตรวจสอบความคืบหน้าการดำเนินการปรับปรุง ดังนั้นรูปแบบการนำเสนอเป็นเอกสารต้องเข้าใจง่าย, มีขั้นตอนเป็นลำดับ และควรจัดทำให้อยู่ในเอกสารเพียงแผ่นเดียว ดังตัวอย่างรูปที่ 44

คำอธิบาย
Item: หัวข้อการนำเสนอการปรับปรุงงาน ต้องชัดเจนและกระชับ (Clear and Concise) สื่อสารเข้าใจง่าย
Background: เหตุปัจจัย หรือความเป็นมาของปัญหา ในการตัดสินใจเลือกกิจกรรมปรับปรุงงานนี้
Objective: วัตถุประสงค์ หรือผลที่คาดว่าจะได้รับ (เพิ่มประสิทธิภาพ, ลดต้นทุน, เพิ่มคุณภาพ, ลดอุบัติเหตุ) และควรบ่งชี้เป็นตัวเลขที่สามารถตรวจสอบย้อนกลับได้
Work Description: การอธิบายถึงกิจกรรมการปรับปรุงงานว่าดำเนินการอย่างไร, ประกอบด้วยขั้นตอนอะไรบ้าง โดยอ้างอิงหลักการและแนวคิด และนำเสนอผลลัพธ์ออกมาให้เห็นการเปลี่ยนแปลงก่อนและหลังการปรับปรุง
Effective: ผลลัพธ์ที่ได้รับจากการปรับปรุง
Investment Efficiency: ประสิทธิภาพการลงทุน เพื่อสื่อให้เห็นผลลัพธ์ที่ได้มากกว่าการลงทุนที่เสียไป
Scheduling: แผนงานที่แสดงถึงการวางแผนการดำเนินงาน, ใครเป็นผู้รับผิดชอบ และมีระยะเวลาดำเนินการมากน้อยอย่างไร