1. Vision & Mission [1/2]

Total Manufacturing Management

Vision & Mission

วิสัยทัศน์ & ภารกิจ

                                   “หากมองไปข้างหน้าแล้วเห็นภาพไม่ชัด หยุด...พิจารณาเพื่อการก้าวที่มั่นคงและปลอดภัย”

 

 

            ทุกองค์กรต้องการประสบความสำเร็จในการแข่งขันตามเป้าหมายหรือความคาดหวังที่วางไว้ ซึ่งอาจแตกต่างกันตามขนาดการลงทุน, เทคโนโลยี, จำนวนบุคลากร, ปริมาณการขาย, หรือผลกำไร ระบบการดำเนินธุรกิจต้องปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับภาวะแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร เพื่อรักษาและสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันแบบยั่งยืน

            การบริหารระบบการดำเนินธุรกิจควรเริ่มต้นจากการวิเคราะห์สภาพการณ์ปัจจุบัน และมองไปข้างหน้าด้วยวิสัยทัศน์ เพื่อออกแบบระบบการดำเนินธุรกิจที่สามารถช่วงชิงความได้เปรียบเชิงแข่งขันและครอบครองส่วนแบ่งการตลาดได้ กระบวนการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการบริหารระบบการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ
 

  

        จากรูปที่ 1 การพัฒนาองค์กรที่มั่นคงและแข็งแกร่งเกิดจากการออกแบบกระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพโดยจะสะท้อนภาพขององค์กรในอนาคตซึ่งที่ถูกฉายภาพจากวิสัยทัศน์ (ร่วมกับค่านิยม หรือความคาดหวังของผู้ที่เกี่ยวข้อง (Stakeholder) เช่น ผู้ถือหุ้น, ลูกค้า, พนักงาน เป็นต้น) เมื่อผู้บริหารเรียนรู้และเข้าใจวิสัยทัศน์อย่างชัดเจน ภารกิจขององค์กรที่ช่วยบ่งบอกว่าองค์กรกำลังดำเนินการอะไรและอย่างไรจะสามารถกำหนดได้ง่ายขึ้น การกำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์จำเป็นต้องสอดคล้องและสนับสนุนการบรรลุผลตามภารกิจที่วางไว้ การวางแผนกลยุทธ์และแผนการปฏิบัติงานจะถูกส่งมอบให้กับพนักงานแต่ละหน่วยงาน เพื่อร่วมคิดเชิงสร้างสรรค์และผลักดันให้มีผลเป็นรูปธรรมและบรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่วางไว้ การตรวจติดตาม, ประเมินผล และปรับปรุงระบบควรดำเนินการอย่างต่อเนื่อง เพื่อเสริมสร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการปฏิบัติงานที่ดีที่สุด

           วิสัยทัศน์ (Vision) คือ ภาพในอนาคตขององค์กรที่ต้องการจะเป็น ซึ่งเป็นการมองภาพในระยะยาวที่แฝงด้วยความท้าทายและความทะเยอทะยาน แต่อยู่บนพื้นฐานของความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ เพื่อเป็นแรงบันดาลใจและแรงขับสำหรับความมุ่งมั่นสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
         
            ตัวอย่างวิสัยทัศน์ของบางองค์กร เช่น

          กรมสรรพากร : ระบบงานมาตรฐานสากล เพื่อบริการประชาชนและเก็บภาษีทั่วถึงเป็นธรรม

            บริษัท ผลิตไฟฟ้า จำกัด : เป็นบริษัทไทยชั้นนำที่ดำเนินธุรกิจ ผลิตไฟฟ้าครบวงจร และครอบคลุมถึงธุรกิจการให้บริการด้านพลังงานทั้งในประเทศไทยและภูมิภาคอาเซียน ด้วยความมุ่งมั่นที่จะธํารงไว้ซึ่งสิ่งแวดล้อม และการพัฒนาสังคม

         ศูนย์เทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์แห่งชาติ : องค์กรวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยี, อิเล็กทรอนิกส์, คอมพิวเตอร์, โทรคมนาคม, และสารสนเทศ เพื่อเศรษฐกิจที่แข็งแกร่ง และสังคมแห่งภูมิปัญญา

         บริษัท ปตท จำกัด : เป็นบริษัทพลังงานของไทย ที่ประกอบธุรกิจก๊าซธรรมชาติและน้ำมันครบวงจร และธุรกิจปิโตรเคมีที่เน้นการใช้ก๊าซธรรมชาติเป็นหลัก รวมทั้งธุรกิจต่อเนื่อง มุ่งไปสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ (High Performance Organization) และเป็นผู้นำในภูมิภาค ด้วยความรับผิดชอบ เป็นธรรม และให้ผลประโยชน์ตอบแทนที่เหมาะสมต่อผู้มีส่วนได้เสีย

ภารกิจหรือพันธกิจ (Mission) คือ ข้อความที่บ่งบอกว่าองค์กรคือใครและทำอะไรที่สื่อให้เห็นขอบเขตของการทำธุรกิจและทิศทางการดำเนินงานขององค์กร เพื่อให้บรรลุผลตามความคาดหวังของผู้ที่เกี่ยวข้อง (ผู้ถือหุ้น, ลูกค้า, ผู้ผลิต หรือพนักงาน) ข้อความการอธิบายภารกิจจึงมีลักษณะเชิงคุณภาพที่บ่งชี้สถานการณ์ปัจจุบันขององค์กร

          ข้อความของภารกิจที่ดีควรชัดเจนเข้าใจง่ายและกระชับ (Clear and concise) และครอบคลุมเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ในมุมกว้างเพื่อความยืดหยุ่นสำหรับการดำเนินงาน โดยปกติแล้วภารกิจจะไม่เปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งและต้องสัมพันธ์สื่อถึงวิสัยทัศน์ เมื่อองค์กรสามารถบรรลุผลตามภารกิจที่วางไว้จะเกื้อหนุนการบรรลุผลตามวิสัยทัศน์ได้ บางองค์กรอาจกำหนดภารกิจแบบเฉพาะเจาะจงและบ่งชี้โอกาสทางการตลาด, กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย, สถานการณ์การแข่งขัน และการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน

 

                                                         ภารกิจสามารถแบ่งได้เป็น 2 ประเภท คือ
 

 1. ภารกิจแบบกว้าง เป็นภารกิจรวมของธุรกิจที่มีหลายผลิตภัณฑ์ เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า, อาหาร
 

 2.  ภารกิจแบบแคบ เป็นภารกิจของหน่วยย่อยธุรกิจ เช่น เครื่องปรับอากาศ, อาหารจานด่วน
 

ตัวอย่างภารกิจของบางองค์กร เช่น
 

           สำนักงบประมาณ : ดำเนินการให้การจัดสรรงบประมาณตอบสนองต่อจุดมุ่งหมาย วัตถุประสงค์ของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ แนวนโยบายรัฐบาล และแนวนโยบายแห่งรัฐ โดยคำนึงถึงประสิทธิภาพ
 

         มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ : มหาวิทยาลัยเชียงใหม่พึงจัดการการเรียนการสอนที่มีคุณภาพตามมาตรฐานสากล
 

           การกำหนดสโลแกนของตราสินค้า (Product Brand) หรือคำแถลงการณ์ขององค์กร (Corporate statement) เป็นการแสดงความมุ่งมั่นหรือการมอบพันธสัญญาที่ได้สื่อถึงภารกิจของการดำเนินงาน ซึ่งเปรียบเสมือนเครื่องมือในการสร้างตราสินค้าที่มักแสดงร่วมกับตราสินค้า เช่น
 

            Honda                                   The power of dreams
 

แสดงว่า บริษัทมีความทะเยอทะยาน บวกกับแรงบันดาลใจและการตระหนักถึงการสรรสร้างความฝันให้เป็นจริงด้วยนวัตกรรมที่แตกต่าง
 

            Mitsubishi Electric                 Changes for the better
 

แสดงว่า บริษัทมีความมุ่งมั่นต่อการค้นหาสิ่งที่ดีกว่าและปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เพื่อคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น
 

            เป้าหมาย (Goal) คือ ผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการดำเนินงาน โดยแสดงค่าความคาดหวังในเชิงคุณภาพและไม่ได้กำหนดเป็นค่าตัวเลขที่ชัดเจน เช่น
 

  1. การทำงานต้องให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น

  2. ผลประกอบการต้องทำกำไรได้มากกว่าปีที่แล้ว
 

  3. ส่วนแบ่งการตลาดต้องเพิ่มขึ้นเพื่อเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมเครื่องปรับอากาศ
 

            เป้าหมาย และวัตถุประสงค์มีความหมายคล้ายกัน ต่างกันเพียงการผลลัพธ์ที่คาดหวังที่แสดงเป็นข้อมูลเชิงคุณภาพ (Qualitative data) และเชิงปริมาณ (Quantitative data)

 

            วัตถุประสงค์ (Objective) คือ ผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการดำเนินงาน วัตถุประสงค์ต้องแสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ของการดำเนินงานของแต่ละกิจกรรมและระยะเวลาการดำเนินงานที่แล้วเสร็จ โดยกำหนดเป็นตัวเลขที่ชัดเจนที่สามารถวัดผลได้ เช่น
 

1.     ลดเวลามาตรฐานการทำงาน (TS) 5% ภายในเดือนมีนาคม ปีหน้า

2.     ลดต้นทุนวัตถุดิบ 20% ภายในเดือนธันวาคม ปีนี้

3.     สร้างผลกำไร 20,000,000 บาท ภายในปีงบประมาณหน้า

            เมื่อการดำเนินงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ จะต้องสอดคล้องและสนับสนุนการบรรลุผลของภารกิจขององค์กร               
 

            วัตถุประสงค์สามารถแบ่งได้เป็น 2 ส่วนหลัก คือ

           1.       วัตถุประสงค์ขององค์กร (corporate or business objective) เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์โดยมุ่งเน้นการเจริญเติบโตขององค์กรซึ่งเฉพาะเจาะจงด้วยค่าตัวเลขที่ชัดเจน, มีกรอบเวลาที่แน่นอน และมีความท้าทายในทางปฏิบัติ วัตถุประสงค์ต้องเข้าใจง่าย, สามารถวัดผลได้ และควรปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์หรือภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่น บริษัท A กำหนดยอดขายสินค้าโดยรวม 10,000,000 บาท และเพิ่มส่วนแบ่งตลาดเป็น 25% ภายในปีงบประมาณหน้า เป็นต้น

            2.       วัตถุประสงค์ระดับปฏิบัติการ (Functional objectives) เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ของแต่ละหน่วยงาน โดยการบริหารการดำเนินงานให้ไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรโดยรวม เช่น ฝ่ายการตลาดกำหนดวัตถุประสงค์เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดอีก 5% ภายในปีงบประมาณหน้า, ฝ่ายวิศวกรรมกำหนดวัตถุประสงค์เพิ่มผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ออกสู่ตลาด หรือลดต้นทุนการใช้วัตถุดิบอีก 5% ทุกๆครึ่งปี, ฝ่ายผลิตกำหนดวัตถุประสงค์เพิ่มกำลังการผลิต เป็น 10,000 เครื่องต่อเดือนภายในปีงบประมาณหน้า เป็นต้น

              กลยุทธ์ (Strategy) คือ วิธีการ, แนวทางการปฏิบัติ, ทิศทาง หรือขอบเขตของการบริหารองค์กรให้สอดคล้องกับเป้าหมาย, วัตถุประสงค์, ทรัพยากร และโอกาสทางการตลาด กลยุทธ์จึงควรปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับสภาวะการแข่งขัน, ความต้องการของลูกค้า, การเมือง, เศรษฐกิจ, สังคม, เทคโนโลยี และวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรตามที่คาดหวังไว้ การกำหนดกลยุทธ์จึงเป็นการมองไปข้างหน้าด้วยการพิจารณาถึงปัจจัยที่มีผลกระทบต่อองค์กร เพื่อการจัดสรรทรัพยากรสำหรับการรุก, โจมตี, ตอบโต้, กีดกัน, ตั้งรับ และป้องกัน โดยคาดหวังว่าจะสามารถสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันด้วยการบริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ

        จากรูปที่ 2 องค์กรจะประสบผลสำเร็จเมื่อการดำเนินกลยุทธ์มีประสิทธิผลและการบริหารยุทธวิธีมีประสิทธิภาพ หากการใช้กลยุทธ์ไม่มีประสิทธิผลและยุทธวิธีไม่มีประสิทธิภาพจะทำให้องค์กรประสบผลล้มเหลวและรอการปิดตัวในไม่ช้า หากการกำหนดกลยุทธ์ไร้ประสิทธิผลแต่ยุทธวิธีมีประสิทธิภาพจะยิ่งทำให้องค์กรล้มเหลวและปิดตัวอย่างรวดเร็ว เพราะเป็นการใช้สูญเสียทรัพยากรที่สูญเปล่าแต่ไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ และหากกลยุทธ์มีประสิทธิผลแต่ยุทธวิธีไร้ประสิทธิภาพจะทำให้องค์กรประคับประคองธุรกิจก้าวไปได้อย่างล่าช้าและมีโอกาสที่จะประสบความล้มเหลวได้ ถ้ายุทธวิธีไม่มีการปรับเปลี่ยนให้มีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับกลยุทธ์
             การกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรจะได้รับอิทธิพลจากผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เช่น ผู้ถือหุ้น, ลูกค้า, ผู้ผลิต, ตัวแทนจำหน่าย, พนักงาน, ชุมชน เป็นต้น
              ยุทธวิธี คือ การปฏิบัติงานหรือวิธีการดำเนินงานเพื่อให้ได้มาซึ่งผลสำเร็จ จะได้รับอิทธิผลโดยตรงจากวัฒนธรรม, ค่านิยม และการบริหารงานภายในองค์กร

         จากรูปที่ 3 ระดับการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีของพนักงานจะแตกต่างกัน ผู้อำนวยการ, ประธานบริหาร หรือเจ้าของธุรกิจต้องทำหน้าที่กำหนดกลยุทธ์เป็นหลักเพื่อให้พนักงานนำไปปฏิบัติ และต้องดำเนินยุทธวิธีเพื่อให้การดำเนินงานบรรลุผลตามกลยุทธ์ที่วางไว้ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องทำหน้าที่กำหนดกลยุทธ์และยุทธวิธีโดยสัดส่วนการดำเนินกลยุทธ์จะลดน้อยลง แต่การดำเนินยุทธวิธีจะเพิ่มสูงขึ้น เช่นเดียวกับผู้บริหารระดับกลางที่มีสัดส่วนการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีดังที่แสดงในพื้นที่แรงเงาและพื้นที่สีขาว สำหรับพนักงานระดับปฏิบัติงานจะต้องทุ่มเทดำเนินยุทธวิธีเป็นหลักเพื่อให้การปฏิบัติงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์

หลักการกำหนดกลยุทธ์ที่ดี ควรประกอบด้วย

       1. การกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน ภายในกรอบเวลาที่แน่นอน การวางแผนกลยุทธ์และการสั่งการต้องชัดเจนไม่คลุมเครือ เช่น บริษัทจะลดต้นทุนการผลิต 10% ภายในเดือนธันวาคม ปีนี้

       2. กำหนดขอบเขตการปฏิบัติงานที่ชัดเจน เช่น การลดต้นทุนการผลิตของสายงานการประกอบที่ 1, การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์ A, กลุ่มลูกค้าเป้าหมายหลัก คือ กลุ่มนักศึกษาปริญญาตรี เป็นต้น

        3. การกำหนดการใช้ทรัพยากรให้เหมาะสม แต่ละองค์กรมีข้อจำกัดด้านทรัพยากรที่แตกต่างกัน บางองค์กรมีข้อจำกัดด้านการเงิน แต่อีกองค์กรมีข้อจำกัดด้านทักษะการทำงานของพนักงาน ดังนั้นหากต้องการบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล ต้องจัดสรรทรัพยากรที่มีอย่างจำกัดให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

        4. การบ่งชี้และสร้างจุดเด่นที่เป็นความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน เช่น โอกาสทางการตลาดของผลิตภัณฑ์ตัวใหม่, การสร้างนวัตกรรมที่ตอบสนองความต้องการของตลาด, การสร้างความได้เปรียบด้วยราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง, คุณภาพที่ดีกว่าและการจัดส่งที่รวดเร็วกว่า เป็นต้น

        5.  กลยุทธ์ต้องส่งเสริมความร่วมมือเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันเพื่อสร้างสรรค์วัฒนธรรม และร่วมกันฝ่าฟันอุปสรรคของการแข่งขัน รวมทั้งการตรวจประเมินอย่างต่อเนื่อง และออกแบบแนวทางการปรับปรุงกลยุทธ์ให้ดียิ่งขึ้น

หลักการกำหนดกลยุทธ์ที่ดีสามารถแสดงให้เห็นด้วยภาพที่ชัดเจนและเข้าใจง่ายขึ้น ดังรูปที่ 4

  กลยุทธ์สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ประเภท คือ
             1.       กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate strategy) คือ กลยุทธ์การดำเนินงานเพื่อให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์ขององค์กรขนาดใหญ่ที่ประกอบด้วยบริษัทขนาดย่อยซึ่งมีลักษณะของ ”บริษัทแม่และบริษัทลูก” การตัดสินใจเลือกใช้กลยุทธ์จึงอยู่บนพื้นฐานของการกระจายทรัพยากรให้แต่ละบริษัท เพื่อการดำเนินธุรกิจเจริญก้าวหน้าได้อย่างรวดเร็ว, เข็มแข็งและมีประสิทธิภาพ รวมทั้งการตอบสนองความคาดหวังของผู้ถือหุ้น
        กลยุทธ์ระดับองค์กรต้องพิจารณาการพัฒนาความสามารถเชิงการแข่งขันกับคู่แข่ง โดยการสร้างความแตกต่างหรือนวัตกรรม เช่น การสร้างความแข็งแกร่งทางการเงิน, เทคโนโลยี, ทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น เพื่อนำพาบริษัทให้ก้าวผ่านการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นผู้นำทางธุรกิจ, ผลกำไร, หรือความยั่งยืนของธุรกิจ
            2. กลยุทธ์หน่วยธุรกิจ (Business strategy) คือ การดำเนินงานที่มุ่งเน้นการสร้างกลยุทธ์ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมกลุ่มเดียวกัน จึงต้องกำหนดวัตถุประสงค์, บ่งชี้คู่แข่งขัน และกลุ่มลูกค้าให้ชัดเจน เพื่อคัดเลือกสินค้าหรือบริการให้เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่มเป้าหมาย การบริหารทรัพยากรและผลผลิตต้องมีประสิทธิภาพภายใต้เงื่อนไขการแข่งขันที่ยุ่งยาก ดังนั้นจึงควรบริหารระบบข้อมูลให้มีความน่าเชื่อถือ
        Strategic business units: SBUs หน่วยธุรกิจหนึ่งของบริษัทที่ต้องกำหนดกลยุทธ์ของตนเองขึ้นมา และควรนำกลยุทธ์ระดับองค์กรเข้ามาช่วยให้วางแผนการบริหาร เพื่อความสอดคล้องและเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน
               3.  กลยุทธ์หน่วยงาน (Functional strategy) คือ การกำหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยงาน (ฝ่าย, แผนก) เพื่อให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์และสอดคล้องกับกลยุทธ์หน่วยธุรกิจ เช่น ฝ่ายการตลาดต้องกำหนดแผนการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด หรือกำหนดตำแหน่งของสินค้าให้เหมาะสมกับพฤติกรรมการบริโภคของลูกค้า โดยให้ความสำคัญกับ 4Ps (Product, Price, Place, Promotion), ฝ่ายวิศวกรรมต้องเร่งพัฒนาสินค้าที่มีความสามารถหรือมีสไตล์เพื่อตอบรับการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง, ฝ่ายการผลิตต้องเร่งปรับปรุงเวลาการเปลี่ยนรุ่น. ลดกระบวนที่เป็นคอขวดของการผลิต หรือปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีการผลิต, ฝ่ายจัดซื้อต้องค้นหาแหล่งวัตถุดิบที่มีคุณภาพและราคาต่ำ เป็นต้น

การบริหารงานกลยุทธ์เพื่อความสำเร็จของกลยุทธ์ ควรมีขั้นตอนดังนี้

1.       การกำหนดวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ (Strategic objectives) ต้องระบุหรือบ่งชี้ให้ชัดเจนว่าองค์กรต้องการอะไรและเมื่อไร (What & When)

2.       การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic analysis) ต้องศึกษาและวิเคราะห์ภาวะแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร, วัฒนธรรมและความคาดหวังของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง และขีดความสามารถขององค์กรในการบริหารทรัพยากร เพื่อกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสม

3.       การเลือกกลยุทธ์ (Strategic selection) เป็นการอธิบายจุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละกลยุทธ์ และเลิกกลยุทธ์ที่ดีที่สุด

4.       การดำเนินงานตามกลยุทธ์ (Strategic implementation)  ซึ่งประกอบด้วยการวางแผนการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์, การจัดสรรทรัพยากรของแต่ละหน่วยงาน, การออกแบบโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสมกับภาวะแวดล้อม

5.       การประเมินและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (Strategic evaluation and improvement) เป็นการประเมินและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับเงื่อนไขหรือข้อจำกัดของการดำเนินงาน

          แผนการปฏิบัติงาน (Operational Plan) คือ ขั้นตอนวิธีการดำเนินงานของแต่ละหน่วยงานที่ผ่านกระบวนการวิเคราะห์อย่างถี่ถ้วนแล้วว่าสามารถดำเนินการได้จริง แผนการปฏิบัติงานที่ดีจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์และระยะเวลาที่ชัดเจน ดังตารางที่ 2

         การปฏิบัติงาน (Operation) ที่ดีควรบริหารและควบคุมการปฏิบัติงานให้ก้าวไปตามแผนงานที่วางไว้ และการตัดสินใจระหว่างการปฏิบัติงานต้องอยู่บนพื้นฐานของความคาดหวังที่ต้องการบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ พื้นฐานของการปฏิบัติงานให้ประสบผลสำเร็จต้องพิจารณาและทบทวนวงจร PDCA (PDCA Cycle) อย่างต่อเนื่อง
         วงจร PDCA (PDCA cycle) หรือวงล้อเดมมิ่ง (Deming wheel) เป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการบริหารและควบคุมการปฏิบัติงาน โดยเริ่มต้นจากการวางแผน (Plan), การปฏิบัติงาน (Do) และการดำเนินการตรวจสอบ (Check) ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเพื่อปรับเปลี่ยนแก้ไข (Action) ให้การปฏิบัติงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ภายในระยะเวลาที่กำหนด โครงการหรือกิจกรรมควรใช้วงจร PDCA เพื่อทบทวนกระบวนการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ จะช่วยให้ผลลัพธ์ของการทำงานปรับเปลี่ยนไปสู่ทิศทางที่ดียิ่งขึ้น เครื่องมือนี้ยังสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในกิจกรรมการปรับปรุงงานได้ซึ่งมีรูปแบบ ดังนี้

              PLAN --> DO --> CHECK --> ACTION

             เมื่อการดำเนินงานตามวงจร PDCA สัมฤทธิผลและกระบวนการหรือขั้นตอนการปฏิบัติงานเข้าสู่สภาวะคงที่แล้วจะต้องกำหนดเป็นมาตรฐาน เพื่อความสะดวกในการบริหารและนำไปปฏิบัติงานต่อไป จากแผนงาน (Plan) จะถูกกำหนดเป็นมาตรฐาน (Standard) และวงจร PDCA จะเปลี่ยนเป็นวงจร SDCA (Standard-Doing-Checking-Action: SDCA cycle) เมื่อกระบวนการหรือขั้นตอนการปฏิบัติงานมีการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องกำหนดแผนงานหรือมาตรฐานฉบับร่างที่ชัดเจน เพื่อควบคุมการปฏิบัติงานและต้องตรวจสอบและปรับเปลี่ยนแก้ไขอย่างต่อเนื่องจนกระทั่งกระบวนการหรือขั้นตอนการปฏิบัติงานมีความราบรื่น จึงจะกำหนดเป็นมาตรฐานที่แน่นอน ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงมาตรฐานจะเกิดขึ้นทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนในวิธีการทำงาน และการตรวจสอบจึงเป็นขั้นตอนที่สำคัญสำหรับการตรวจจับความผิดปกติ การตรวจติดตาม, ประเมินผล และปรับปรุงระบบ (Audit, evaluation & improvement) ต้องสอดคล้องตามวัตถุประสงค์เพื่อบริหารการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด
            การตรวจติดตามควรกำหนดรอบระยะเวลาประชุมติดตามผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ และการประเมินผลต้องตรวจสอบผลลัพธ์กับดัชนีค่าชี้วัด (KPI) หรือวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ก่อนการวางแผนกลยุทธ์ เพื่อตรวจสอบปัญหาหรือจุดด้อยที่ต้องปรับปรุงระบบ
            การปรับปรุงระบบเป็นขั้นตอนที่สำคัญยิ่งของการบริหาร การปรับปรุงเป็นการปรับเปลี่ยนหรือค้นหาสิ่งที่ดีกว่าระบบเดิมและนำมาประยุกต์ใช้ภายในองค์กร ซึ่งจะเสริมสร้างประสิทธิภาพการบริหารให้ดียิ่งขึ้น พร้อมทั้งต้องกำหนดวัตถุประสงค์หรือดัชนีชี้วัด (KPI) ที่ท้าทายแต่มีความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติเพื่อใช้ออกแบบกลยุทธ์และแผนการปฏิบัติงานต่อไป

กลยุทธ์การดำเนินธุรกิจให้ประสบผลสำเร็จ
            การดำเนินธุรกิจให้ประสบผลสำเร็จอย่างต่อเนื่อง ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์และแผนการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับภาวะแวดล้อม สำหรับองค์กรที่ปรับตัวอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพจะสามารถสร้างผลกำไรและอยู่รอดได้ภายในระบบการแข่งขันเชิงความรู้ หลักการดำเนินธุรกิจให้ประสบผลสำเร็จนั้น สามารถอธิบายได้ ดังนี้
                  1.       การนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีอัตถประโยชน์ (Utility) ที่สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าและผลักดันผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นให้แข็งแกร่งเพื่อเป็นผู้นำของตลาดให้ได้
                  2.       การสร้างระบบ, วัฒนธรรม หรือกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ, คุณภาพ, น่าเชื่อถือ และสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามสภาพการแข่งขัน
                  3.       การวิจัยและพัฒนาตลาดอย่างต่อเนื่อง เพื่อเข้าถึงความต้องการของลูกค้าและแนวโน้มของตลาด ซึ่งจะช่วยรักษาฐานลูกค้าเดิมและเพิ่มกลุ่มลูกค้าใหม่ให้มากขึ้น
                4.       การนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สอดคล้องกับวัฒนธรรม, รสนิยม, ทัศนคติ, ความเชื่อหรือพฤติกรรมของลูกค้าแต่ละพื้นที่การตลาด
               5.       การดำเนินงานภายใต้ข้อห้าม, ข้อจำกัด, กฎหมายของประเทศหรือชุมชนอย่างมีประสิทธิผล รวมทั้งการตรวจสอบติดตามภาวะการตลาด, เศรษฐกิจ, สังคม, การเมือง และเทคโนโลยีเพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขัน
               6.       การประเมินวัฎจักรของอุตสาหกรรมและวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product life cycle: PLC) เพื่อปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับวงจรของอุตสาหกรรมหรือผลิตภัณฑ์ เช่น การเจาะตลาดขนาดเล็ก (Niche market), การเปลี่ยนประเภทของธุรกิจ (Diversification) เป็นต้น
                7.       การบริหารต้องมีวิสัยทัศน์, มีกลยุทธ์ที่เฉียบแหลม, และมีทีมงานที่มีประสิทธิภาพ รวมทั้งการบริหารเครือข่ายองค์กรเพื่อลดความขัดแย้งที่อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพการบริหาร
ปัจจัยของการประสบความสำเร็จขององค์กรมีความสัมพันธ์กัน ดังรูปที่ 5

        การบริหารผลิตภัณฑ์และบริการให้ประสบผลสำเร็จอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่ยากลำบากแต่ท้าทาย เพราะแต่ละช่วงเวลาของแต่ละผลิตภัณฑ์ต้องกำหนดกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับปัจจัยการผลิต, สภาพการแข่งขัน, ประเภทของผลิตภัณฑ์, กระบวนการผลิต, เทคโนโลยี  หรือปัจจัยแวดล้อมอื่นๆ

            การดำเนินกลยุทธ์และแผนการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับวงจรชีวิต (Life Cycle) เป็นสิ่งสำคัญของการสร้างผลกำไรอย่างต่อเนื่องของธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอน คือ การตั้งต้น (Introduction), การเจริญเติบโต (Growth), การเติบโตเต็มที่ (Maturity), และการตกต่ำ (Decline) ดังตารางที่ 2

 

กระบวนการบริหาร

          การบริหาร (Management) คือ การจัดการและออกแบบกระบวนการหรือระบบเพื่อใช้ทรัพยากร (เช่น กำลังคน, เครื่องจักรหรืออุปกรณ์, งบประมาณ, ระยะเวลา) ให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลด้วยเทคนิคการบริหารและการประสานงานที่ดี ภายใต้ความผันผวนของภาวะแวดล้อม โดยผู้บริหารมีหน้าที่จัดสรรและสนับสนุนการใช้ทรัพยากรร่วมกันอย่างคุ้มค่า

           เป้าหมายของการบริหาร คือ กระบวนการทำงานที่ไหลรื่นคล่องตัวและมีประสิทธิภาพด้วยการจัดสรรทรัพยากรได้อย่างคุ้มค่า การบริหารจึงแบ่งได้เป็น 2 กลุ่ม ดังนี้

1.       การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic management) เป็นการบริหารการปรับเปลี่ยนเพื่อลดความสับสน, ความคลุมเครือ หรือความซับซ้อนภายในองค์กร ซึ่งเรียกว่าการบริหารทิศทางองค์กร การบริหารนี้จะต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างจากการปฏิบัติงานประจำ, การปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหาร หรือการออกแบบระบบการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น ส่วนใหญ่แล้วองค์กรจะบริหารเชิงกลยุทธ์ เมื่อได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงของแวดล้อมหรือความคาดหวังของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เช่น ลูกค้า, ผู้ถือหุ้น, พนักงาน เป็นต้น

2.      การบริหารการปฏิบัติงาน (Operational management) เป็นการบริหารงานประจำให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เช่น การวางแผนงานให้ทันกับความต้องการของลูกค้า, การสั่งการที่รวดเร็วและชัดเจนอย่างทั่วถึง, การควบคุมผลิตภัณฑ์ให้มีคุณภาพ เป็นต้น ซึ่งเป็นงานหรือกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติเป็นประจำทุกวันของพนักงาน การปรับปรุงจึงต้องเปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อยค่อยเป็นค่อยไป และจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดเพื่อก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มที่สูงสุด

 

            รูปแบบของหน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละระดับจะแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับความรู้, ทักษะ, ประสบการณ์, ความคิดสร้างสรรค์ และอำนาจหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย ความแตกต่างของรูปแบบหน้าที่จะมีผลต่อพฤติกรรมและความคาดหวังขององค์กรที่แตกต่างกัน แต่ทั้งนี้ต้องดำเนินงานให้สอดคล้องกับภาวะแวดล้อมที่ผันผวนด้วยการปรับตัวที่รวดเร็ว

        จากรูปที่ 7 รูปแบบหน้าที่ความรับผิดชอบที่คาดหวังของพนักงานแต่ละระดับจะแตกต่างกัน  สำหรับผู้บริหารระดับสูงจะได้รับการคาดหวังที่สามารถปรับเปลี่ยนวัตถุประสงค์ขององค์กรให้เป็นกลยุทธ์ ด้วยกระบวนการคิดที่สร้างสรรค์และเฉียบคม เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่าเสมอ  สำหรับผู้บริหารระดับกลางจะได้รับการคาดหวังที่สามารถแปลงเปลี่ยนกลยุทธ์ และวัตถุประสงค์ขององค์กรให้เป็นแผนงานเพื่อสามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ และต้องตรวจสอบ, ติดตาม, ประเมินความคืบหน้าของแต่ละกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง และจัดทำรายงานหรือชี้แจ้งให้กับผู้บริหารระดับสูงต่อไป ดังนั้นผู้บริหารระดับกลางควรเป็นนักประสานงานระหว่างพนักงาน, หน่วยงาน และองค์กรภายนอก (ผู้ผลิต, ตัวแทนจำหน่าย) และควรเป็นผู้ที่มีความสามารถในการตัดสินใจเพื่อปรับปรุงแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น และ สำหรับผู้ปฏิบัติงานจะได้รับการคาดหวังว่าเป็นผู้ที่มีความรู้, ความสามารถ, และทักษะในกระบวนการทำงานที่ตนรับผิดชอบ และสามารถเรียนรู้ความผิดปกติที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน เพื่อกำหนดเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงานที่เหมาะสม

                กระบวนการบริหารหรือกิจกรรมการบริหารเป็นการบ่งชี้หน้าที่ หรือความรับผิดชอบของแต่ละหน่วยงาน ซึ่งประกอบด้วย การทำความเข้าใจวัตถุประสงค์ (Clarification of objective), การกำหนดนโยบาย (Policy), การกำหนดอำนาจหน้าที่ (Authority), การวางแผนงาน (Planning), การจัดองค์กร (Organizing), การมอบหมายภาระหน้าที่ (Delegating), การจัดสรรกำลังคน (Staffing), การสั่งการ (Directing), การประสานงาน (Cooperating หรือ Coordinating), การรายงาน (Reporting),  การควบคุม (Controlling), การจัดสรรงบประมาณ (Budgeting), การพัฒนาองค์กร (Developing), การสร้างสรรค์นวัตกรรม (Innovation), หรือการวิจัย (Research) แต่ละองค์กรจะมีกระบวนการบริหารหรือกิจกรรมการบริหารที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับประเภทของการดำเนินงาน เช่น หน่วยงานราชการ, องค์กรธุรกิจที่แสวงหาผลกำไร, องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร เป็นต้น

            ระบบการบริหารที่ผู้บริหารองค์กรต้องให้ความสำคัญประกอบด้วย 5 ปัจจัยหลัก คือ
           
             1.       คน คือ ทรัพยากรที่สำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จ ผู้บริหารจึงจำเป็นต้องสร้างแรงจูงใจเพื่อกระตุ้นการสร้างสรรค์ผลงานที่มีคุณภาพ
          2.       งาน คือ ผลผลิตหรือผลลัพธ์ที่ได้จากการดำเนินงานและก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มกับผลิตภัณฑ์และการบริการ
             3.       พันธมิตร คือ หน่วยงานทั้งภายในและภายนอกองค์กรที่ต้องประสานความร่วมมือเพื่อได้รับผลประโยชน์หรือความสำเร็จร่วมกัน
            4.       กระบวนการและเทคโนโลยี คือ ปัจจัยสนับสนุนที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของคน, งาน และพันธมิตร
           5.       การบริหาร คือ การจัดการและออกแบบเพื่อประสานความสัมพันธ์อย่างสอดคล้องของคน, งาน, พันธมิตร และกระบวนการและเทคโนโลยีเพื่อให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์และสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน
              ปัจจัยของระบบการบริหารมีความสัมพันธ์กัน ดังรูปที่ 6   

 

 

 

          ‘If we can not measure, we can not manage’ เป็นคำกล่าวที่ดีมากสำหรับการบริหารอย่างมืออาชีพ หากไม่สามารถวัดค่าอะไรของกระบวนการหรือระบบงานได้ จะทำให้การบริหารขาดทิศทางและสามารถประเมินผลงานของผู้บริหารได้ ซึ่งจะส่งผลต่อความล้มเหลวในการดำเนินธุรกิจ สำหรับการวัดหรือประเมินค่าดัชนีชี้วัด (Key Performance Index: KPI) ถือว่าเป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ [รายละเอียดในบทที่ 6]

               การบริหารที่ดีควรมีความชัดเจนไม่คลุมเครือและควรกำหนดนโยบายการบริหาร (Management Policy) ที่ใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติงานหรือการตัดสินใจ เช่น ของเสียในการผลิตต้องเป็นศูนย์ จะทำให้การทำงานและการตัดสินใจทำได้ง่ายขึ้น นั้นคือ ต้องผลิตแต่ของดี และปฏิเสธของเสียทันทีแล้วทำการแก้ไขปรับเปลี่ยนก่อนส่งมอบให้กับลูกค้า นโยบายการบริหารนี้ควรกำหนดขึ้นในแต่ละหน่วยงานเป็นประจำทุกปี โดยเลือกปัจจัยหลักที่มีความสำคัญกับต่อการบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ขององค์กร ตัวอย่างนโยบายการบริหาร ดังตัวอย่างในรูปที่ 8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          การบริหารนโยบาย (Policy Management) เป็นการดำเนินงานหลังจากการกำหนดนโยบายบริหารแล้ว ซึ่งต้องทำอย่างทั่วถึงและใกล้ชิด รวมทั้งกล่าวย้ำให้เข้าใจสำหรับการปฏิบัติตามอย่างต่อเนื่อง เพื่อควบคุมให้องค์กรก้าวไปสู่เป้าหมายอย่างมีทิศทาง ดังนั้นนโยบายบริหารควรทำให้ง่ายต่อตัดสินใจและกำหนดขอบเขตที่ชัดเจนแน่นอน
        
         การบริหารองค์กรต้องกำหนดกลยุทธ์สำหรับการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อเสริมสร้างและรักษาความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน การออกแบบกลยุทธ์สำหรับการบริหารควรยืดหยุ่นและสอดคล้องกับสภาพการแข่งขันจึงจะทำให้องค์กรเข้มแข็งและมั่นคงยั่งยืน
 

          การกำหนดกลยุทธ์การบริหาร (Management Strategy) คือ การวางแนวทางหรือรูปแบบขององค์กรในอนาคตให้เหมาะสมกับขนาดขององค์การ, ประเภทธุรกิจ, วัฎจักรอุตสาหกรรม และภาวะแวดล้อมต่างๆ เครื่องมือสำหรับกำหนดกลยุทธ์ที่สำคัญ เช่น การวิเคราะห์ความสามารถเชิงการแข่งขัน (SWOT), การเทียบเคียง (Benchmarking), การบริหารคุณภาพโดยรวม (TQM) เป็นต้น

            การบริหารกระบวนการผลิตต้องกำหนดกลยุทธ์การผลิต (Production Management Strategy) ที่ต้องควบคุมและตรวจประเมินอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้กระบวนการผลิตมีประสิทธิภาพและสร้างความได้

                    เปรียบเชิงการแข่งขัน กลยุทธ์พื้นฐานที่สำคัญควรประกอบด้วย
                     1.       การบริหารต้นทุนการผลิตให้ต่ำสุด
                     2.       การบริหารคุณภาพอย่างมีคุณภาพ
                     3.       กระบวนการผลิตมีผลิตภาพที่ดี
                     4.       การส่งมอบสินค้าทันต่อความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
                     5.       กระบวนการผลิตมีความยืดหยุ่นสามารถรองรับความหลากหลายของรุ่นการผลิต
                     6.       กระบวนการผลิตสามารถรองรับความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้น
                     7.       การเลือกสรรเทคโนโลยีการผลิตให้ทันต่อความต้องการของตลาดอย่างต่อเนื่อง

           การบริหารงานอุตสาหกรรมมีความซับซ้อน เพราะปัญหาของกระบวนการมีมากมายหลายปัจจัยที่มีผลต่อกระบวนการผลิต ดังนั้นควรดำเนินกลยุทธ์ที่สามารถตรวจติดตามปัญหาอย่างต่อเนื่อง
            กลยุทธ์การบริหารแบบวันต่อวัน (Daily Management) คือ การติดตามสถานะการผลิตอย่างใกล้ชิดเป็นประจำทุกวัน เพื่อตรวจสอบติดตามผลการปฏิบัติงานและรับทราบปัญหาที่เกิดขึ้นซึ่งจะสามารถดำเนินการแก้ไขได้ทันท่วงทีและกำหนดแนวทางป้องกันการเกิดซ้ำได้อย่างรวดเร็ว
            การตรวจสอบกระบวนการผลิตจะได้ผลดีเมื่อสามารถสั่งการทันทีเมื่อพบปัญหา เพื่อให้พนักงานที่ปฏิบัติงานทราบถึงวิธีการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าและป้องกันความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นได้ หลังจากนั้นควรเรียกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่เกิดขึ้น เพื่อระดมความคิดหรือวิธีการปรับปรุงสำหรับมาตรฐานการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ

 

กระบวนการบริหารหรือกิจกรรมการบริหารเป็นระบบงานที่ผู้บริหารต้องทำความเข้าใจและปฏิบัติ

งานให้เกิดผลลัพธ์ที่ตรงกับความต้องการขององค์กร แนวทางของกระบวนการบริหาร ประกอบด้วย

1.       การทำความเข้าใจเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ (Clarification of objective)

            สิ่งสำคัญประการแรกของการบริหารให้มีประสิทธิภาพ คือ การทำความเข้าใจวัตถุประสงค์ขององค์กร การเข้าใจวัตถุประสงค์เพื่อเข้าใจถึงความสำคัญก่อนหรือหลังของแต่ละกิจกรรม ซึ่งจะทำให้สามารถกำหนดวางแผนงานได้อย่างถูกต้องและตรงตามวัตถุประสงค์ ขั้นตอนการทำความเข้าใจเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ ประกอบด้วย

                  1.       ศึกษาและทำความเข้าใจเกี่ยวกับวิสัยทัศน์, ภารกิจ, และกลยุทธ์ให้ชัดเจน

                  2.       ศึกษาและทำความเข้าใจเกี่ยวกับวัตถุประสงค์โดยละเอียด

                 3.       ปรับแปลงวัตถุประสงค์เป็นแผนงานย่อยของแต่ละหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อนำไปปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามที่ได้กำหนดวัตถุประสงค์ไว้และต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์, ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร

            การทำความเข้าใจวัตถุประสงค์ตั้งแต่เริ่มแรกช่วยให้สามารถวางแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพและบรรลุผลด้วยความพึงพอใจของทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง  รวมทั้งลดโอกาสความผิดพลาดของการวางแผนงานและความสูญเปล่าของการปฏิบัติงานที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม

 

2.    การวางแผนงาน (Planning)

           ความสำเร็จของการดำเนินงานทางธุรกิจควรเริ่มต้นด้วยการออกแบบ และจัดทำแผนงานที่ชัดเจนสำหรับกิจกรรมที่จำเป็นของแต่ละหน่วยงานเพื่อใช้ปฏิบัติงาน, ควบคุม, ตรวจสอบ และประเมินผลงาน          การวางแผนงาน คือ การพิจารณาและตัดสินใจเลือกกลวิธีหรือแนวทางการปฏิบัติงาน ดังนั้นการวางแผนงานที่ดีจะช่วยเพิ่มโอกาสประสบผลสำเร็จได้มากกว่า 50% สำหรับแผนงานสามารถแบ่งได้ 3 ประเภท คือ

                            1.       แผนกลยุทธ์ (Strategic plans) คือ แผนระยะยาว (2-10 ปี) ที่ใช้ดำเนินงานเพื่อให้บรรลุภารกิจขององค์กร

                            2.       แผนยุทธวิธี (Tactical plans) คือ แผนระยะสั้น (1 ปี) ที่ใช้ดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ระยะสั้น

                            3.       แผนปฏิบัติการ (Operational plans) คือ แผนรายวันรายสัปดาห์ ที่เน้นการปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยงานและแต่ละบุคคล

            สำหรับแผนงานหลักที่สำคัญของธุรกิจการผลิตประกอบด้วย แผนธุรกิจ และแผนการตลาด

            แผนธุรกิจ (Business Plan) คือ ระเบียบแบบแผนของการดำเนินธุรกิจ ประกอบด้วยการบริหาร, การผลิต, การตลาด, การเงิน และสิ่งแวดล้อม

            แผนธุรกิจแสดงข้อมูลต้นทุน, รายได้ และกำไรของการดำเนินธุรกิจที่จะเกิดขึ้นภายใน 1 – 2 ปี ข้างหน้า ซึ่งสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับกระแสเงินสด, งบดุล, งบกำไร-ขาดทุน, นโยบายการเงินและแหล่งเงินทุน บางองค์กรอาจเรียกว่า แผนประจำปี (Annual plan) หรือแผนการเงิน (Financial plan)

            แผนธุรกิจจะช่วยลดความเสี่ยงของการลงทุนและบริหารการดำเนินงานอย่างเป็นขั้นตอนที่ง่ายต่อการตรวจสอบความคืบหน้าของแต่ละโครงการ เพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือปรับเปลี่ยนธุรกิจตามความคาดหวังทางการตลาด แผนธุรกิจที่ประกอบด้วยแผนปฏิบัติงาน (Action Plan) ที่ช่วยกำหนดทิศทางการดำเนินงานให้ราบรื่น และสามารถบรรลุผลได้ตามเป้าหมาย โดยกำหนดตารางการทำงาน (Scheduling) ภายใต้กรอบเวลา (Time frame) ที่แน่นอน

            แผนงานที่ดีนั้น ต้องครอบคลุมถึง หัวข้อการปฏิบัติงาน, ระยะเวลา, กระบวนการตรวจสอบความคืบหน้า, วิธีการประเมินความคืบหน้า, ผู้รับผิดชอบ, ค่าใช้จ่าย และการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็น

            การกำหนดแผนธุรกิจควรเพิ่มเติมทางเลือก (Alternatives) สำหรับการตัดสินใจที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตอย่างถูกต้องและรวดเร็ว กรณีการเกิดความผันผวนของภาวะแวดล้อมที่สามารถประเมินความแปรปรวนนั้นได้ล่วงหน้า

 

            แผนการตลาด (Marketing Plan) คือ เครื่องมือกำหนดแผนการปฏิบัติงานทางการตลาดที่ได้จากการศึกษาวิจัยถึงสถานการณ์ทางการตลาด เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์, กิจกรรมการตลาด และการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม 

            แผนการตลาดควรกำหนดและจัดทำทุกปี โดยอาจวางแผน 3 - 5 ปีล่วงหน้า จากแผนงานทั่วไปที่เกิดจากวิสัยทัศน์และเป็นภาพทิศทางหรือแนวโน้มอย่างกว้าง ก่อนที่จะนำไปวิเคราะห์และชี้เฉพาะถึงรายละเอียดของแผนการปฏิบัติงาน เพื่อออกแบบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เหมาะสมต่อสถานการณ์การตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง แผนการตลาดที่ดีจะทำให้การตัดสินใจง่ายขึ้นและถูกต้องมากขึ้น ดังนั้นการกำหนดแผนการตลาดที่ดีควรศึกษา, วิเคราะห์ และกำหนดกลยุทธ์ ดังนี้

             1.       การวิจัยสถานการณ์การตลาดปัจจุบัน เพื่อกำหนดกลุ่มลูกค้าเป้าหมายได้อย่างถูกต้องและชัดเจน การวิจัยต้องอาศัยการวิเคราะห์ด้วยเครื่องมือ ต่อไปดังนี้

                                 1.1    การวิเคราะห์การตลาด (Marketing analysis) คือ การวิเคราะห์สภาพการตลาด (Marketing situational analysis) หรือการวิเคราะห์ลูกค้า (Consumer analysis) เช่น ความต้องการของตลาด, กลุ่มลูกค้า (Segment, Cluster), ส่วนแบ่งการตลาด (Market share), ยอดพยากรณ์ความต้องการ, ยอดขาย เป็นต้น

                                   1.2    การวิเคราะห์ความสามารถเชิงการแข่งขัน (SWOT) คือ การวิเคราะห์ถึงจุดแข็ง (Strength), จุดอ่อน (Weakness), โอกาสทางการแข่งขัน (Opportunity) และภัยคุกคาม (Threat)

                                  1.3    การวิเคราะห์แรงขับ 5 ประการทางการตลาด (Five force model) คือ การวิเคราะห์คู่แข่งขัน, อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ, อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ, การเข้ามาใหม่ของคู่แข่ง และสถานการณ์ของสินค้าทดแทน

                                  1.4    การวิเคราะห์เมตริกซ์กลยุทธ์แอนซอฟ์ฟ (Ansoff matrix) คือ การวิเคราะห์สินค้าและสภาพตลาด เพื่อเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม

 

 

                  จากรูปที่ 9 แอนซอฟ์ฟ (Ansoff, 1968) ได้นำเสนอแนวทางกลยุทธ์สำหรับสินค้าตัวใหม่,สินค้าตัวเดิม และตลาดเดิม, ตลาดใหม่ อธิบายกลยุทธ์การตลาดได้ ดังนี้

                               

                 1.       การเจาะตลาด (Market penetration) คือ การนำเสนอสินค้าตัวเดิมที่มีอยู่ในตลาดแล้ว กลยุทธ์ที่แนะนำประกอบด้วย การลดราคาเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด, การซื้อ 1 แถม 1 กระตุ้นการใช้สินค้ามากขึ้น, การเพิ่มผลประโยชน์ (Benefits) ให้กับผลิตภัณฑ์

      

              2.       การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product development) คือ การนำ เสนอสินค้าที่แตกต่างสำหรับตลาดที่มีอยู่เดิม กลยุทธ์ที่แนะนำประกอบด้วย การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์, การสร้างความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ (ขนาด, สี, รูปแบบ, ฟังก์ชั่นการใช้งาน), การผลิตสินค้านวัตกรรม

             3.       การขยายตลาด (Market extension) คือ การขยายกลุ่มลูกค้าใหม่ที่ไม่ใช่กลุ่มลูกค้าเดิม โดยการโฆษณาประชาสัมพันธ์,  การตลาดเชิงรุก, ลดแลกแจกแถมหรือขายพ่วงกับสินค้าอื่น

               4.       การขยายธุรกิจ (Diversification) คือ การขยายตลาดไปสู่ธุรกิจอื่นหรือการผลิตสินค้าตัวใหม่ ซึ่งอาจเกิดจากสภาพการตลาดไม่เอื้ออำนวยต่อการสร้างผลกำไร หรือผลิตภัณฑ์ไม่สามารถพัฒนาต่อไปได้อีกแล้ว หรือสินค้าคู่แข่งมีเทคโนโลยีที่ทันสมัยกว่า หรือต้องการเพิ่มรายรับและผลกำไรให้สูงขึ้น

  

                 1.5 วิเคราะห์แผนที่ตำแหน่งการรับรู้ (Perceptual map) คือ การวิเคราะห์ตำแหน่งของสินค้าที่ลูกค้ารับรู้และยอมรับ ซึ่งจะแสดงถึงตำแหน่งของคู่แข่ง และทำให้เข้าใจถึงปัจจัยหลักที่มีอิทธิผลต่อการรับรู้และยอมรับของลูกค้าเพื่อกำหนดทิศทางของแผนการปฏิบัติงาน

 

 

จากรูปที่ 10 แผนที่ตำแหน่งการรับรู้ของหนังสือพิมพ์สามารถกำหนดการนำเสนอข่าวเป็น 2 ปัจจัย คือ ความหลากลายของข่าวสาร กับการเจาะลึกข่าวสารแนวลึก จะพบว่าหนังสือพิมพ์มติชนนำเสนอข่าวสารที่หลากหลาย และเจาะลึกถึงเนื้อหาข่าว สำหรับสยามกีฬานำเสนอข่าวสารเฉพาะด้านกีฬาแต่ไม่ได้เจาะลึกถึงประเด็นข่าว

1.6    การวิเคราะห์เมตริกซ์ BCG (BCG Matrix) คือ เครื่องมือกำหนดกลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์หรือประเภทของธุรกิจที่ได้รับอิทธิพลจากส่วนแบ่งการตลาด (Relative market share) และอัตราการเติบโตของตลาด (Market growth rate)

 

 

 

จากรูปที่ 11 เมตริกซ์ BCG แสดงให้ความสัมพันธ์ของส่วนแบ่งการตลาด และอัตราการเจริญเติบโตของตลาดที่มีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์ ดังต่อไปนี้

1.       Question marks แสดงถึงผลิตภัณฑ์ที่มีอัตราการเจริญเติบโตของตลาดสูงแต่มีส่วนแบ่งการตลาดต่ำ ซึ่งอธิบายถึงความไม่แน่นอนของผลิตภัณฑ์ในการสร้างผลกำไร เพราะรายรับต่ำแต่เงินทุนหมุนเวียนสูง จึงจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนทางการเงินเพื่อขยายส่วนแบ่งการตลาด อย่างไรก็ตามหากเกิดความผิดพลาดทางกลยุทธ์ทำให้ไม่สามารถเป็น Star ได้จะก่อให้เกิดความสูญเปล่าทางการลงทุน และอาจส่งผลให้ต้องล้มเลิกการดำเนินธุรกิจ

กลยุทธ์ที่ควรเลือกใช้ คือ การเพิ่มการลงทุนอย่างเต็มที่ หรือการถอนการลงทุน

2.       Stars แสดงถึงผลิตภัณฑ์ที่มีอัตราการเจริญเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดสูง ซึ่งอธิบายถึงผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มในการสร้างผลกำไรที่สามารถนำไปลงทุนหรือพัฒนาธุรกิจได้ ช่วงนี้เริ่มได้รับผลเชิงบวกจากการประหยัดเนื่องจากขนาด (Economies of scale) ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดน้อยลง

กลยุทธ์ที่ควรเลือกใช้ คือ การเพิ่มการลงทุน, การรักษาตำแหน่งทางการตลาด, การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด หรือการควบรวมกิจการ

3.       Cash cows แสดงถึงผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงแต่อัตราการเจริญเติบโตของตลาดต่ำ ซึ่งอธิบายถึงผลิตภัณฑ์ที่มีความสามารถในการสร้างผลกำไรได้เอง เพราะรายรับจะสูงกว่าค่าใช้จ่ายจึงสามารถนำไปลงทุนและพัฒนาธุรกิจได้อย่างเต็มที่ และได้รับประโยชน์อย่างมากจากต้นทุนต่อหน่วยที่ลดลงอย่างมาก รวมทั้งต้นทุนการพัฒนาบุคลากรและกระบวนการลดน้อยลง เพราะความชำนาญจากอิทธิพลของเส้นประสบการณ์ (Experience curve)

กลยุทธ์ที่ควรเลือกใช้ คือ การรักษาตำแหน่งทางการตลาด, การเก็บเกี่ยวรายได้จากการลงทุน, การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เชี่ยวชาญ

4.       Dogs แสดงถึงผลิตภัณฑ์ที่มีอัตราการเจริญเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดต่ำ ซึ่งอธิบายถึงผลิตภัณฑ์ที่ก่อให้เกิดความสูญเปล่าจากการลงทุน เนื่องจากการดำเนินกลยุทธ์ที่ผิดพลาดทำให้ส่วนแบ่งและอัตราการเติบโตทางการตลาดลดต่ำลง ซึ่งมีผลต่อการล้มเลิกกิจการหรือเปลี่ยนไปลงทุนในธุรกิจประเภทอื่น

กลยุทธ์ที่ควรเลือกใช้ คือ การปิดกิจการ หรือถอนการลงทุน  

2.       การกำหนดกลยุทธ์ควรเริ่มต้นด้วยการกำหนดวัตถุประสงค์การตลาดที่ชัดเจน และท้าทายเพื่อทุ่มเทกำลังความสามารถ, กลยุทธ์ และทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ต้องการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด 40%, ต้องการยอดขาย 100 ล้านบาท, ต้องการผลกำไร 30 ล้านบาท ภายในปีถัดไป เป็นต้น

กลยุทธ์การตลาดควรมุ่งเน้นส่วนประสมการตลาด 4Ps; ผลิตภัณฑ์ (Product), ราคา (Price), การจัดจำหน่าย (Place) และ การส่งเสริมการขาย (Promotion)

3.       การกำหนดทรัพยากรและงบประมาณควรทำการวิเคราะห์ด้านค่าใช้จ่าย (Expense analysis) และวิเคราะห์ทางการเงิน (Financial analysis) เพื่อให้สามารถบริหารการลงทุน, งบประมาณ และแหล่งเงินทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ

 

แผนการตลาดควรกำหนดทิศทางหรือแนวทางการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ เพื่อสร้างรายรับกับธุรกิจโดยการนำผลิตภัณฑ์หรือการบริการส่งมอบให้กับลูกค้าเป้าหมาย และส่งเสริมกิจกรรมการขายอย่างต่อเนื่อง แผนการตลาดควรประกอบด้วยเนื้อหาดังต่อไปนี้

1.       ส่วนสรุปผล (Executive Summary) คือ การสรุปเนื้อหาสำคัญของแผนการตลาด เช่น วัตถุประสงค์, กลยุทธ์, ลักษณะของผลิตภัณฑ์ตัวใหม่, กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย, ส่วนแบ่งตลาด, ยอดขาย, ผลกำไรที่คาดว่าจะได้รับ, ผลที่คาดหวังอื่นจากการดำเนินงานตามแผนการตลาด เป็นต้น ส่วนสรุปผลนี้ควรอยู่หน้าแรกและควรมีเพียงหน้าเดียวเพื่อให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพรวมของแผนการตลาดได้สะดวกและรวดเร็ว

2.       การวิเคราะห์การตลาด (Marketing analysis) คือ การสืบค้นข้อมูลทางการตลาด, คู่แข่ง, ความต้องการสินค้าของตลาด, อัตราการเติบโตของสินค้า, ส่วนแบ่งการตลาด, สภาวะเศรษฐกิจ, รูปแบบทางสังคม, พฤติกรรมผู้บริโภค และแนวโน้มการตลาด

                ประเด็นสำคัญของการวิเคราะห์การตลาด คือ การบ่งชี้ความต้องการ และผลประโยชน์ (Benefits) ที่จะได้รับจากผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

3.       การวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ (Product analysis) คือ การนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในตลาด ซึ่งควรอธิบายถึงการตอบสนองหรือมีปฏิกิริยาตอบรับจากลูกค้าและกลไกการตลาด เพื่อเรียนรู้จุดแข็ง (Strength) และจุดอ่อน (Weakness) ของผลิตภัณฑ์ที่จะได้นำไปวิจัยและพัฒนาสำหรับปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าแต่ละกลุ่มเป้าหมาย

                ประเด็นสำคัญของส่วนผลิตภัณฑ์ คือ การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ โดยการมุ่งเน้นผลประโยชน์ที่ลูกค้าต้องการ, ราคาที่สามารถแข่งขันได้ และการเจาะกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่มีอำนาจการซื้อ

4.       การวิเคราะห์คู่แข่ง (Competitor analysis) คือ การวิเคราะห์โอกาส (Opportunity) และภัยคุกคาม (Threat) ดังนั้นจึงจำเป็นที่ต้องบ่งชี้ความสามารถทางการแข่งขันขององค์กร และควรใช้เครื่องมือแรงขับ 5 ประการทางการตลาด (Five force model) ช่วยวิเคราะห์ถึงปัจจัยที่สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน

                การบ่งชี้ตำแหน่งการตลาดของผลิตภัณฑ์ตนเองกับคู่แข่งควรใช้เครื่องมือแผนที่ตำแหน่งการรับรู้ (Perceptual map) เพื่อเรียนรู้ตำแหน่งของธุรกิจและภาวะการแข่งขันสำหรับกำหนดทิศทางของผลิตภัณฑ์ตรงตามความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย

5.       วัตถุประสงค์ทางการตลาด (Marketing objective) คือ การกำหนดผลที่คาดหวังจะได้รับจากการดำเนินงานทางการตลาด การกำหนดวัตถุประสงค์ควรประเมินหลังจากการวิเคราะห์และเข้าใจสถานะการตลาด, ผลิตภัณฑ์ และคู่แข่งแล้ว วัตถุประสงค์จึงควรบ่งชี้ด้วยยอดขาย, ส่วนแบ่งการตลาด, ผลกำไร หรือความพึงพอใจของลูกค้า

6.       การกำหนดกลยุทธ์การตลาด (Marketing strategy) การดำเนินกลยุทธ์ควรบริหารตามหลักการ SMART; เฉพาะเจาะจง (Specific), วัดค่าได้ (Measurable), บรรลุผลได้ (Achievable), สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ (Relevant to objective), กรอบเวลาที่ชัดเจน (Time) กลยุทธ์นั้นควรให้ความสำคัญกับส่วนประสมการตลาด 4Ps

                Product: ผลิตภัณฑ์ คือ การมุ่งเน้นการวิจัยและพัฒนาคุณสมบัติ, รูปแบบ หรือการสร้างภาพลักษณ์แบรนด์ที่แตกต่างเพื่อตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า

                Price: ราคา คือ การกำหนดราคาควรพิจารณาผลประโยชน์ของผลิตภัณฑ์, ราคาของคู่แข่ง และปัจจัยทางเศรษฐกิจ เพื่อให้ลูกค้ายอมรับความคุ้มค่าของผลิตภัณฑ์

                Place:  ช่องทางการจัดจำหน่าย คือ การบริหารช่องทางการจัดจำหน่ายให้ครอบคลุมกลุ่มลูกค้าเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ

                Promotion: การส่งเสริมการขาย คือ การนำเสนอรูปแบบการส่งเสริมการขายที่หลากหลายและตรงใจลูกค้า เพื่อเพิ่มปริมาณการขายและการใช้อย่างต่อเนื่องหรือกระตุ้นความต้องการทดลองใช้ผลิตภัณฑ์ ด้วยกลยุทธ์การโฆษณาและประชาสัมพันธ์, การเพิ่มค่าคอมมิชชั่นสำหรับตัวแทนจำหน่าย, กลยุทธ์การลดราคาหรือแจกของแถม หรือกำหนดแผนการขาย

7.       แผนการดำเนินงานถือว่าเป็นส่วนสำคัญสำหรับการบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ ดังนั้นจึงต้องกำหนดเจาะจงกลุ่มลูกค้าเป้าหมายให้ชัดเจน, กำหนดแผนการตลาดและวิธีการประเมินผลการตอบรับของลูกค้า, กำหนดผู้มีหน้าที่รับผิดชอบการปฏิบัติงาน, กำหนดงบประมาณและบุคลากรในแต่ละแผนงาน และกำหนดกรอบเวลาการดำเนินงาน

8.       การพยากรณ์ยอดขายและการกำหนดงบประมาณ คือ การพยากรณ์ยอดขายและผลกำไรที่คาดว่าจะได้รับ เพื่อใช้วางแผนงบประมาณอย่างถูกต้อง โดยกำหนดเป็นตารางแยกเป็นรายเดือนสำหรับปีแรก และเป็นรายไตรมาสสำหรับปีที่ 2-3 เพื่อความสะดวกต่อการตรวจติดตามและประเมินผลการดำเนินงาน สำหรับงบประมาณการตลาดอาจประกอบด้วยงบโฆษณาและประชาสัมพันธ์, งบการส่งเสริมการขาย, งบคอมมิชชั่นสำหรับการขายและตัวแทนจำหน่าย, งบสำหรับพนักงานการตลาด, หรืองบสำหรับสื่อต่างๆ (จดหมาย, โทรศัพท์, เว็บไซด์, สปอนเซอร์การกีฬา)

9.       การตรวจติดตามและประเมินผลการดำเนินงาน ควรกำหนดแผนการตรวจติดตามความคืบหน้าของการดำเนินงานเป็นระยะอย่างสม่ำเสมอ เช่น การประชุมติดตามปริมาณและยอดขายทุกเดือน, การประชุมติดตามผลกำไรและการบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ทุกไตรมาส เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อปรับเปลี่ยนแผนการดำเนินงานให้เหมาะสมกับสถานการณ์การแข่งขัน

                การตรวจติดตามอาจจัดทำบอร์ดควบคุมการดำเนินงาน และติดตั้งไว้ในฝ่ายการตลาดที่สามารถมองเห็นได้ง่าย รวมทั้งกำหนดผู้รับผิดชอบที่ติดตามอย่างชัดเจน

10. การกำหนดแผนสำรอง คือ การกำหนดแผนงานฉุกเฉินกรณีสภาวการณ์ตลาดไม่เป็นไปตามวัตถุประสงค์ โดยการวิเคราะห์สถานการณ์ล่วงหน้า (Scenario analysis) เพื่อคาดการณ์แนวโน้มหรือความผันผวนทางการตลาด และกำหนดกลยุทธ์หรือแนวทางปฏิบัติงานเพื่อลดผลกระทบของเหตุการณ์ผันผวน และเป็นข้อมูลสำหรับการตัดสินใจ

 

             กระบวนการผลิตเป็นหน่วยงานวิกฤตของการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า หากการบริหารงานมีความผิดพลาดจะส่งผลต่อความพึงพอใจของลูกค้าได้ ผู้จัดการฝ่ายการผลิตจึงต้องบริหารและวางแผนงานอย่างมีประสิทธิผล ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมดังต่อไปนี้

1.       การวางแผนกำลังการผลิต (Capacity plan) เป็นการประเมินกำลังการผลิตและวางแผนกิจกรรมการปรับปรุงกระบวนการและการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน โดยเพิ่มขีดความสามารถของการผลิตให้เพียงพอกับความต้องการที่สูงขึ้น (อ้างอิงจากยอดพยากรณ์ปริมาณการขายล่วงหน้าของฝ่ายการตลาด)

2.       การวางแผนการลงทุนและการติดตั้งเครื่องจักร (Machine investment plan) หากการปรับปรุงกระบวนการไม่สามารถเพิ่มปริมาณการผลิตได้มากขึ้น เนื่องจากข้อจำกัดของเครื่องจักร, อุปกรณ์ หรือระบบการผลิต ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวางแผนความต้องการและการสั่งซื้อเครื่องจักร, อุปกรณ์ หรือเทคโนโลยีการผลิตที่เหมาะสมกับงบประมาณการลงทุนและปริมาณการผลิตในอนาคตที่คาดการณ์ไว้

3.       การวางแผนการผลิต (Production plan) เป็นการประเมินปริมาณความต้องการของลูกค้า [ลูกค้าภายใน (ชิ้นงาน) และลูกค้าภายนอก (สินค้าสำเร็จรูป)] ซึ่งอาจอ้างอิงจากข้อมูลของปีที่ผ่านมา, ปริมาณการสั่งซื้อของลูกค้า, การพยากรณ์ตามหลักการทางสถิติ หรือการคาดการณ์ของผู้บริหาร

                หน่วยงานสำคัญที่ต้องติดตามและประเมินความต้องการของลูกค้า คือ ฝ่ายการตลาดที่ต้องระบุปริมาณความต้องการที่ชัดเจน และส่งข้อมูลต่อให้ฝ่ายควบคุมการผลิตหรือฝ่ายการผลิตเพื่อตรวจสอบปัจจัยการผลิต (4M: Man, Machine, Material, Method) ที่สามารถรองรับปริมาณการผลิต และพิจารณาปริมาณการผลิตที่ก่อให้เกิดความคุ้มค่าตามหลักการประหยัดเนื่องจากขนาด (Economies of scale)

เมื่อผู้จัดการฝ่ายผลิตตรวจประเมินและเพิ่มกำลังการผลิตแล้ว ต้องยืนยันขีดความสามารถการผลิตกับฝ่ายการตลาดเพื่อตอบรับคำสั่งซื้อกับลูกค้า

การวางแผนการผลิตควรวางแผนล่วงหน้าอย่างน้อย  1 ปี เพื่อปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ และควรวางแผนการผลิตรายวัน (Production Daily Plan) ล่วงหน้าอย่างน้อย 3 เดือน  

4.       แผนกำลังคน (Manpower plan) เมื่อผู้จัดการฝ่ายผลิตได้รับแผนการผลิตรายวันจะต้องวางแผนชั่วโมงการทำล่วงเวลา และจัดเตรียมกำลังคนให้เพียงพอสอดคล้องกับปริมาณการผลิต          หากจำนวนพนักงานที่มีอยู่น้อยกว่ากำลังคนที่คำนวณได้ จะต้องวางแผนรับพนักงานชั่วคราวล่วงหน้าเพื่อฝึกอบรมวิธีการปฏิบัติงาน

5.       การวางแผนการซ่อมบำรุง (Maintenance plan)  เป็นกำหนดแผนงานการซ่อมบำรุงเชิงป้องกัน (Preventive maintenance) สำหรับการตรวจสอบ, ซ่อมแซม หรือบำรุงรักษาเครื่องจักรที่กำหนดเป็นวัน, สัปดาห์ หรือเดือน เพื่อป้องกันเครื่องจักรชำรุดเสียหายขณะทำการผลิตและส่งผลกระทบต่อการส่งมอบสินค้าล่าช้าได้

6.       การวางแผนปรับปรุงกระบวนการผลิต (Improvement plan) การปรับปรุงกระบวนการผลิตเป็นกิจกรรมที่สำคัญในการเสริมสร้างผลิตภาพการผลิต (Productivity), คุณภาพ (Quality), และการจัดส่ง (Delivery) รวมทั้งการปรับปรุงความปลอดภัยในการทำงาน (Safety) ที่ช่วยปรับลดต้นทุน (Cost) และสร้างขวัญกำลังใจ (Morale) การปฏิบัติงานของพนักงาน

7.       การวางแผนการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มทักษะพนักงาน (Training plan) เป็นการเพิ่มความรู้ความเข้าใจในกระบวนการทำงาน เช่น การอบรมการเชื่อมท่อทองแดง, การตรวจสอบคุณภาพด้วยสายตา, กิจกรรม 5ส. เป็นต้น การวางแผนการฝึกอบรมควรจัดทำเป็นแผนรายปี สำหรับพนักงานชั่วคราวต้องเน้นการอบรมวิธีการทำงานและความปลอดภัยในการทำงานเป็นอันดับแรกก่อนเพิ่มพูนทักษะด้านอื่น

            การวางแผนสามารถแบ่งได้เป็นการวางแผนระยะยาว (Long term plan) เช่น การวางแผนการลงทุนเพื่อสร้างโรงงานหรือซื้อเครื่องจักรที่มีมูลค่าสูง, การวางแผนกำลังการผลิต, การวางแผนการลงทุนและการติดตั้งเครื่องจักร, การวางแผนการตลาดและปริมาณการขาย เป็นต้น การวางแผนระยะกลาง (Medium term plan) เช่น การวางแผนการผลิต, แผนกำลังคน, การวางแผนการซ่อมบำรุง, การวางแผนปรับปรุงกระบวนการผลิต, การวางแผนการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มทักษะพนักงาน, การวางแผนความต้องการวัตถุดิบ เป็นต้น การวางแผนระยะสั้น (Short term plan) เช่น การวางแผนการผลิต, การวางแผนการเข้าของวัตถุดิบ เป็นต้น การบริหารระบบสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพจะช่วยลดความผิดพลาดของการวางแผนและการตัดสินใจได้


           3. การจัดองค์กร (Organizing)
        การจัดองค์กรเป็นการดำเนินงานจัดสรรทรัพยากรให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด และสามารถดำเนินกิจกรรมให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
                        การจัดองค์กรที่ดีนั้นควรพิจารณาภาวะแวดล้อม เช่น ประเภทธุรกิจ, วัฒนธรรมองค์กร, สภาพการแข่งขัน, ความพร้อมด้านบุคลากร เป็นต้น เพื่อการสร้างเสริมความคล่องตัวและความยืดหยุ่นสำหรับการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพที่สัมพันธ์กับการใช้ทรัพยากรร่วมกัน, การส่งเสริมการติดต่อสื่อสารภายใต้สายการบังคับบัญชาเดียวกันเพื่อการตัดสินใจที่รวดเร็ว และการประสานความร่วมกับหน่วยงานอื่นเพื่อระบบงานที่สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน จึงแบ่งโครงสร้างองค์กรเพื่อการบริหารได้ 5 กลุ่ม ดังนี้
                1. โครงสร้างแบบเครือข่าย (Network organisation structure) หรือโครงสร้างองค์กรแบบธุรกิจครอบครัว (Ownership organisation structure) เหมาะสำหรับธุรกิจขนาดเล็กที่เจ้าของต้องดูแลและควบคุมทุกหน่วยงานเพื่อความคล่องตัวในการบริหารจัดการ โครงสร้างองค์กรแบบนี้จะมีความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานอย่างใกล้ชิด และการบริหารจะขึ้นตรงกับศูนย์กลางของการจัดการ (เจ้าของ) ลักษณะโครงสร้างองค์กรดังรูปที่ 12

                 2. โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ (Functional organisation structure) เป็นการจัดองค์กรโดยแบ่งตามหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละฝ่าย ที่แบ่งแยกหน้าที่และผู้ดูแลรับผิดชอบอย่างชัดเจน การแบ่งงานตามหน้าที่เพื่อบริหารงานตามความชำนาญของแต่ละฝ่ายและเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงาน โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่เป็นการจัดองค์กรที่นิยมขององค์กรโดยทั่วไป และต้องสนับสนุนการทำงานประสานความร่วมมือกันอย่างจริงจัง เพื่อก่อให้เกิดการเสริมแรง (Synergy) ที่ขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุผลสำเร็จได้อย่างรวดเร็ว ลักษณะโครงสร้างองค์กรดังรูปที่ 13

 

 

               3. โครงสร้างองค์กรตามหน่วยงาน (Divisional organisation structure) เป็นโครงสร้างการบริหารแบบหน่วยธุรกิจที่แบ่งแยกออกจากกันอย่างชัดเจน โดยแบ่งตามประเภทผลิตภัณฑ์ (Product), พื้นที่ (Location) หรือตลาด (Market) เพื่อให้สะดวกต่อการบริหารและการสร้างรายได้ ซึ่งแต่ละหน่วยธุรกิจจะแบ่งย่อยเป็นแต่ละหน่วยงานตามหน้าที่ บางหน่วยงานอาจใช้ทรัพยากรหรือข้อมูลร่วมกันระหว่างหน่วยธุรกิจที่สนับสนุนการบริหารอย่างคล่องตัว ลักษณะโครงสร้างองค์กรดังรูปที่ 14

 

                 4. โครงสร้างองค์กรแบบเมตริกซ์ (Matrix organisation structure) เป็นการรวมโครงสร้างตามหน้าที่กับตามหน่วยงานเข้าด้วยกัน โครงสร้างแบบนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่มีขนาดใหญ่และช่วยเสริมสร้างการประสานงานที่ดีระหว่างหน่วยงาน เพราะพนักงานต้องรายงานทั้งผู้จัดการหน่วยงาน (ผลิตภัณฑ์ A, B) และผู้จัดการฝ่าย (การตลาด, การผลิต, การเงิน, วิศวกรรม) อย่างไรก็ตามรูปแบบโครงสร้างนี้จะมีจุดอ่อน คือ อำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบ, การสั่งการและการตัดสินใจของผู้จัดการ (ผู้จัดการหน่วยงาน และผู้จัดการฝ่าย) ไม่ชัดเจน ลักษณะโครงสร้างองค์กรดังรูปที่ 15

 

                   5. โครงสร้างองค์กรแบบทีม (Team organisation structure) เป็นการบริหารงานข้ามหน่วยงาน (Cross Functional Management) โดยมุ่งเน้นการดึงความรู้ความสามารถของพนักงานแต่ละหน่วยงานที่มีส่วนเกี่ยวข้องมาดำเนินกิจกรรมหนึ่งๆ เพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมาย รูปแบบโครงสร้างนี้จะช่วยสื่อสารข้อมูลขององค์กรไปยังพนักงานของแต่ละหน่วยงาน และลดความขัดแย้งภายในองค์กรทำให้การบริหารบรรลุผลตามเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ลักษณะโครงสร้างองค์กรดังรูปที่ 16

 

                      

                 รูปแบบโครงสร้างองค์กรอาจปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมและสอดคล้องกับภาวะแวดล้อม หรืออาจจัดโครงสร้างองค์กรเฉพาะกิจที่ใช้สำหรับการบริหารเป็นครั้งคราว เช่น การจัดโครงสร้างองค์กรแบบทีมเมื่อองค์กรต้องดำเนินกิจกรรม TQM หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และโครงสร้างแบบนี้จะถูกยกเลิกเมื่อกิจกรรมนั้นได้ส่งมอบให้เป็นงานประจำของพนักงานแต่ละฝ่ายแล้ว

ระดับขั้นของโครงสร้างองค์กร  (Organization hierarchy) โดยทั่วไปแล้วมี 2 ประเภท คือ


                   1. โครงสร้างองค์กรแบบแนวตั้ง (Vertical organization) คือ โครงสร้างองค์กรที่มีระบบการบังคับบัญชาหลายระดับที่จัดแบ่งหน่วยงานย่อยตามหน้าที่ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับมอบหมายงานและประเมินผลจากผู้บังคับบัญชาโดยตรงทำให้สมาชิกของหน่วยงานมีความผูกพันปรองดองกัน ซึ่งอาจก่อเกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก และความขัดแย้งระหว่างหน่วยงาน  การบริหารและปฏิบัติงานจะสนใจเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานที่ตนเองรับผิดชอบ จนลืมตระหนักถึงผลกระทบต่อหน่วยงานอื่นเพราะไม่ก้าวก่ายถึงการทำงานของหน่วยงานอื่น และระบบสื่อสารมีขั้นตอนเป็นทางการจึงส่งให้ผลการตัดสินใจมีความล่าช้า ลักษณะโครงสร้างองค์กรดังรูปที่ 17

 

 

                                2. โครงสร้างองค์กรแบบแนวนอน (Horizontal organization) คือ โครงสร้างองค์กรที่ต้องการกำจัดขอบเขตหน้าที่ของแต่ละหน่วยงาน เพื่อให้การทำงานเป็นทีมลดความยุ่งยากซับซ้อนและลดระดับการบังคับบัญชาให้น้อยลง การติดต่อสื่อสารทั่วถึงกันซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ลักษณะโครงสร้างองค์กรดังรูปที่ 18

 

 

               4. การมอบหมายภาระหน้าที่ (Delegating)
              การมอบหมายภาระหน้าที่เป็นการจัดคนให้เหมาะสมกับงาน และต้องไม่ฝืนจัดงานให้เข้ากับคน เพราะจะเป็นความสูญเปล่าของทรัพยากรบุคคล  หากการจัดสรรคนถูกต้องกับงานจะมีผลให้องค์กรพัฒนาได้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ พนักงานจะมีความสุขและมีขวัญกำลังใจที่ดีในการทำงานซึ่งส่งผลดีต่อสภาพแวดล้อมการทำงานและคุณภาพของงาน

                 กิจกรรมที่ต้องดำเนินการควบคู่กับมอบหมายภาระหน้าที่งาน คือ การสอนงาน หัวหน้างานไม่ควรให้พนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาต้องเรียนรู้งานเอง เพราะจะก่อให้เกิดความสูญเปล่าด้านเวลา, ค่าใช้จ่าย และไม่ได้ผลตามที่คาดหวังไว้ การแข่งขันกันต้องการความรวดเร็วในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า กระบวนการและขั้นตอนการปฏิบัติงานที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มควรปรับปรุงและปรับลดขั้นตอน การสอนงานที่ดีจึงทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเรียนรู้งานและทราบทิศทางการดำเนินงานที่ชัดเจนยิ่งขึ้น  การบรรลุผลตามเป้าหมายและขยายผลของงานได้อย่างรวดเร็วตามภาระหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย
               การชี้แจงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือหน่วยงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถือว่าเป็นสิ่งที่จำเป็น เพื่อให้พนักงานปฏิบัติงานและตัดสินใจได้อย่างถูกต้องตามนโยบายของหน่วยงาน หากไม่มีการสื่อสารความคาดหวังขององค์กรหรือต้องการของหัวหน้างาน โอกาสความผิดพลาดในการทำงานจะเพิ่มสูงขึ้น
                การมอบหมายภาระหน้าที่ที่ดีต้องมอบหมายอำนาจและการตัดสินใจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อความคล่องตัวในการทำงาน และสร้างความภาคภูมิใจที่จะกระตุ้นความต้องการพัฒนาตัวเองให้ดียิ่งขึ้น หากทุกขั้นตอนของการทำงานต้องได้รับความเห็นชอบจากหัวหน้างานเพียงคนเดียว อาจสูญเสียสูญเสียโอกาสทางธุรกิจได้ การมอบหมายภาระหน้าที่งานควรพิจารณาสิ่งเหล่านี้ คือ
               1.       การมอบหมายอำนาจหน้าที่ (Empowerment) ของแต่ละกิจกรรมอย่างเหมาะสม
               2.       การจัดสรรคนให้ถูกต้องกับงานแต่ละประเภท (Put a right man into a right job)
            การจัดสรรกำลังคน (Staffing) ได้อย่างเหมาะสมตามภาระหน้าที่จะทำให้การบริหารทรัพยากรมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล กำลังคนสามารถแบ่งได้ 2 ประเภท คือ
             1.       แรงงานทางตรง (Direct Labor) คือ พนักงานผู้ที่ทำการผลิตสินค้าหรือให้บริการโดยตรง การพิจารณาปริมาณกำลังคนจึงต้องตระหนักถึงเนื้อหาของการปฏิบัติงานว่ามากน้อยเท่าใด จึงจะประเมินปริมาณของกำลังคนได้อย่างถูกต้อง
                 กำลังคน (Man power) ที่จำเป็นต้องใช้สำหรับการปฏิบัติงานในกระบวนการผลิต โดยคำนวณจากปริมาณการผลิต (Production quantity) ที่คูณกับเวลามาตรฐานการทำงาน (TS: Time standard) และหารด้วยชั่วโมงการทำงาน (Working hour) มีสมการดังนี้

                   2. แรงงานทางอ้อม (Indirect Labor) เป็นแรงงานที่สนับสนุนการผลิตหรืองานสำนักงานเพื่อความคล่องตัวในการทำงานที่ไม่สะดุดติดขัด และเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือการบริการ การประเมินกำลังคนที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมการสนับสนุน จะยุ่งยากต่อการระบุจำนวนที่ชัดเจน แม้ว่าจะสามารถกำหนดเนื้อหาและขอบเขตความรับผิดชอบที่ชัดเจนได้ แต่ไม่สามารถประเมินระยะเวลาที่แน่นอนได้ เช่น ความยากง่ายของการต่อรอง, ความสลับซับซ้อนในการคิดวางแผน, ความยุ่งยากในการผลักดัน เป็นต้น
           การประเมินกำลังคนจึงต้องกำหนดหัวข้อการปฏิบัติงาน หรือขอบเขตความรับผิดชอบ และกำหนดเป้าหมายที่คาดหวังว่าจะได้จากแต่ละหัวข้อ หากพบว่าการทำงานไม่ไหลรื่นคล่องตัวและไม่บรรลุผลตามเป้าหมาย อาจจำเป็นต้องพิจารณาปรับเพิ่มกำลังคนให้มากขึ้น หรืออาจปรับเปลี่ยนตำแหน่งการปฏิบัติงานเพื่อใช้คนให้เหมาะสมกับงานได้ดียิ่งขึ้น
                สำหรับงานสำนักงานที่ไม่มีความยุ่งยากซับซ้อนอาจประเมินกำลังคนได้จากการกำหนดลักษณะงาน (Job Description: JD) ที่อธิบายแต่ละหัวข้อการปฏิบัติงาน (Work item) โดยหัวหน้างานเป็นผู้ประเมินเวลาการปฏิบัติงาน (Working time) ของแต่ละงาน และหารด้วยชั่วโมงการทำงาน (Working hour) มีสมการดังนี้

 

เวลาการปฏิบัติงานของงานสำนักงานสามารถกำหนดเป็นเวลามาตรฐานการทำงานได้ โดยวิธีการสุ่มตัวอย่าง (รายละเอียดในบทที่ 2) แต่การประเมินกำลังคนของสำนักงานจะพบว่ามีความเบี่ยงเบนจากค่าที่แท้จริงมากกว่าการประเมินกำลังคนของกระบวนการผลิต

           แรงงานทางตรงและแรงงานทางอ้อมจะได้รับการดูแลและสนับสนุนการการปฏิบัติงานที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับประสบการณ์หรือแรงจูงใจในการทำงาน และการให้ความสำคัญกับการสื่อสาร เช่น ผู้จัดการจะมีแรงจูงใจสูงจึงไม่จำเป็นต้องสื่อสารกันมากมาย ก็สามารถดำเนินงานให้บรรลุผลตามเป้าหมาย แต่พนักงานในสายงานการประกอบควรได้รับการสนับสนุนด้วยการสอนงานบ่อยครั้งเพื่อลดความผิดพลาด

 

5. การสั่งการ (Directing)

               การสั่งการที่มีประสิทธิผลต้องสร้างพึงพอใจและปรารถนาที่จะปฏิบัติงานด้วยความเต็มใจ การสั่งการที่ดีต้องอาศัยศิลปะการจูงใจและต้องตรงวัตถุประสงค์เพื่อการตัดสินใจที่แม่นยำ ทักษะการสั่งการมักเกิดจากกระบวนการเรียนรู้, ความเข้าใจพฤติกรรมและความคาดหวังของพนักงานแต่ละระดับ

            การสั่งการที่มีประสิทธิภาพต้องชัดเจนและกระชับได้ใจความ (Clear & concise) และสั่งการโดยตรงหรือลดระดับของสายการบังคับบัญชาให้น้อยลง เพราะข้อมูลอาจขาดหายหรือคลาดเคลื่อนไประหว่างการสื่อสารและการตีความหมาย การสั่งการด้วยวาจาจะสื่อสารได้อย่างรวดเร็ว หากสั่งการด้วยลายลักษณ์อักษรต้องสูญเสียเวลาเพิ่มขึ้นแต่ความสมบูรณ์ของข้อมูลจะครบถ้วน การสั่งการที่เรียกได้ว่ามีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อ

1.       การสั่งการสามารถชี้นำและแนะนำการทำงานได้ตรงตามวัตถุประสงค์
2.       การสั่งการสามารถชี้นำและแนะนำแนวทางการตัดสินใจที่ถูกต้อง
3.       การสั่งการสามารถชี้นำและแนะนำการแก้ปัญหาได้เป็นอย่างเป็นระบบ
            การสั่งการถือว่าเป็นการชี้นำองค์กรเพื่อการพัฒนาอย่างมีทิศทาง และสามารถบรรลุผลสำเร็จที่คาดหวังไว้อย่างรวดเร็ว การชี้นำต้องสอดคล้องกับแนวโน้มหรือกระแสการเปลี่ยนแปลงของภาวะแวดล้อม มิเช่นนั้นจะทำให้สูญเสียทรัพยากรอย่างเปล่าประโยชน์ วิสัยทัศน์ของผู้บริหารที่เปี่ยล้นด้วประสบการณ์และความรู้จะสามารถคาดการณ์สถานการณ์หรือปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้ แล้วปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ที่สามารถชี้นำช่องทางการสร้างความก้าวหน้าให้กับธุรกิจ
            การบริหารข้อเท็จจริง (Fact Management) คือ การบริหารบนพื้นฐานข้อมูลหรือหลักฐานที่เป็นจริงและอ้างอิงได้ เครื่องมือสำหรับการบริหารข้อเท็จจริงเรียกว่า 3 จริงหรือ 3G ซึ่งประกอบด้วย
           1.       สถานที่จริง (Genba: Actual place) เมื่อเกิดปัญหาขึ้นต้องรุดหน้าไปยังสถานที่จริงเพื่อตรวจสอบสถานที่, ปัจจัยแวดล้อม, เงื่อนไข หรือข้อจำกัดของสถานที่
          2.       เหตุการณ์จริง (Genjitsu: Actual situation) ต้องสาธิตเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นหรือใช้จินตภาพเพื่อวิเคราะห์ปัญหาของเหตุการณ์จริง และพิจารณาความเหมาะสมของลักษณะการทำงานจริงหรือข้อจำกัดของกระบวนการหรือมาตรฐานการปฏิบัติงาน
          3.       วัตถุจริง (Genbutsu: Actual thing) ตรวจสอบและวิเคราะห์วัตถุจริง (วัตถุดิบ, ชิ้นงาน, เครื่องจักร, อุปกรณ์ หรือของเสีย) เพื่อหาสาเหตุที่แท้จริง (ประเภทวัสดุ, ขนาด, น้ำหนัก, สี, ความหนาแน่น หรือการชำรุดสึกกร่อน) ที่ก่อให้เกิดปัญหาขึ้นได้
          เครื่องมือ 3 จริงเป็นแนวทางในการสืบค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ซึ่งอาจเกิดจากสถานที่ทำงาน, วิธีการทำงาน, มาตรฐานการปฏิบัติงาน, ผู้ปฏิบัติงาน, เครื่องจักร หรือวัตถุดิบ การบริหารด้วยข้อเท็จจริงช่วยชี้นำ, ตัดสินใจ, กำหนดแนวทางปรับปรุง และสั่งการได้อย่างรวดเร็วและถูกต้อง ลดความผิดพลาดของการสั่งการที่ซ้ำซ้อน  
            ความเป็นผู้นำ (Leadership) เป็นปัจจัยสำคัญสำหรับการสั่งการอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำต้องเข้าใจว่าอะไรและทำไม (What & Why) ต้องดำเนินกิจกรรมนั้นโดยเร่งด่วน สำหรับผู้จัดการต้องตระหนักว่าเมื่อไรและวิธีการอย่างไร (How & When) ที่ต้องดำเนินกิจกรรมนั้น ดังนั้นผู้นำต้องกล้าตัดสินใจบ่งชี้และสั่งการถึงสิ่งที่ต้องดำเนินการโดยเร่งด่วน และผู้จัดการต้องระบุและสั่งการปฏิบัติงานอย่างมีรวดเร็ว   การบ่งชี้กิจกรรมและระบุวิธีการดำเนินกิจกรรมแสดงดังตารางที่ 3

          ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพต้องวิเคราะห์และวางแผนกลยุทธ์การดำเนินกิจกรรมที่ผู้นำหรือผู้บริหารระดับสูงสั่งการ ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพอาจต้องสร้างภาวะผู้นำด้วยการสั่งการกับผู้ใต้บังคับบัญชาตามลำดับขั้นเพื่อให้การดำเนินงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์อย่างรวดเร็ว หากการสั่งการล่าช้าหรือการรอคำสั่งอาจส่งผลต่อการเจริญเติบโตขององค์กร ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพกับภาวะความเป็นผู้นำที่ดีควรประกอบด้วย 3 ปัจจัย ดังนี้
          1.       ความคิด องค์ประกอบของความคิดประกอบขึ้นจากความรู้, ประสบการณ์ และความคิดสร้างสรรค์ เมื่อความคิดถูกแปรเปลี่ยนเป็นกลยุทธ์, หลักการ หรือวิธีการปฏิบัติงาน ผู้นำต้องสื่อสารและนำไปปฏิบัติให้เห็นผลอย่างมีชัดเจน ความคิดอาจต้องปรับเปลี่ยนให้ยืดหยุ่นกับสถานการณ์หรือควรแก้ไขทันทีเมื่อพบว่าความคิดนั้นไม่ถูกต้อง ความคิดที่ถูกต้องในวันนี้ อาจเป็นความคิดที่ไม่ถูกต้องในวันพรุ่งนี้ หากได้รับการทักถามจึงควรต้องไตร่ตรองอย่างรอบคอบอีกครั้ง
          2.       ทัศนคติ ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพต้องเป็นผู้ที่มีทัศนคติที่ดีและมองโลกในแง่บวก ซึ่งจะช่วยส่งเสริมให้มีสุขภาพจิตที่ดีและสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่ดีได้
          3.       บุคลิกภาพ ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพต้องมีบุคลิกที่น่าเคารพ, น่าเชื่อถือ และมีเสน่ห์ ซึ่งจะช่วยให้การปฏิบัติงานราบรื่น การปฏิบัติตนเป็นนักการทูตที่ดีเจรจาต่อรอง, ปฏิบัติงานเป็นขั้นตอน และรู้จักจังหวะโอกาส
            ปัจจัยที่กล่าวถึงข้างต้นเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กระบวนการสั่งการบรรลุผลตามวัตถุประสงค์

6. การควบคุม (Controlling)
          การควบคุมเป็นขั้นตอนการป้องกันและสกัดกั้นการหลุดรอดของปัญหาออกนอกกระบวนการ ซึ่งการกำหนดมาตรฐานเพื่อการควบคุมจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง เพื่อใช้ตรวจสอบและเปรียบเทียบกับการปฏิบัติงานจริง หากมาตรฐานและการควบคุมที่ดีมีอิทธิพลต่อการส่งมอบผลลัพธ์ที่ดี การควบคุมจึงเป็นเครื่องมือที่สกัดกั้นของเสียหรือปัจจัยที่สร้างความไม่พึงพอใจถูกส่งมอบให้กับลูกค้า (ลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอก) ดังนั้นการกำหนดมาตรฐานที่ดีจึงจะเป็นพื้นฐานของการควบคุมที่ดี

            การควบคุมเป็นกิจกรรมที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ที่ดีของแต่ละกระบวนการ หากทุกกระบวนการได้รับการควบคุมที่ดีจะส่งผลต่อผลลัพธ์ที่ดี แต่ต้องสูญเสียทรัพยากรและค่าใช้จ่ายมากเกินความจำเป็น ดังนั้นการควบคุมจึงควรเน้นที่กระบวนการวิกฤต (Critical process) หรือขั้นตอนสุดท้ายของแต่ละกระบวนการ

            หากการควบคุมไม่บรรลุผลตามมาตรฐานที่กำหนดจะทำให้ต้องสูญเสียทรัพยากร และค่าใช้จ่ายเพิ่มสูงขึ้น เมื่อของเสียถูกส่งมอบให้กับลูกค้าและสร้างความไม่ประทับใจกับผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้น จึงส่งผลกระทบต่อต้นทุนการรับคืน, การแก้ไขซ่อมแซม, การทำลายทิ้ง และการสร้างความเชื่อมั่น

            แนวคิดการควบคุมคุณภาพ (Quality control) ได้ปรับเปลี่ยนเป็นแนวคิดการรับประกัน (Quality assurance) ที่ให้ความสำคัญกับทุกขั้นตอนที่พนักงานต้องกำหนดการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานของกระบวนการก่อนหน้าก่อนที่จะปฏิบัติงานของตนเองต่อไป การกำหนดมาตรฐานจึง   ต้องครอบคลุมการตรวจสอบและการปฏิบัติงานร่วมกัน

            การควบคุมเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่ทุกหน่วยงานต้องดำเนินการและต้องครอบคลุมทุกกระบวนการ เพื่อเสริมสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าอย่าทั่วถึง ตัวอย่างการควบคุม เช่น
          1.       การควบคุมประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและเครื่องจักร
          2.       การควบคุมคุณภาพการผลิต
          3.       การควบคุมการส่งมอบทันเวลา
          4.       การควบคุมปริมาณวัสดุคงคลัง
          5.       การควบคุมการใช้จ่ายตามงบประมาณ

            หากการสั่งการไม่สามารถบรรลุผลตามเป้าหมายที่วางไว้ อาจจำเป็นต้องดำเนินการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้สอดคล้องและสัมพันธ์กับภาวะแวดล้อม รวมทั้งพัฒนาระบบการควบคุมให้มีประสิทธิภาพ การควบคุมที่สำคัญ เช่น

            การควบคุมเชิงปริมาณ (Quantity control) เป็นการควบคุมที่วัดผลเป็นตัวเลขที่แน่นอนชัดเจน เช่น แผนการผลิตรายวัน, ปริมาณการส่งมอบสินค้าต่อเดือน, ปริมาณการขายต่อปี เป็นต้น

            การควบคุมเชิงคุณภาพ (Quality control) เป็นการควบคุมที่วัดผลเชิงคุณภาพที่สามารถประเมินค่าเป็นตัวเลขได้ เช่น ปริมาณของเสียของกระบวนการผลิต, ปริมาณการส่งคืนสินค้า, ระดับความพึงพอใจของลูกค้า เป็นต้น

            การควบคุมเทคโนโลยี (Technology control) เป็นการประเมินความคุ้มทุนเพื่อการเช่าหรือซื้อเทคโนโลยี เช่น อุปกรณ์การขนย้ายสินค้า, เครื่องจักรสำหรับกระบวนการผลิต เป็นต้น

          การควบคุมแรงงาน (Labor control) เป็นกิจกรรมที่บริหารประสิทธิภาพการทำงาน, วินัยในการทำงาน และการสร้างแรงจูงใจ เช่น ปริมาณการผลิต (หน่วยต่อคน), อัตราการขาดงาน, เวลาสูญเสียในการผลิต เป็นต้น

            การควบคุมต้นทุน (Cost Control) เป็นกิจกรรมที่ติดตามและเปรียบเทียบต้นทุนที่เกิดขึ้นจริงและต้นทุนมาตรฐาน เช่น ค่าความแปรปรวนของงบประมาณค่าแรง, ค่าความแปรปรวนของค่าวัสดุทางตรง, ค่าความแปรปรวนการขายรวม เป็นต้น

            การควบคุมที่มีประสิทธิภาพจะต้องเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้หรือดีกว่า มาตรฐานที่กำหนดต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร และควรกำหนดให้ท้าทายเพื่อกระตุ้นการดำเนินกิจกรรมการปรับปรุงและพัฒนาองค์กร

 

7.    การประสานงาน(Co-operating)
            การประสานงานเป็นความร่วมมือในการปฏิบัติงาน เพื่อขจัดหรือลดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นภายในองค์กรไม่ว่าจะเป็นด้านความคิด, ทัศนคติ หรือผลประโยชน์ และสมานฉันท์ซึ่งกันและกันจึงจะบรรลุภารกิจขององค์กร การประสานงานจึงเป็นฟันเฟืองที่ขับเคลื่อนการดำเนินงานให้ประสบผลสำเร็จ 

            วิธีการประสานงานเพื่อบรรลุผลตามเป้าหมาย สามารถดำเนินการ ดังนี้
           1.       ศึกษาทำความเข้าใจความต้องการของแต่ละหน่วยงาน
           2.       กำหนดขอบเขตของกิจกรรมเพื่อการประสานงาน
           3.       สื่อสารเพื่อให้เห็นถึงความจำเป็นและผลที่คาดว่าจะได้รับ
           4.       รับฟัง, แลกเปลี่ยนความคิดเห็น และทำความเข้าใจร่วมกันเพื่อปรับเปลี่ยนวิธีการให้ถูกต้องและเห็นพ้องด้วยกันทุกฝ่าย เพื่อลดปัญหาความขัดแย้ง
          5.       มอบหมายความรับผิดชอบและประกาศชี้แจงให้รับทราบอย่างทั่วถึง
          
          การประสานงานที่ดีนั้นต้องสอดคล้องประสานกัน ที่เรียกว่า การเสริมแรง (Synergy) ซึ่งจะเป็นกลไกปรับเร่งความสำเร็จ เช่น การออกแบบผลิตภัณฑ์ต้องขอความร่วมมือและการประสานงานระหว่างฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เพื่อออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ประกอบง่ายขึ้นและมีต้นทุนการผลิตลดต่ำลง
          
          กลยุทธ์การประสานงานที่ดี ควรประกอบด้วย
           1.       การประสานความร่วมมือกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เช่น ฝ่ายควบคุมการผลิตต้องพยากรณ์ปริมาณความต้องการและกำหนดแผนการผลิต ซึ่งสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับฝ่ายการผลิต, ฝ่ายการจัดซื้อ, ฝ่ายจัดเก็บวัสดุคงคลัง, ฝ่ายการตลาด และฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ โดยที่ทุกฝ่ายต้องเข้าร่วมประชุมเพื่อรับทราบข้อมูลอย่างครบถ้วนและเข้าใจร่วมกัน เป็นต้น

          2.       การประสานความขัดแย้งด้วยการสร้างวัฒนธรรม และบรรยากาศที่ดีในการทำงาน

          3.       การติดต่อ, สื่อสาร และประสานความร่วมมืออย่างต่อเนื่อง โดยการกำหนดการดำเนินกิจกรรมการประชุมร่วมกัน เช่น การประชุมแผนการตลาด, การประชุมแผนการผลิต เป็นต้น
กำหนดกฎระเบียบที่ประสานความร่วมมือที่ชัดเจน เช่น กฎระเบียบหน่วยงาน, กฎระเบียบองค์กร เป็นต้น ซึ่งทำให้พนักงานแต่ละหน่วยงานตระหนักถึงหน้าที่ของตนเอง

          กฎระเบียบหน่วยงาน (Department Rules) คือ เอกสารกำหนดขอบเขตหน้าที่ความรับผิดขอบของแต่ละหน่วยงาน ซึ่งประกอบด้วย วัตถุประสงค์, หน้าที่ความรับผิดชอบ, คำจำกัดความ, ขอบเขต, การดำเนินการและเอกสารที่เกี่ยวข้อง

          กฎระเบียบองค์กร (Company  Rules) คือ เอกสารกำหนดระเบียบวิธีการทำงานที่ประสานความร่วมมือเพื่อให้การทำงานร่วมกันมีประสิทธิภาพสูงสุด

          8. การจัดสรรงบประมาณ (Budgeting)
          การจัดสรรงบประมาณ คือ แผนงานของการได้มาและใช้ไปของทรัพยากรทางการเงินในช่วงระยะเวลาหนึ่งขององค์กร เช่น งบประมาณรายเดือน, งบประมาณรายไตรมาส, งบประมาณรายปี เป็นต้น การจัดสรรงบประมาณต้องพิจารณาดำเนินการให้สอดคล้องกับเป้าหมายของธุรกิจ (Business target) หรือวัฏจักรธุรกิจ (Business cycle)

ประโยชน์ของการจัดสรรงบประมาณ คือ
1.       การวางแผนงบประมาณเป้าหมาย
2.       การควบคุมงบประมาณด้วยการเปรียบเทียบงบประมาณกับค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติงานจริง
3.       การตัดสินใจด้านการเงินมีความถูกต้องและสอดคล้องกับทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด
4.       การประสานงานและการสื่อสารด้วยข้อมูลทำให้การปฏิบัติงานมีความราบรื่น
5.       การพัฒนาองค์กรด้วยเงินทุนที่ได้รับการจัดสรร

งบประมาณสามารถแบ่งได้หลายประเภทขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจ เช่น
1.       งบประมาณการขาย
2.       งบประมาณการผลิต ประกอบด้วยงบประมาณวัตถุดิบทางตรง, งบประมาณแรงงานทางตรง และงบประมาณค่าโสหุ้ยการผลิต
3.       งบประมาณค่าใช้จ่ายการขายและการบริหาร
4.       งบประมาณเงินสด
5.       งบประมาณการลงทุน
6.       งบประมาณกำไรขาดทุน
7.       งบประมาณงบดุล

            หากการจัดสรรงบประมาณเกิดความผิดพลาดจะมีผลโดยตรงกับผลลัพธ์ และการพัฒนาองค์กรการบริหารที่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ จะทำให้เกิดความเสียเปรียบเชิงการแข่งขัน และอาจต้องทุ่มค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นอย่างมากเพื่อสร้างพึงพอใจของลูกค้ากลับคืนมา

            การจัดสรรงบประมาณควรเริ่มต้นด้วยการวางแผนต้นทุน (Cost Planning) ต้นทุนจะเป็นสิ่งบ่งชี้การงบประมาณ หากต้นทุนสูงการบริหารจะต้องรัดกุมและเข้มงวดเพื่อรักษาผลกำไรที่คาดหวังไว้ สมการต้นทุนสามารถกำหนดได้ ดังนี้

                  

                           ราคาขาย = ต้นทุน + กำไร à ต้นทุน = ราคาขาย – กำไร
 

            จากสมการพบว่าต้นทุนเท่ากับราคาขายที่สามารถแข่งขันได้ลบด้วยผลกำไรที่คาดหวังว่าจะได้รับ ดังนั้นต้นทุนจึงทราบได้ล่วงหน้าและสามารถวางแผนการบริหารงบประมาณ เพื่อให้บรรลุผลกำไรที่คาดหวังได้ 

          การบริหารขั้นตอนการจัดสรรงบประมาณของอุตสาหกรรมการผลิต จะสัมพันธ์เกี่ยวข้องโดยตรงกับยอดขายและต้นทุนการผลิต ซึ่งมีผลกระทบต่อการจัดสรรและการบริหารงบประมาณของแต่ละหน่วยงาน โดยแผนภาพขั้นตอนการจัดสรรงบประมาณ (Budgeting procedure flowchart) ดังรูปที่ 22

          การจัดสรรงบประมาณควรกำหนดค่าประมาณการณ์ (Est), ค่าแท้จริง (Act) และค่าผลต่าง (Dif) แบ่งเป็นรายเดือนเพื่อเก็บบันทึกค่าข้อมูล ตัวอย่างตารางการจัดสรรงบประมาณฝ่ายการผลิต ดังรูปที่ 23

          การลงทุนบางโครงการจำเป็นต้องใช้งบประมาณจำนวนมาก การประเมินประสิทธิภาพการลงทุน (Investment Efficiency) จึงเป็นสิ่งสำคัญเพื่อศึกษาและวัดความคุ้มค่าของการลงทุน

                                                                                    

            หากประสิทธิภาพการลงทุนมีค่าสูงแสดงว่าความสามารถในการคืนทุนเร็วขึ้น

 

ตัวอย่าง โครงการลงทุนซื้อเครื่องจักรทดแทนการทำงานด้วยพนักงานที่มีมูลค่า 500,000 บาท คาดหวังผลว่าสามารถลดค่าใช้จ่ายได้เท่ากับ 1,000,000 บาท แต่เพิ่มค่าใช้จ่ายรายปี (ค่าน้ำมัน, ค่าไฟฟ้า, และค่าซ่อมบำรุง) เท่ากับ 50,000 บาท และอายุการใช้งานเครื่องจักรประมาณ 5 ปี สามารถคำนวณหาค่าประสิทธิภาพการลงทุนได้ดังนี้

            Investment Efficiency = [500,000 – (1,000,000 / 5 + 50,000)] / 1,000,000
                                              = 25%  
            ค่า Investment Efficiency = 25% หมายความว่า เงินลงทุน 100 บาท จะได้ผลตอบแทน 25 บาททุกปี ซึ่งระยะเวลาคืนทุน ประมาณ 4 ปี
            การจัดสรรงบประมาณนิยมกำหนดเป็นปี ที่เรียกว่า ปีงบประมาณ (Fiscal Year) โดยปกติแล้วจะกำหนดปีงบประมาณตามปีของรอบบัญชี เพื่อตรวจสอบผลการดำเนินงานและความเจริญก้าวหน้าขององค์กร เช่น การตรวจสอบงบกำไร-ขาดทุน, งบดุล, งบกระแสเงินสด เป็นต้น เพื่อทราบสถานภาพทางการเงินของธุรกิจและผลกำไร รวมทั้งการตรวจสอบติดตามการดำเนินกิจกรรมต่างๆ เช่น กิจรรมการลดต้นทุน, กิจกรรมการปรับปรุงงาน, กิจกรรมด้านความปลอดภัย, กิจกรรมส่งเสริมแรงงานสัมพันธ์ เป็นต้น เพื่อกำหนดเป้าหมาย, แผนงาน และงบประมาณในอนาคตไม่ว่าจะเป็นงบโฆษณาและประชาสัมพันธ์, งบประมาณการลงทุน, การจ่ายเงินโบนัส, การปรับขั้นเงินเดือน, และกำหนดกลยุทธ์สำหรับกระตุ้นการดำเนินกิจกรรมให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร
            ปีงบประมาณกำหนดไว้ 12 เดือน ในระบบราชการจะกำหนดปีงบประมาณตั้งแต่เดือนกันยายนถึงตุลาคม และระบบเอกชนอาจกำหนดปีงบประมาณตั้งแต่เดือนเมษายนถึงมีนาคม หรือมกราคมถึงธันวาคม หรือตามความเหมาะสมของแต่ละธุรกิจ
                ปีงบประมาณที่กำหนดไว้ 12 เดือน อาจนานเกินไปสำหรับการตรวจสอบ, ประเมินผล และปรับกลยุทธ์ บางองค์กรจึงนิยมตรวจสอบผลการดำเนินงานระหว่างปี ที่เรียกว่า การประเมินผลระหว่างปีงบประมาณ (Interim Evaluation)


          9. การรายงาน (Reporting)
          การรายงานเป็นกระบวนการนำข้อมูลหรือสารสนเทศแจ้งให้ผู้อื่นทราบด้วยวัตถุประสงค์อย่างหนึ่งอย่างใด การรายงานมีความสำคัญต่อการวิเคราะห์และการตัดสินใจ มาตรฐานของเอกสารและขั้นตอนการรายงานต้องชัดเจนไม่คลุมเครือเพื่อความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างผู้รับและผู้ส่งข้อมูล สำหรับตัวอย่างกระบวนการรายงาน เช่น

1.       การรายงานกิจรรมการตรวจสอบกระบวนการ
2.       การรายงานปัญหาของกระบวนการ
3.       การรายงานกิจกรรมการปรับปรุงกระบวนการ
4.       การรายงานความคืบหน้าของแต่ละกิจกรรม
5.       การรายงานผลการดำเนินงานของแต่ละกิจกรรม

            รูปแบบการบริหารของญี่ปุ่นที่เกี่ยวกับการรายงานที่น่าสนใจ คือ Ho-Ren-So ซึ่งมีความหมายในภาษาญี่ปุ่น คือ
1.       Ho: Hokoku (Reporting) คือ การรายงาน
2.       Ren: Renraku (Communicating) คือ การสื่อสาร
3.       So: Sodan (Consulting) คือ การปรึกษา
สำหรับรายละเอียดการนำไปใช้สามารถสรุปได้ดังตารางที่ 4   

          10. การพัฒนาองค์กร (Developing)
          การพัฒนาองค์กรเป็นการเรียนรู้สำหรับการอยู่รอดอย่างมีศักยภาพเชิงการแข่งขัน และเข้มแข็งด้วยพลังทางความคิดเพื่อทะยานไปสู่เป้าหมายและวิสัยทัศน์ขององค์กร การมุ่งเน้นกิจกรรมสนับสนุนการเสริมสร้างองค์กรการเรียนรู้ (Learning Organization) ควรเริ่มต้นจากการวางพื้นฐานความเข้าใจเรื่อง “The fifth discipline” ของ Peter Senge ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้

1.         การคิดเชิงระบบ (Systems Thinking) คือ การคิดที่เข้าใจกระบวนการหรือขั้นตอนของปฏิบัติงาน, กิจกรรม หรือผลิตภัณฑ์อย่างเป็นระบบ การคิดเชิงระบบนี้ต้องสามารถแยกแยะปัญหา, กำหนดวิธีการแก้ไข และวิเคราะห์ผลสะท้อนกลับได้
        ระบบเป็นความสัมพันธ์เกี่ยวเนื่องของตนเองกับผู้อื่น, หน่วยงานตนเองกับหน่วยงานอื่น หรือองค์กรตนเองกับองค์กรอื่น หรือการเชื่อมโยงของกระบวนการเริ่มต้นจนถึงกระบวนการสุดท้าย เช่น ระบบของผลิตภัณฑ์ควรเริ่มต้นจากความต้องการของลูกค้า, การออกแบบ, การพิจารณาต้นทุน, การวางแผนการผลิต, การสั่งซื้อวัตถุดิบ, การจัดเก็บวัตถุดิบ, กระบวนการผลิต, การตรวจสอบคุณภาพ, การจัดเก็บสินค้าสำเร็จรูป, การจัดส่ง, การใช้งาน, การกำจัดทำลายทิ้งของลูกค้า และความรู้สึกพึงพอใจหรือการตัดสินใจซื้อผลิตภัณฑ์อีกครั้ง เป็นต้น

2.        ความเชี่ยวชาญส่วนบุคคล (Personal Mastery) คือ การฝึกฝนตนเองให้ศึกษาใฝ่หาความรู้หรือการจูงใจพนักงานให้ต้องการเรียนรู้ตลอดเวลาเพื่อเพิ่มพูนทักษะหรือความเชี่ยวชาญของการปฏิบัติงานที่ส่งผลต่อความสำเร็จองค์กร
        เมื่อพนักงานได้เรียนรู้และมีความเชี่ยวชาญจะส่งผลลัพธ์ที่ดีต่อเนื่องกับการควบคุมเรื่องวินัยในการทำงาน, การวางแผนการทำงาน, การตรงต่อเวลา, การบริหารทรัพยากรให้เกิดประสิทธิภาพ และการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายด้วยการบริหารแนวคิด, ทัศนคติ และพฤติกรรมของตนเอง

3.        รูปแบบทางจิตใจ (Mental Models) คือ การเรียนรู้หรือเปิดใจเพื่อเข้าใจถึงสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัว ซึ่งจะฝังเข้าไปในความคิดหรือสมองและจะตอบสนองต่อสิ่งเร้าด้วยพฤติกรรมที่แตกต่างกันที่ได้รับอิทธิพลจากการเรียนรู้
        รูปแบบทางจิตใจสามารถนำไปใช้ปฏิบัติงานและการตัดสินใจอย่างถูกต้อง เช่น เมื่อประสบปัญหาต้องแก้ไขด้วยกระบวนการคิดและเครื่องมือที่เหมาะสม, ความเชื่อมั่นต่อการฝ่าฟันอุปสรรคด้วยจิตใจที่แน่วแน่ด้วยหลักการ 3 ทำ  คือ ทำทันที, ทำให้ได้และทำให้สำเร็จ

4.        วิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared Vision) คือ การระดมความคิด (Brain storming) ร่วมกัน, การสื่อสารสร้างเป้าหมายร่วมกัน, การกำหนดแนวทางการปฏิบัติงานร่วมกัน และการทำงานประสานความร่วมมือกัน
           การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning) คือ การสร้างทีมเพื่อให้การเรียนรู้และพัฒนาทักษะร่วมกันและมองเห็นภาพรวมที่ชัดเจนมากกว่ามุมของแต่ละบุคคล การเรียนรู้งานจริงและกำหนดเป็นมาตรฐานที่สนับสนุนการเรียนรู้ความสำเร็จและความผิดพลาดร่วมกัน

          การคิดเชิงระบบ, ความเชี่ยวชาญส่วนบุคคล และรูปแบบทางจิตใจถือว่าเป็นวินัยส่วนบุคคลที่พนักงานต้องสร้างขึ้นจากการเรียนรู้และการปฏิบัติงานด้วยตนเอง สำหรับวิสัยทัศน์ร่วมและการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีมถือว่าเป็นวินัยส่วนองค์กรที่ต้องสร้างขึ้นจาก การชี้นำ หรือวัฒนธรรมขององค์กร
          การพัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ควรพิจารณาและบริหารปัจจัยต่อไปนี้
          1.       การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ภายในองค์กรอย่างทั่วถึง
          2.       การนำเสนอความคิดในการปรับปรุงองค์กรและการดำเนินกิจกรรมข้อเสนอแนะของพนักงาน
          3.       การบริหารความสัมพันธ์กับผู้ผลิต, กระบวนการ และลูกค้าเพื่อความพึงพอใจอย่างทั่วถึง
          4.       การจูงใจและสร้างขวัญกำลังในการทำงาน เช่น การให้รางวัล, การปรับเลื่อนขั้น, การเพิ่มเงินโบนัสหรือสวัสดิการ, การเพิ่มหรือลดหน้าที่ความรับผิดชอบ เป็นต้น
          5.      การตัดสินใจบริหารแบบส่วนกลาง (Centralization) หรือกระจายความรับผิดชอบให้แต่ละหน่วยงาน (Decentralization) ตามความเหมาะสมกับสภาพการแข่งขันและวัฏจักรธุรกิจ
          6. การจัดแบ่งโครงสร้างองค์กรตามหน้าที่, ผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการผลิตให้สอดคล้องกับภาวะแวดล้อม

 

          จากรูปที่ 24 การพัฒนาองค์กร (Organisational development: OD) ควรพิจารณาเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์และบริหารความต้องการของงาน (Task needs), ปัจเจกบุคคล (Individual’s needs) และทีมงาน (Team’s needs) ที่ช่วยสนับสนุนการเรียนรู้เพื่อปรับปรุงและพัฒนาความรู้ความสามารถส่วนบุคคล (Personal awareness), สมรรถภาพของทีมงาน (Team performance) และส่งผลต่อการพัฒนาองค์กร ซึ่งปัจจัยดังกล่าวจะมีอิทธิพลต่อผลงานที่แตกต่างอย่างมีประสิทธิภาพ
                การตอบสนองความต้องการของงานควรกำหนดวัตถุประสงค์ของงาน, การวางแผน, การจัดสรรทรัพยากร, การควบคุม, การประเมินผล และการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเป็นระบบ การตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลสามารถทำได้ด้วยการปรับเพิ่มรายเดือน, โบนัส, การฝึกอบรม, หรือการยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน และการตอบสนองความต้องการทีมงานควรสร้างทีมงาน (Team building) ที่มีความทะเยอทะยานต่อความสำเร็จร่วมกันพร้อมทั้งจัดสรรทรัพยากร และมอบหมายความรับผิดชอบ

               การบริหารความต้องการต้องจัดสมดุลและประสานความต้องการดังกล่าว เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน และร่วมกันผลักดันให้เกิดการปรับปรุง, พัฒนา และสร้างความพึงพอใจให้เกิดขึ้นภายในทีมและองค์กร

          จากรูปที่ 25 แสดงถึงโครงสร้างการพัฒนาองค์กรอย่างมีระบบด้วยรูปแบบการบริหารตนเอง, การบริหารทีมงาน และการบริหารองค์กร พนักงานขององค์กรต้องพัฒนาตนเองด้วยการเพิ่มพูนศักยภาพของความรู้ความสามารถส่วนบุคคล (Personal awareness) ประกอบด้วยการบริหารเวลา, การคิดในด้านบวก, การเข้าใจในหน้าที่ความรับผิดชอบ และการสื่อสาร พนักงานปฏิบัติงานด้วยความรู้ความสามารถตามขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างมีประสิทธิภาพ จะช่วยปรับปรุงและพัฒนาสมรรถภาพของทีม (Team performance) ที่บริหารการสร้างทีมงาน, การตัดสินใจ, ความเป็นผู้นำ, การสอนงาน, การประสานงาน และการบริหารความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับการพัฒนาองค์กร (Organisational development) ต้องบริหารการเมืองภายในองค์กร, การบริหารการเปลี่ยนแปลง, การกำหนดกลยุทธ์และโครงสร้าง, การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้, การสร้างเครือข่ายและพันธมิตร และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรด้วยต้นทุนของทรัพยากรที่ต่ำสุด

การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change manangement)
          ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่รวดเร็วและครอบคลุมทุกส่วนของโลกมีอิทธิพลต่อการปรับตัวขององค์กร ด้วยการเปลี่ยนแปลงและพัฒนากระบวนการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับภาวะแวดล้อม แต่ละองค์กรต้องดิ้นรนเพื่อความอยู่รอดอย่างมั่นคง บางองค์กรต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาและบ่อยครั้งเพราะความผันผวนและความไม่แน่นอนทางธุรกิจ การบริหารการเปลี่ยนแปลงจึงจำเป็นต่อการเรียนรู้และนำไปประยุกต์ใช้กับองค์กรเพื่อการจัดสรรต้นทุนทรัพยากรอย่างเหมาะสม
            การบริหารการเปลี่ยนแปลงต้องให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน รูปแบบการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรของลิววิน (Lewin’s Model) พัฒนาขึ้นโดยเคิร์ก ลิววิน (Kurt Lewin) ได้อธิบายกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรไว้ ดังนี้               

1.       กระบวนการละลายรูปแบบ (Unfreezing) เป็นการละลายพฤติกรรมของพนักงานให้พร้อมที่จะก้าวไปสู่การเปลี่ยนแปลง กระบวนการนี้เป็นการละลายรูปแบบพฤติกรรมเดิมด้วยการสร้างแรงจูงใจสำหรับการละทิ้งความคุ้นเคยและสะดวกสบายในการทำงาน

          ประเด็นสำคัญของกระบวนการนี้ คือ การแสดงให้เห็นถึงความยุ่งยากลำบากของสถานการณ์ปัจจุบันที่ไม่สามารถบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ และต้องดิ้นรนอย่างรุนแรงเพื่อความอยู่รอดขององค์กร การทำความเข้าใจเกี่ยวกับค่านิยม, ความเชื่อ ทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงานจึงจำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ลดการต่อต้านที่รุนแรงที่จะเกิดขึ้น     สำหรับเทคนิคของกระบวนการ คือ การระบุปัญหาให้ชัดเจน และรวบรวมปัจจัยชี้นำถึงความจำเป็นที่ต้องพัฒนาปรับปรุงองค์กรอย่างเร่งด่วน แล้วบ่งชี้ผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้น หากไม่ดำเนินการใดๆ และชี้แจ้งให้พนักงานได้รับทราบเพื่อละลายพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ พร้อมทั้งการสร้างวิสัยทัศน์, การกำหนดเป้าหมายร่วมกัน, การสร้างความท้าทายต่อการเปลี่ยนแปลง และการอบรมพนักงานที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร
        ตัวอย่างการระบุปัญหา เช่น ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพไม่ดี, ส่วนแบ่งการตลาดลดลง, ผลกำไรตกต่ำ เป็นต้น  ปัญหาเหล่านี้จะส่งผลเสียต่อความเข้มแข็งขององค์กร

2.       กระบวนการเปลี่ยนแปลง (Changing)  เป็นการปรับเปลี่ยนความเชื่อ, ค่านิยม, ทัศนคติ และพฤติกรรมซึ่งช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างราบรื่น กระบวนการนี้ต้องใช้เวลานานเพื่อให้พนักงานยอมรับและร่วมกันผลักดันการเปลี่ยนแปลง องค์กรจึงต้องสนับสนุนข้อมูลและชี้แจงพนักงานไห้รับทราบถึงข้อดีและผลประโยชน์ที่จะได้รับหลังการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน
        การวิเคราะห์ปัญหาเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับกระบวนการนี้ เพื่อเรียนรู้วิธีการปรับปรุงแก้ไข และกำหนดแผนการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ แล้วดำเนินการอย่างเป็นขั้นตอนสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่สร้างผลลัพธ์ที่แตกต่าง
                แนวทางการพัฒนากระบวนการเปลี่ยนแปลง คือ การปรับปรุงระบบการสื่อสาร, การมอบหมายหน้าที่ และการจูงใจ ซึ่งต้องตรวจติดตามและประเมินผลการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อควบคุมผลลัพธ์ให้บรรลุผลตามเป้าหมายที่คาดหวัง

          เทคนิคของกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ ควรวางแผนและปฏิบัติงานร่วมกัน พร้อมทั้งอบรม, สอนงาน, สั่งการ, จัดสรรทรัพยากร และสนับสนุนการดำเนินงานที่ช่วยผลักดันการดำเนินงานก้าวไปยังทิศทางที่คาดหวัง การสร้างทีมงานตัวอย่างเพื่อนำร่องการเปลี่ยนแปลงควรกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบ และสร้างความท้าทายให้กับทีมงานด้วยการบริหารให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์ (Management by objectives: MBO) ควบคู่กับการออกแบบหรือปรับปรุงระบบ และโครงสร้างองค์กรให้มีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับภาวะแวดล้อม การเปลี่ยนแปลงควรขับเคลื่อนอย่างค่อยเป็นค่อยไปแบบเรียบง่ายแต่มีประสิทธิภาพเพื่อปรับลดกระแสการต่อต้านหรือแรงกดดันของการดำเนินงาน และสื่อสารครอบคลุมทุกหน่วยงานขององค์กร พร้อมทั้งกระตุ้นแต่ละหน่วยงานเร่งปรับเปลี่ยนพฤติกรรม

        การดำเนินงานให้ประสบผลสำเร็จอย่างรวดเร็วควรกำหนดเป้าหมายย่อยระยะสั้น เพื่อกระตุ้นและสร้างแรงขับสำหรับเป้าหมายที่ใหญ่ขึ้น การดำเนินงานจะเผชิญกับอุปสรรคมากมายที่ต้องอดทนและไม่ย่อท้อต่อปัญหาที่โหมกระหน่ำ เมื่อการดำเนินงานเป็นไปตามแผนงานองค์กรจำเป็นต้องชี้แจงผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเพื่อสร้างขวัญกำลังใจในการเปลี่ยนแปลง

3.       กระบวนการทำให้คงสภาพ (Refreezing) เป็นการปรับการเปลี่ยนแปลงให้มีเสถียรภาพด้วยการคงสภาพของกระบวนการที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
        กระบวนการนี้ต้องตรวจติดตามอย่างต่อเนื่อง ร่วมกับการจัดสรรทรัพยากร, การส่งเสริมการเรียนรู้, การกระตุ้นด้วยระบบแรงจูงใจ, การกำหนดมาตรฐานหรือระบบการปฏิบัติงาน, การกำหนดโครงสร้างที่เข้มแข็ง และการรักษาวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร
        กระบวนการนี้ควรสื่อสารแสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ด้านบวกอย่างสม่ำเสมอ การชี้แจงหรือการประชาสัมพันธ์ของผู้บริหารจะสร้างแรงจูงใจในการพัฒนาองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว ภายใต้เงื่อนไขด้านเวลาที่เหมาะสมและเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ
                เมื่อการดำเนินงานบรรลุผลสำเร็จแต่ละขั้นตอน ควรประกาศผลความคืบหน้าและกล่าวขอบคุณสำหรับความร่วมมือในการพัฒนาองค์กรร่วมกัน

          จากรูปที่ 26 แสดงการเปรียบเทียบรูปแบบการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรของลิววินกับการเปลี่ยนแปลงรูปทรงของน้ำแข็ง หากต้องการเปลี่ยนแปลงรูปทรงของน้ำแข็งที่มีลักษณะเป็นก้อนลูกบาศก์ให้เป็นทรงกระบอกต้องเปลี่ยนแปลงสถานะของน้ำจากน้ำแข็งเป็นน้ำ และนำน้ำที่ได้ใส่ในแบบแม่พิมพ์ทรงกระบอก แล้วปรับเปลี่ยนสถานะและคงสภาพของน้ำแข็ง ซึ่งเปรียบเสมือนการพัฒนาองค์กรที่ต้องสลายพฤติกรรมหรือรูปแบบการดำเนินงานแบบเดิม แล้วปรับเปลี่ยนองค์กรให้มีรูปแบบตามที่ต้องการ และกำหนดระบบมาตรฐานการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ
            การบริหารการเปลี่ยนแปลงอาจแบ่งแยกเป็น 4 ขั้นตอนย่อย คือ
          1.       การวิเคราะห์ปัจจัยเปลี่ยนแปลงเป็นขั้นตอนที่สำคัญเพราะความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน ควรเริ่มต้นที่การเข้าใจเพื่อปรับตัวให้สอดคล้องกับภาวะแวดล้อม (รายละเอียดของภาวะแวดล้อมอธิบายในบทที่ 7)
          2.       การวางแผนต้องพิจารณาถึงกลยุทธ์, ยุทธวิธี และกิจกรรมที่ครอบคลุมการละลายรูปแบบ, การเปลี่ยนแปลงและการทำให้คงสภาพ
          3.       การดำเนินงานเป็นการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับแผนที่วางไว้และตรวจประเมินผลลัพธ์ เพื่อปรับเปลี่ยนกลยุทธ์, ยุทธวิธี และกิจกรรมให้เหมาะสม
          4.       การกำหนดระบบงานเป็นขั้นตอนที่ทำให้คงสภาพ เมื่อระบบงานหรือกระบวนการปฏิบัติงานมีความคล่องตัวและมีความสามารถเชิงการแข่งขัน ให้กำหนดเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงานในแต่ละวัน
          รูปแบบการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่กล่าวข้างต้นแสดดังรูปที่ 27

          การวิเคราะห์ปัจจัยการเปลี่ยนแปลงเป็นการศึกษาปัจจัยที่มีอิทธิพลที่กระตุ้นการเปลี่ยนแปลง และการพัฒนาองค์กร เบคการ์ดและแฮร์ริส (Beckhard and Harris) ได้นำเสนอสมการการเปลี่ยนแปลง ดังนี้

                                                                                C = [ABD] > X

 

            C หมายถึง การตัดสินใจเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาองค์กร
         A หมายถึง ระดับความไม่พึ่งพอใจกับสภาพการณ์ปัจจุบันขององค์กร
            B หมายถึง ความปรารถนาสำหรับการเปลี่ยนแปลง
              C หมายถึง ความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ
              X หมายถึง ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายสำหรับการเปลี่ยนแปลง

            จากสมการจะพบว่า การตัดสินใจเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาองค์กรเมื่อความสัมพันธ์ของระดับความไม่พึ่งพอใจกับสภาพการณ์ปัจจุบันขององค์กร, ความปรารถนาสำหรับการเปลี่ยนแปลง และความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติมีค่าผลลัพธ์มากกว่าต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายสำหรับการเปลี่ยนแปลง หากพิจารณาแล้วพบว่าค่าผลลัพธ์ไม่คุ้มกับต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายควรยกเลิกกิจกรรมการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวทันที

            การประเมินผลลัพธ์ของการตัดสินใจเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์กร เป็นการพิจารณาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อองค์กรเพื่อทราบสถานการณ์หรือแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น และสามารถตรวจสอบความคุ้มค่าหรือความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลง โดยพิจารณาหลักการ SWOT ดังนี้

1.       S (Strength) องค์กรต้องวิเคราะห์จุดแข็งที่สามารถสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน, การสร้างผลกกำไร หรือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดหลังจากการพัฒนาองค์กร เช่น ยี่ห้อได้รับการยอมรับจากลูกค้า, คุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการตรงตามความต้องการลูกค้า, ผลกำไร

2.       W (Weakness) องค์กรต้องค้นหาและวิเคราะห์จุดอ่อน เพื่อทำการปรับปรุงและเสริมสร้างให้แข็งแกร่ง เช่น เทคโนโลยีการผลิตที่ล้าสมัย, ผลิตภัณฑ์มีการพัฒนาล่าช้า, สินค้าไม่เป็นที่ยอมรับ

3.       O (Opportunity) องค์กรต้องค้นหาโอกาสทางการตลาดหรือแนวทางการสร้างผลกำไรด้วยการศึกษาระบบหรือโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เช่น การปรับโครงสร้างองค์กรให้มีความยืดหยุ่นต่อการตอบสนองความต้องการของตลาด, การปรับปรุงระบบโลจิสติกส์,  การสั่งซื้อวัตถุดิบต้นทุนต่ำ

4.       T (Threat) องค์กรต้องเฝ้าระมัดระวังภัยคุกคามและหาวิธีการป้องกันไม่ให้เกิดขึ้น บางครั้งการเปลี่ยนแปลงหรือการพัฒนาอาจทำให้เกิดจุดอ่อนที่ไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้ เช่น การลงทุนของผู้ผลิตรายใหม่, เครื่องจักรที่ทันสมัย, กฎหมายข้อห้ามที่ไม่เอื้อต่อธุรกิจ
                กระบวนการนี้ควรจะต้องศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูลร่วมกันกับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholder) เพื่อให้ได้รับข้อมูลอย่างครบถ้วนและลดความขัดแย้ง, ข้อพิพาท หรือการต่อต้านในอนาคต องค์กรต้องสร้างวิสัยทัศน์, กำหนดเป้าหมาย และทิศทางขององค์กรร่วมกัน พร้อมทั้งสื่อสารและให้ความรู้สำหรับการเปลี่ยนแปลงไปสู่วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างผลประโยชน์ให้กับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องอย่างทั่วถึง

          การวางแผนเป็นขั้นตอนสำคัญที่กำหนดลำดับวิธีการที่ลดแรงต่อต้านจากผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง การวางแผนอย่างเป็นระบบและกำหนดกิจกรรมที่ชัดเจนของแต่ละขั้นตอน จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงมีความราบรื่นและบริหารควบคุมได้ง่าย การวางแผนประกอบด้วย

1.       กำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนและท้าทาย เช่น ผลกำไรต้องเพิ่มขึ้น 100%, ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มเป็น 40% เป็นต้น องค์กรต้องมั่นใจว่าทรัพยากรที่มีอยู่สามารถจัดสรรบรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ได้ด้วยระบบหรือโครงสร้างการบริหารใหม่

2.       กำหนดนโยบายการดำเนินงานพัฒนาองค์กร เช่น การลดต้นทุนวัตถุดิบ, การปรับปรุงหรือการพัฒนากระบวนการผลิตและเพิ่มปริมาณการผลิต, การเพิ่มช่องทางการจัดจำหน่าย เป็นต้น การกำหนดนโยบายการดำเนินงานควรมุ่งเน้นกิจกรรมที่สนับสนุนการบรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์

3.       ประกาศนโยบายการพัฒนาองค์กรต้องมุ่งเน้นเหตุผลที่องค์กรต้องการการเปลี่ยนแปลง เช่น ผลกำไรขององค์กรต่ำกว่าเป้าหมายติดต่อกัน 3 ปี, ส่วนแบ่งการตลาดลดลงมากกว่า 80% ภายในระยะเวลา 5 ปีที่ผ่านมา เป็นต้น การชี้แจงให้เห็นถึงปัญหาและผลกระทบที่เกิดขึ้นจะช่วยเสริมสร้างแรงตั้งใจในการพัฒนาองค์กรได้ดียิ่งขึ้น

4.       ประชุมหน่วยงานที่เกี่ยวข้องสำหรับการค้นหาและพิจารณาสาเหตุปัญหา และกำหนดแผนงานร่วมกัน การจัดตั้งคณะกรรมการพัฒนาองค์กรอาจจัดสรรแบ่งเป็นกลุ่มย่อยเพื่อปรับปรุงแต่ละปัญหาขององค์กร พนักงานของแต่ละหน่วยงานต้องบ่งชี้และอธิบายถึงสาเหตุของปัญหาเพื่อปรึกษาและสรุปแนวทางการปรับปรุงร่วมกันของแต่ละคณะกรรมการที่จัดตั้งขึ้น ขั้นตอนนี้อาจใช้ทีมที่ปรึกษาภายนอกเพื่อชี้นำให้การปฏิบัติงานมีความรวดเร็วและมีประสิทธิผลที่ดีขึ้น

5.       กำหนดตารางการปฏิบัติงานของแต่ละกิจกรรมเป็นลำดับขั้นตอน รวมทั้งกำหนดผู้รับผิดชอบ, ระยะเวลา และการจัดสรรทรัพยากรให้ชัดเจน แต่ละกิจกรรมที่ดำเนินการควรมีผู้ตรวจสอบภายในเฝ้าประเมินความคืบหน้าอย่างใกล้ชิดจึงจะทำให้การบริหารทรัพยากรและเป้าหมายที่สอดคล้องกัน

6.       ประกาศแผนการปฏิบัติงานเพื่อให้ทราบถึงกิจกรรมและผลลัพธ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ขั้นตอนนี้ต้องอาศัยการสื่อสารและการประสานงานที่มีประสิทธิภาพ นอกจากแผนการปฏิบัติงานที่ได้ดำเนินการแล้วองค์กรควรกำหนดแผนสำรองกรณีที่การปฏิบัติงานไม่บรรลุผลตามที่คาดหวัง

7.       กำหนดวิธีการตรวจสอบและประเมินผลความคืบหน้า การกำหนดดัชนีชี้วัดของแต่ละกิจกรรมจะช่วยให้การประเมินผลได้ง่ายและรวดเร็ว
                การกำหนดแผนงานล่วงหน้าจะช่วยให้สามารถประเมินผลสำเร็จ และบริหารการปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้องและเหมาะสม


          การดำเนินงานของการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์กรต้องกำหนดหัวหน้าทีมที่ทำหน้าที่ บริหาร, ควบคุม, ตรวจสอบ, ประเมินผล และรายงานความคืบหน้าต่อคณะกรรมการ การดำเนินงานที่สัมฤทธิผลนั้นควรให้ความสำคัญกับระบบการสื่อสาร, การประสานงาน และการมอบหมายอำนาจ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายของการดำเนินงาน จะประกอบด้วย


1. การบริหารการเปลี่ยนแปลงอย่างทั่วถึงและมีประสิทธิภาพ โธมัส เจ ปีเตอร์ และโรเบิร์ต เฮช วอเตอร์แมน (Thomas J. Peters and Robert H. Waterman) ซึ่งทำงานที่บริษัท แมคคินซี่ (McKinsey) ได้พัฒนาระบบการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ประสบผลสำเร็จ ที่เรียกว่า McKinsey 7-S framework

 

 

          จากรูปที่ 28 เป็นกรอบความคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ประสบผลสำเร็จที่ได้อธิบายถึงปัจจัย 7 ประการ ดังนี้

             โครงสร้าง (Structure) เป็นกำหนดโครงสร้างองค์กรเพื่อการประสานความร่วมมือของแต่ละหน่วยงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด เช่น โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่งาน, ตามประเภทผลิตภัณฑ์ หรือตามพื้นที่ เป็นต้น การกำหนดโครงสร้างต้องสอดคล้องกับลักษณะผลิตภัณฑ์, คู่แข่งขัน หรือสภาพการแข่งขัน 

        ระบบ (System) เป็นการอธิบายกระบวนการ, ขั้นตอน หรือวิธีการปฏิบัติงานที่ทำเป็นประจำที่ทำให้องค์กรขับเคลื่อนไปได้ ดังนั้นการกำหนดลักษณะงาน (Job Description: JD) และกระบวนการไหลของงาน (Work flowchart) จึงเป็นสิ่งจำเป็นที่ผู้จัดการต้องกำหนดให้ชัดเจนเพื่อให้พนักงานเรียนรู้หน้าที่ความรับผิดชอบที่ต้องทำงานอะไรและต้องทำอย่างไร

                รูปแบบ (Style) เป็นวิธีการแสดงออกหรือพฤติกรรมของผู้บริหารหรือผู้จัดการที่ปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอสำหรับการบริหารงานเพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมาย เช่น การบริหารแบบดุดัน, การจัดการแบบประนีประนอม, การบริหารเน้นผลลัพธ์มากกว่าวิธีการ เป็นต้น

          พนักงาน (Staff) ถือว่าเป็นทรัพยากรที่สำคัญขององค์กรสำหรับการบริหารงานและพัฒนาองค์กรให้เจริญก้าวหน้า การสร้างจิตสำนึกในหน้าที่และความมุ่งมั่นของพนักงานจะส่งผลต่อความสำเร็จของการดำเนินงาน พนักงานทุกคนต้องประสานความร่วมมือกันในลักษณะเสริมแรง (Synergy: 1 + 1 = 3) ซึ่งจะทำให้การบรรลุผลตามเป้าหมายได้เร็วขึ้น

        ทักษะ (Skills) ประกอบด้วยความรู้, ความสามารถ หรือประสบการณ์ในการทำงานของพนักงานที่สามารถขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าอย่างสง่างาม ความหลากหลายด้านทักษะของพนักงานจะทำให้องค์กรพัฒนาได้ง่ายและรวดเร็ว

        กลยุทธ์ (Strategy) เป็นวิธีการปฏิบัติงานที่ได้วางแผนไว้ล่วงหน้าด้วยความคาดหวังให้สอดคล้องกับเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์กร โดยการจัดสรรทรัพยากรอย่างเพียงพอกับสภาพการแข่งขัน หรือความต้องการของลูกค้า

        ค่านิยมร่วม (Share values) เป็นการประสานค่านิยม, เป้าหมาย หรือแรงดลใจร่วมกันระหว่างพนักงาน เพื่อสร้างความสัมพันธ์เกี่ยวเนื่องกันของโครงสร้าง, ระบบ, รูปแบบ, พนักงาน, ทักษะ และกลยุทธ์ ซึ่งจะส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กร

 

2. การบริหารแรงจูงใจ (Motivation management) คือ การสร้างแรงจูงใจ, ระบบรางวัล และระบบการประเมินผลที่ส่งเสริมให้การดำเนินงานประสบผลสำเร็จ

 

                Performance = function (ability, motivation)

                Achievement of change = function (participation, motivation)

 

        จากสมการข้างต้นจะพบว่า สมรรถภาพหรือผลการทำงาน (Performance) ของพนักงานแปรผันตามความสามารถและแรงจูงใจ ดังนั้นหากองค์กรสามารถคัดเลือกพนักงานที่มีความรู้ความสามารถ (Ability) ที่ดี และองค์กรเสริมสร้างแรงจูงใจ (Motivation) ที่เหมาะสมและสนองตอบความต้องการของพนักงานจะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งสามารถสร้างสรรค์ผลงานที่ยอดเยี่ยมและพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่อง

        สำหรับความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงองค์กร (Achievement of change) ขึ้นอยู่กับความร่วมมือ (Participation) และแรงจูงใจ (Motivation) องค์กรต้องสร้างระบบที่เกื้อหนุนความร่วมมือและแรงจูงใจที่สร้างความพึงพอใจให้กับพนักงาน ผลลัพธ์ที่ได้จะนำความสำเร็จมาสู่องค์กรตามที่คาดหวังไว้

          จากรูปที่ 29 แสดงแผนภูมิความสัมพันธ์ของแรงจูงใจและการปฏิบัติงานที่มีอิทธิพลต่อการปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาองค์กรให้ประสบผลสำเร็จ ปัจจัยที่กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงเป็นการตอบสนองความคาดหวัง (Expectation) ของพนักงานที่แตกต่างในแต่ละบุคคล บางคนต้องการรางวัลในรูปตัวเงิน (Economic reward), ความพึงพอใจ (Intrinsic satisfaction) หรือความสัมพันธ์ทางสังคม (Social relationship) เมื่อพนักงานยอมรับระบบรางวัลที่ได้ตามความคาดหวังหรือความต้องการ (Expectation or need) จะแสดงออกทางพฤติกรรมและการการทำงาน (Behavior or action) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ (Desired goal) เมื่อพนักงานดำเนินงานประสบผลสำเร็จ องค์กรจะสร้างแรงจูงใจและมอบรางวัล (Motivation and reward) เพิ่มเติมเพื่อสร้างความพึงพอใจและกระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างเต็มกำลังความสามารถ

        เฟรเดอริก เฮอร์ซเบิร์ก (Frederick Herzberg) ได้นำเสนอแนวคิดความต้องการที่มีผลต่อการสร้างความพึงพอใจและการจูงใจ ที่เรียกว่า “Herzberg’s motivator-hygiene theory”

        ปัจจัยแรงจูงใจ (Motivators) ประกอบด้วยการประสบผลสำเร็จ, ความก้าวหน้าในการทำงาน, การได้รับการยอมรับหรือเป็นที่รู้จักโดยทั่วไป, ความพึงพอใจที่มีต่อลักษณะหรือประเภทของงาน หรือขอบเขตความรับผิดชอบในการทำงาน ปัจจัยเหล่านี้เป็นแรงจูงใจที่ช่วยผลักดันผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานที่ยอดเยี่ยม หากปัจจัยเหล่านี้ไม่สามารถตอบสนองความต้องการที่คาดหวังไว้ของพนักงาน การพัฒนาองค์กรอาจสะดุดและดำเนินการอย่างไม่ราบรื่น ดังนั้นผู้บริหารต้องเติมเต็มความพึงพอใจนี้ให้สมบูรณ์เพื่อเป็นแรงขับการพัฒนาองค์กร

        ปัจจัยแรงจูงใจอาจเรียกว่าปัจจัยสร้างความพึงพอใจ (Satisfiers) หากพนักงานได้รับการตอบสนองด้วยปัจจัยข้างต้นจะทำให้รู้สึกอยากทำงานเพื่อให้บรรลุผลตามความคาดหวัง

       ปัจจัยสุขอนามัย (Hygiene factors) ประกอบด้วยระบบฐานเงินเดือน, สวัสดิการ, โบนัส, ความมั่นคงในการทำงาน, ปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน, ระบบการบริหารและควบคุมการปฏิบัติงาน, การสนับสนุนของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์, การประสานงานและความร่วมมือ, นโยบายองค์กร, หรือสภาพแวดล้อมการทำงาน ปัจจัยเหล่านี้ไม่ใช่แรงจูงใจสำหรับการสร้างผลการดำเนินงานที่ดี แต่หากไม่ได้รับอย่างเพียงพอหรือรู้สึกไม่พึงพอใจจะมีผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน ดังนั้นผู้บริหารองค์กรต้องรักษาและเติมเต็มปัจจัยเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง โดยการเปรียบเทียบปัจจัยรักษาสภาพขององค์กรคู่แข่งหรือองค์กรที่มีความมั่นคง เพื่อป้องกันหรือลดความไม่พึงพอใจให้น้อยที่สุดเพราะอาจส่งผลต่อการเปลี่ยนงานหรือลาออกจากงานได้

        ปัจจัยสุขอนามัยอาจเรียกว่าปัจจัยรักษาสภาพ (Maintenance factors) หรือปัจจัยทำให้ไม่พอใจ (Dissatisfiers) หากพนักงานได้รับการตอบสนองด้วยปัจจัยข้างต้นไม่สมบูรณ์ตามความคาดหวังจะทำให้พนักงานไม่พอใจและไม่เต็มใจจะปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ

        วิคเตอร์ วรูม (Victor Vroom) ได้พัฒนาทฤษฏีความคาดหวัง (Expectancy theory) ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจและการปฏิบัติงาน โดยเชื่อว่าผลการปฏิบัติงานจะขึ้นอยู่กับปัจจัยส่วนบุคคล เช่น ความรู้, ทักษะ, ความสามารถ, ประสบการณ์, ทัศนคติ, บุคลิกภาพ, เป็นต้น ทฤษฏีนี้แสดงความสัมพันธ์เชิงบวกของการทุ่มเทความพยายามในการปฏิบัติงานกับผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานที่น่าพึงพอใจ โดยที่พนักงานจะประเมินความเป็นไปได้ของผลที่จะเกิดขึ้นแล้วจึงปฏิบัติงาน นั่นคือรางวัลหรือผลตอบแทนต้องสามารถตอบสนองความต้องการและเกิดความคุ้มค่าต่อความตั้งใจหรือความทุ่มเทในการปฏิบัติงาน รวมทั้งความเป็นไปได้ในการปฏิบัติงาน

                        

                        Motivation = Valence x Expectancy x Instrumentality

 

        จากสมการข้างต้นจะพบว่าแรงจูงใจ (Motivation) เกิดจากความสัมพันธ์ของปัจจัยเกื้อหนุน (Valence) และความคาดหวัง (Expectancy) รวมทั้งวิธีการ (Instrumentality)

        ปัจจัยเกื้อหนุน (Valence) เป็นความสัมพันธ์ของความน่าสนใจกับความไม่น่าสนใจของรางวัลหรือความต้องการกับความไม่ต้องการรางวัลที่เป็นแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน เพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมายที่ต้องการ ซึ่งสามารถแบ่งแรงจูงใจได้เป็น

1.       แรงจูงใจภายนอก (Extrinsic motivators) เช่น เงินเดือน, การเลื่อนขั้น, หรือโบนัส

2.       แรงจูงใจภายใน (Intrinsic motivators) เช่น ความรู้สึกพึงพอใจในการทำงาน หรือความภูมิใจ

        โดยปกติแล้ว ค่าปัจจัยเกื้อหนุนเป็นการรับรู้คุณค่าของรางวัลที่อาจแตกต่างกันของแต่ละบุคคล (-1<Valence<1)

        ความคาดหวัง (Expectancy) เป็นการรับรู้ถึงโอกาสความเป็นไปได้ของการปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามเป้าหมาย หรือเป็นความคาดหวังว่าการทุ่มเทความพยายาม (Effort) และ ความสามารถ (ability) ที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามเป้าหมายได้ (0<Expectancy<1)

                วิธีการ (Instrumentality) เป็นความเชื่อหรือการรับรู้ว่าผลที่ได้รับจากการปฏิบัติงานจะสามารถทำให้ได้รับรางวัลหรือแรงจูงใจที่ต้องการได้ (0<Instrumentality<1)

3.       การมอบหมายหน้าที่ความรับผิดชอบ (Empowerment) เป็นกลไกการสร้างผู้นำใหม่ด้วยการมอบหมายงานที่ท้าทาย และบริหารความรู้ความสามารถเพื่อสื่อสารเป้าหมายและกิจกรรมร่วมกับพนักงาน ผู้นำต้องเรียนรู้และบริหารความต้องการของงาน (Needs of task), ความต้องการส่วนบุคคล (Needs of individual) และความต้องการของกลุ่ม (Needs of group) และสร้างสมดุลของแต่ละความต้องการดังกล่าวให้เกิดประสิทธิภาพ และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงองค์กร 

 

4.       การบริหารการต่อต้าน (Resistance management) องค์กรต้องสร้างความพึงพอใจให้กับพนักงานด้วยการลดการต้านทานส่วนบุคคล (Individual resistance) ซึ่งเกิดจากการสูญเสียความสะดวกสบายหรืออิสรภาพในการทำงาน, การสูญเสียผลประโยชน์ทั้งด้านรายได้หรือสวัสดิการต่างๆ ทำให้เกิดความไม่มั่นใจในความมั่นคงในการทำงาน และต้องเผชิญกับความกลัวที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ เพราะองค์กรอาจปฏิเสธการว่าจ้างงานหรือพนักงานเต็มใจลาออกเองเนื่องจากความไม่พอใจกับความสูญเสียที่เกิดขึ้น

        สำหรับการต้านทานขององค์กร (Organisational resistance) มักเกิดจากความยุ่งยากในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร, การลงทุนงบประมาณเพื่อการเปลี่ยนแปลง, การรักษาเสถียรภาพขององค์กร, ข้อตกลงหรือสัญญาที่ได้ทำไว้ล่วงหน้าและปฏิเสธความรับผิดชอบไม่ได้ และภัยคุกคามของอำนาจมืดหรืออิทธิพลของคนบางกลุ่ม

        การลดแรงต้านทานต้องจัดตั้งและบริหารระบบงานให้มีประสิทธิภาพ และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับระดับแรงต้านทานอย่างต่อเนื่อง

5.    การบริหารความขัดแย้ง (Conflict management) ประเด็นสำคัญของการขจัดความขัดแย้ง คือ การสร้างความชัดเจนของเป้าหมาย, วัตถุประสงค์ หรือนโยบาย, การจัดสรรทรัพยากรที่มีความยืดหยุ่น, การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างเป็นธรรม, การพัฒนาระบบปฏิสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงาน, การพัฒนากิจกรรมกลุ่มที่มีคุณภาพ, การพัฒนากระบวนการหรือระบบปฏิบัติงานขององค์กร, การสร้างวัฒนธรรมของการพัฒนาองค์กร และการกำหนดระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ

        การบริหารความขัดแย้งเป็นการสมานฉันท์ทั่วทั้งองค์กร เพื่อให้พนักงานมีความสุขกับการปฏิบัติงาน ดังนั้นการพัฒนาระบบ, โครงสร้าง, วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งและสื่อสารถึงสิทธิประโยชน์ที่ทุกคนจะได้รับร่วมกันจะเป็นภูมิคุ้มกันปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กร

 

            การกำหนดระบบงานเป็นขั้นตอนสุดท้ายที่มีความสำคัญยิ่ง องค์กรต้องกำหนดมาตรฐาน, ระบบ และโครงสร้างการบริหารที่ชัดเจน พร้อมทั้งกำหนดวิธีการตรวจติดตาม, การประเมินความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องจนกระทั่งการปฏิบัติงานทุกขั้นตอนมีเสถียรภาพ    การเสริมสร้างองค์กรให้เข้มแข็งมากยิ่งขึ้นควรประสานความร่วมมือกัน โดยคณะกรรมการแต่ละกลุ่มต้องกำหนดมาตรฐานหรือระเบียบวิธีการปฏิบัติงานและกำหนดเป็นกฎระเบียบองค์กร ระหว่างการกำหนดมาตรฐานหรือระบบงานอาจประสบปัญหาหรืออุปสรรค จึงต้องดำเนินการแก้ไขโดยด่วนและต้องผนึกรวมวิธีการปรับปรุงของหัวหน้างานและผู้ปฏิบัติงานร่วมกัน

                กระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรจะบรรลุผลเมื่อผลลัพธ์ที่ได้เป็นไปตามแผนที่วางไว้ และการปฏิบัติงานไหลรื่นคล่องตัว อย่างไรก็ตามผู้บริหารต้องเฝ้าติดตามและวิเคราะห์ปัจจัยการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องด้วยการประเมินดัชนีชี้วัดอย่างสม่ำเสมอ

ผู้จัดการกับหน้าที่ความรับผิดชอบ

          ผู้จัดการ (Manager) คือ บุคคลที่ได้รับมอบหมายจากองค์กรในการบริหารหน่วยงาน หรือบริหารกิจกรรมขององค์กรให้บรรลุเป้าหมาย และวิสัยทัศน์ขององค์กร หากบุคคลที่สามารถบริหารหน่วยงานหรือกิจกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพจะเรียกว่า ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ (Effective manager) ซึ่งมีหน้าที่ความรับผิดชอบดังนี้

1.       การบริหารเป้าหมายขององค์กร คือ การนำเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กรมาแยกย่อยเป็นเป้าหมายของแต่ละแผนกและวางกลยุทธ์เพื่อบริหารให้บรรลุผลตามเป้าหมายหลัก

2.       การบริหารทรัพยากร (การเงิน, บุคลากร, หรือเทคโนโลยี) ที่มีอยู่อย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดด้วยการนำความรู้ที่มีอยู่อย่างไม่จำกัดเพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมสำหรับองค์กร

3.       การบริหารบุคคลากร คือ การสนับสนุน, ชี้นำ, แนะนำ, สอนงาน, ปรึกษา หรือมอบหมายงานเพื่อประยุกต์ทักษะความรู้ความสามารถไปพัฒนางานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ

4.       การบริหารข้อมูล คือ การรวบรวม, ศึกษา, วิเคราะห์, สรุปรวบรวมเป็นสารสนเทศ (หรือข้อมูลที่มีประโยชน์) และตัดสินใจร่วมกันเพื่อนำไปพัฒนาองค์กร รวมทั้งการสื่อสารอย่างทั่วถึงกัน

5.       การบริหารคุณภาพ คือ การบริหารที่สร้างสรรค์คุณภาพของงาน, ระบบ, กระบวนการ, ข้อมูล, ผลิตภัณฑ์, การบริการหรือการส่งมอบเพื่อสร้างความพึงพอใจของลูกค้าภายในและภายนอก

6.       การบริหารโครงการหรือกิจกรรมภายในองค์กรที่สนับสนุนการดำเนินธุรกิจให้ราบรื่นคล่องตัวและมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

7.       การบริหารพันธมิตร คือ การสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์กร ด้วยการพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นหรือดำเนินกิจกรรมร่วมกัน เพื่อลดความตึงเครียดและเป็นกลไกการประสานงานที่มีประสิทธิภาพ

            องค์กรจะประสบผลสำเร็จได้จากความร่วมมือของทุกหน่วยงานที่มีผู้จัดการเป็นผู้ขับเคลื่อน หากผู้จัดการตระหนักและเรียนรู้ถึงภาระหน้าที่ความรับผิดชอบและปฏิบัติงานเต็มกำลังความรู้ความสามารถ องค์กรจะพัฒนาก้าวขึ้นเป็นผู้นำทางธุรกิจอย่างมั่นคง

            สำหรับกลยุทธ์การสร้างความได้เปรียบของกระบวนการผลิตที่ผู้จัดการควรดำเนินการ มีดังนี้

1.       สร้างกระบวนการทำงานที่เยี่ยมยอด ไม่มีของเสียเกิดขึ้นในการผลิต

2.       สร้างกระบวนการทำงานให้มีความยืดหยุ่นและรองรับปริมาณการผลิตอย่างเพียงพอ

3.       ปรับปรุงกระบวนการทำงานด้วยเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สามารถสร้างผลกำไรให้กับองค์กร

4.       ปรับปรุงความรู้และทักษะพนักงานด้วยกระบวนการฝึกอบรมที่ดีเยี่ยม

5.       ปรับปรุงระบบไฟฟ้า, น้ำ และแก๊ซให้เพียงพอต่อความต้องการ

6.       พัฒนาความสัมพันธ์ของพันธมิตรทั้งผู้ผลิตและตัวแทนจำหน่าย

7.       พัฒนาตลาดให้ครอบคลุมเพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงปริมาณ

8.       ปลูกฝังจิตสำนึกด้านคุณภาพ, ต้นทุน และการจัดส่งที่ทันเวลา

9.       ปลูกฝังจิตสำนึกด้านสิ่งแวดล้อม และศีลธรรมในการดำเนินธุรกิจ

            เมื่อผู้จัดการเรียนรู้และเข้าใจหน้าที่ความรับผิดชอบแล้ว จำเป็นต้องศึกษาค้นคว้าทักษะความรู้ที่สำคัญสำหรับการปฏิบัติงานของผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งประกอบด้วย

1.       การตัดสินใจ (Decision Making) คือ กระบวนการศึกษา, วิเคราะห์ และเลือกแนวทางการปฏิบัติที่ดีที่สุด ซึ่งคาดหวังว่าผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานจะสามารถบรรลุผลตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ การตัดสินใจที่ดีควรใช้กระบวนการคิดอย่างเป็นระบบ, ทักษะความรู้ที่เกี่ยวข้อง, ประสบการณ์ หรือการวิเคราะห์เชิงปริมาณ การวิเคราะห์แนวทางหรือปัญหาควรประยุกต์ใช้เครื่องมือตามความเหมาะสม เช่น แผนภูมิต้นไม้เพื่อการตัดสินใจ (Decision tree diagram),  แผนภูมิพาเรโต (Pareto diagram), แผนภูมิก้างปลา (Fishbone diagram) เป็นต้น

2.       การสื่อสาร (Communication) เป็นเครื่องมือสำหรับชี้แจงภารกิจ (Mission), วิสัยทัศน์ (Vision) และแผนการปฏิบัติงาน (Operational plan) เพื่อบริหารพฤติกรรมองค์กรให้บรรลุผลตามเป้าหมาย การสื่อสารที่ดีจะทำให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพ ข้อมูลที่สื่อสารต้องชัดเจนถูกต้องและกระชับ (Clear and Concise) และควรครอบคลุม 5W1H (What อะไรคือสิ่งที่ต้องทำ, When เมื่อไรที่ต้องดำเนินการ, Where ที่ไหนที่ต้องเร่งทำก่อน, Why เหตุผลคืออะไร, Who ใครเป็นบุคคลที่เหมาะสม, How วิธีการดำเนินงานเป็นอย่างไร) สำหรับผู้จัดการควรให้ความสำคัญกับ What และ When นั้นคืออะไรที่ต้องทำและต้องทำเมื่อไร

3.       การมอบหมายงาน (Empowerment) ผู้จัดการต้องเป็นผู้บริหารตัดสินใจและมอบหมายงานให้กับพนักงานตามความรู้ความสามารถ (Put a right man into a right job) โดยตระหนักถึงศักยภาพของพนักงานแต่ละคน เป้าหมายของการมอบหมายงานเพื่อความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการปฏิบัติงาน ผู้จัดการจึงต้องชี้นำ, สอนงานและตรวจติดตามเป็นระยะ บางครั้งอาจต้องเข้าร่วมกิจกรรมเป็นครั้งคราวเพื่อช่วยแก้ไขปัญหาและประสานความร่วมมือระหว่างหน่วยงาน

4.       การสอนงาน (Coaching) เป็นการถ่ายทอดความรู้, เทคนิคการทำงาน และประสบการณ์ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพและผลลัพธ์ของการปฏิบัติงาน หัวข้อการสอนงาน เช่น ความรู้ด้านเทคนิค (Technical knowledge), กระบวนการทำงาน, การตัดสินใจ, การทำงานเป็นทีม, ภาวะความเป็นผู้นำ หรือการประสานงาน ผู้จัดการสอนงานเพื่อพัฒนาศักยภาพของทีมงาน และต้องแนะนำลูกน้องให้ศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมหรือแนะนำหนังสือที่น่าสนใจ

5.       การบริหารระบบ (System management) องค์กรต้องกำหนดกระบวนการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบและมีขั้นตอนการปฏิบัติงานที่ชัดเจน เมื่อระบบเสถียรภาพจะทำให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพและเกิดความสูญเสียน้อยที่สุด รวมทั้งสะดวกต่อการประเมินผลงานและง่ายต่อการปรับปรุงระบบให้สอดคล้องกับการแข่งขัน ระบบที่ดีต้องสัมพันธ์เกี่ยวเนื่องทุกกระบวนการตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทาง และแต่ละกระบวนการต้องกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม

6.       การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management) การดำเนินงานขององค์กรย่อมมีฝ่ายที่ได้รับผลประโยชน์และฝ่ายเสียผลประโยชน์ ผู้จัดการต้องมองมุมลึกถึงข้อดีและข้อเสียที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรและประสานผลประโยชน์ร่วม (Win-win situation) เพื่อความกลมเกลียวที่ขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว  การประสานผลประโยชน์ร่วมควรตระหนักถึงความยุติธรรมและสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรและสังคม

7.       การประสานงาน (Cooperation) การประสานความร่วมมือระหว่างหน่วยงานจะช่วยให้การบรรลุเป้าหมายของงานมีประสิทธิภาพที่ดียิ่งขึ้น การกำหนดเป้าหมายร่วมกัน, การเคารพให้เกรียติซึ่งกันและกัน และการแลกเปลี่ยนข้อมูลถือว่าเป็นพื้นฐานของการประสานงานที่ดี รวมทั้งการมุ่งเน้นผลสำเร็จอย่างมุ่งมั่น

8.       บูรณาการ (Integration) การดำเนินงานที่มุ่งเน้นองค์รวมขององค์การให้ร่วมก้าวไปพร้อมกัน ทุกหน่วยงานด้วยการปฏิบัติงานคู่ขนานและมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน โดยการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้และนำความรู้หรือประสบการณ์มาประยุกต์ใช้กับกระบวนการปฏิบัติงาน เพื่อผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานสมบูรณ์ที่สุด การสื่อสารและประสานงานจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่ทุกหน่วยงานต้องสนับสนุนช่วยเหลือซึ่งกันและกัน กิจกรรมการประชุมจะช่วยให้ทุกหน่วยงานได้เรียนรู้ความคืบหน้าของแต่กิจกรรมและถ่ายเทแลกเปลี่ยนสารสนเทศอย่างทั่วถึง

9.       ความยืดหยุ่นได้ (Flexibility) คือ กระบวนการทำงานที่ปรับเปลี่ยนได้ง่ายและไม่ยึดติดกับวิธีการอย่างหนึ่งอย่างใด ระบบสารสนเทศจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้การดำเนินกิจกรรมมีความยืดหยุ่นมากขึ้น หากฐานข้อมูลเพียงพอจะช่วยการตัดสินใจได้ง่ายขึ้นและปรับเปลี่ยนกระบวนการได้คล่องตัว ผู้จัดการต้องเรียนรู้เงื่อนไขหรือข้อจำกัดของแต่ละกระบวนการเพื่อปรับตัวได้อย่างรวดเร็วและทันต่อภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

10.    การไม่อยู่ในกรอบ (Boundlessness) ไม่มุ่งเน้นกับกระบวนการทำงานแบบเดิมๆ หรือภายใต้กรอบความคิดอย่างหนึ่งอย่างใด ผู้จัดการต้องคิดค้นวิธีการหรือรูปแบบการปฏิบัติงานที่แตกต่างในเชิงสร้างสรรค์และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ที่เหมาะสม ภายใต้กฎหมายและจริยธรรมอันดีงาม

        

        ผู้จัดการควรเรียนรู้และประยุกต์ใช้แนวทางทั้ง 9 ประการข้างต้นเพื่อวางรากฐานและก้าวไปสู่การเป็นผู้บริหารมืออาชีพที่มีประสิทธิภาพ

 

 

จากข้อความข้างต้นจะพบว่า ผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างานที่ได้รับการปรับเลื่อนขั้นเป็นผู้บริหารในตำแหน่งที่สูงขึ้น บางคนไม่สามารถปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามความคาดหวังขององค์กร เนื่องจากข้อจำกัดความรู้, ความสามารถ หรือประสบการณ์

            ประเภทของผู้นำ (Leadership style) การเลือกผู้นำหรือผู้จัดการให้เหมาะสมกับสถานการณ์ของธุรกิจเพื่อให้การดำเนินงานบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ บางครั้งผู้จัดการต้องปรับเปลี่ยนตัวเองให้ตรงตามความต้องการขององค์กรและอาจขัดแย้งกับนิสัยส่วนตัว แต่รูปแบบการเป็นผู้นำที่เหมาะสมจะขับเคลื่อนองค์กรให้ก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เดเนียล โกล์แมน (Daniel Goleman) และทีมงานได้กำหนดประเภทผู้นำไว้ 6 ประเภท ดังนี้

1.       ผู้นำแบบสั่งการ  (Coercive หรือ Commanding) เป็นผู้นำที่เน้นการสั่งการทีมงานให้ทราบถึงสิ่งที่ต้องทำและต้องทำเมื่อไร ผู้นำจำเป็นต้องกำหนดทิศทางของการปฏิบัติงานอย่างชัดเจนและต้องมีอำนาจบารมีในการสั่งการที่จะทำให้พนักงานยำเกรง ผู้นำประเภทนี้จึงเหมาะสำหรับองค์กรที่กำลังเผชิญกับปัญหาที่ต้องการตัดสินใจและการชี้นำอย่างเร่งด่วน

2.    ผู้นำแบบเผด็จการ (Authoritative หรือ Visionary) เป็นผู้นำที่มีความสามารถในการจูงใจและสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันเพื่อให้มองเห็นเป้าหมายหรือผลประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลง แต่ วิธีการปฏิบัติงานนั้นทีมงานต้องศึกษา, วิเคราะห์ และดำเนินงานให้บรรลุผลสำเร็จตามที่ผู้นำคาดหวังไว้ ผู้นำต้องมีบุคลิกส่วนตัวที่น่าเชื่อถือ, น่าเกรงขาม และได้รับการยอมรับโดยทั่วไป ผู้นำประเภทนี้จึงเหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลัน

3.    ผู้นำแบบเครือข่าย (Affiliative หรือ Collaborative) เป็นผู้นำที่มีปฏิสัมพันธ์ที่ดีกับพนักงานทุกคนทำให้การปฏิบัติงานได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่ ผู้นำอาจต้องรักษาความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องด้วยผลประโยชน์ต่างเกื้อหนุนกัน ผู้นำประเภทนี้จึงเหมาะสำหรับองค์กรที่แตกแยกแบ่งเป็นกลุ่มเป็นพวก, มีภาวะความตึงเครียด หรือเกิดความขัดแย้งภายในองค์กร ลักษณะผู้นำแบบเครือข่ายนี้มักใช้ร่วมกับผู้นำแบบสั่งการจึงจะมีประสิทธิผล

4.    ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic) เป็นผู้นำที่มีปฏิสัมพันธ์กับทีมงานเพื่อคิดค้นหรือค้นหาคำตอบและปฏิบัติงานร่วมกัน ทีมงานต้องเพียบพร้อมด้วยบุคลากรที่มีความความรู้, ทักษะ และประสบการณ์ในการทำงาน ผู้นำต้องสามารถระดมความคิดและประสานความแตกต่างให้ลงตัว เพื่อปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ

5.    ผู้นำแบบกำหนดรอยทาง (Pace-setting) เป็นผู้นำที่กำหนดเป้าหมายหรือสร้างความท้าทายให้กับทีมงาน ดังนั้นสมาชิกของทีมงานต้องมีแรงจูงใจและมีความรู้ความสามารถในการปฏิบัติงานที่ดี อย่างไรก็ตามหากระยะเวลาการดำเนินงานนานวันจะมีผลให้ประสิทธิภาพของทีมงานลดต่ำลงเนื่องจากความเมื่อยล้าในการเผชิญกับปัญหาอุปสรรค ผู้นำต้องคอยชี้นำแนวทางอย่างต่อเนื่องเพื่อผลักดันให้การดำเนินงานบรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็ว

6.    ผู้นำแบบสอนงาน (Coaching) เป็นผู้นำที่สนับสนุนการพัฒนาความรู้หรือทักษะของทีมงาน ซึ่งจะก่อให้เกิดการสร้างสรรค์สิ่งใหม่หรือการพัฒนาองค์กรได้ องค์กรที่ต้องการผู้นำประเภทนี้ คือ องค์กรที่มีช่องว่างของความรู้หรือทักษะการทำงาน ดังนั้นผู้นำประเภทนี้ต้องสามารถสอนงาน, มอบหมายงาน และสร้างแรงจูงใจได้เป็นอย่างดี รวมทั้งพนักงานต้องพร้อมที่จะเปิดใจรับการเรียนรู้เพื่อเพิ่มเติมศักยภาพให้กับตนเอง

            การบริหารทีมงาน (Team management) คือ การบริหารความแตกต่างทางแนวคิด, หลักการ, ความเชื่อ, หรือทัศนคติ และดึงจุดเด่นที่มีศักยภาพมาประยุกต์ใช้งานเพื่อออกแบบการปฏิบัติงานและกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ

            ทีมงาน คือ กลุ่มของบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปที่ทำงานและรับผิดชอบการปฏิบัติงานร่วมกัน เพื่อแก้ไขปัญหาและผลักดันโครงการที่ยุ่งยากหรือซับซ้อนให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ ขั้นตอนการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ คือ

1.       กำหนดหัวข้อและวัตถุประสงค์ของทีมงาน (Team objectives) ให้ชัดเจน

2.       เลือกสรรบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถตรงตามวัตถุประสงค์ของทีมงาน โดยคัดเลือกจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อลดความขัดแย้งเมื่อนำไปปฏิบัติงาน

3.       ทีมงานปรึกษาและกำหนดทิศทาง, แผนงาน  และกรอบเวลาที่ชัดเจนเพื่อความสะดวกในการติดตามและประเมินความคืบหน้าของโครงการ

4.       ทีมงานร่วมกันกำหนดหน้าที่ (Roles), ความรับผิดชอบ (Responsibilities) และกฎกติกา (Ground rules) เพื่อให้ทุกคนทำงานร่วมกัน, ประสานความร่วมมือ และป้องกันความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต

5.       ดำเนินงานตามแผนที่กำหนด และตัดสินใจแก้ปัญหาร่วมกัน

6.       ตรวจสอบและประเมินความก้าวหน้าของกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง

7.       กำหนดมาตรฐานการทำงาน (Work standard) หรือปรับเปลี่ยนแผนงาน หากการดำเนินกิจกรรมไม่บรรลุผลตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้

                ทีมงานที่มีประสิทธิภาพจะสร้างผลกำไรให้กับองค์กรด้วยการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity), เพิ่มระดับคุณภาพ (Quality), ลดต้นทุน (Cost), ลดเวลาการจัดส่ง (Delivery), ปรับปรุงความปลอดภัยในการทำงาน (Safety) หรือสร้างขวัญกำลังใจ (Moral) หากหน่วยธุรกิจประกอบด้วยหลายทีมงานคุณภาพจะส่งเสริมการพัฒนาองค์กรได้อย่างรวดเร็วและมั่นคง

 

 

 

จากตารางที่ 5 จะพบว่าทีมงานต้องดำเนินกิจกรรมร่วมกันเป็นทีม แต่กลุ่มงานจะทำงานด้วยการชี้นำของหัวหน้ากลุ่ม องค์กรส่วนใหญ่มักประกอบด้วยกลุ่มงาน (Working group) มากกว่าทีมงาน (Working team) ทั้งนี้เนื่องจากความสะดวกและง่ายต่อการบริหาร แต่ประสิทธิภาพโดยรวมของทีมงานย่อมดีกว่ากลุ่มงาน

 

            ทีมงานเป็นกลุ่มบุคคลที่มีคุณค่าและมีศักยภาพในการบริหารเป้าหมายให้บรรลุผลสำเร็จได้ ซึ่งสามารถแบ่งแยกทีมงานตามหน้าที่งานได้ 3 กลุ่ม คือ

1.      ทีมงานสำหรับแก้ไขปัญหา (Problem-solving team) หรือที่รู้จักในชื่อ ทีมคุณภาพ (Quality control circle: QCC) ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างมากมายในญี่ปุ่น ทีมงานจะประกอบด้วยซุปเปอร์ไวเซอร์และพนักงานประมาณ 5-12 คน ที่มุ่งเน้นการแก้ไขปัญหาหรือปรับปรุงกระบวนการโดยเริ่มต้นด้วยการกำหนดปัญหา, วัดค่าและเก็บข้อมูล, วิเคราะห์ปัญหา, ปรับปรุงกระบวนการ, กำหนดมาตรฐานกระบวนการ และควบคุมกระบวนการ  ทีมงานนี้จึงเหมาะสำหรับอุตสาหกรรมการผลิตหรืองานบริการ

2.      ทีมงานสำหรับเป้าหมายเฉพาะ (Special-purpose team) เป็นทีมงานที่ก่อตั้งมาจากหลายหน่วยงานเพื่อมุ่งเน้นการแก้ปัญหาด้านการบริหารและแรงงานสัมพันธ์ โดยทำหน้าที่ดังนี้ การกำหนดนโยบายการทำงาน, การกำหนดระบบหรือมาตรฐานการทำงาน, การกำหนดกฎระเบียบขององค์กร, การกำหนดอัตราค่าจ้าง, การพิจารณาการลงทุนหรือการนำเข้าเทคโนโลยีใหม่ทดแทนการทำงานอย่างเดิม, หรือการปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า ทีมงานนี้เหมาะสำหรับงานบริหารหรืองานบริการ

3.      ทีมงานสำหรับการจัดการ (Self-managing team) เป็นทีมงานที่ต้องดูแลรับผิดชอบงานและการบริหารงานระบบ เช่น การตัดสินใจผลิตชิ้นส่วนเองเพื่อทดแทนการสั่งซื้อ จึงจัดตั้งทีมงานสำหรับการจัดการขึ้นมาเพื่อดำเนินการศึกษาความเป็นไปได้ และดำเนินการสั่งซื้อเครื่องจักรอุปกรณ์, วัตถุดิบ, กำหนดวิธีการผลิต, ติดตั้งเครื่องจักร, จัดวางคนทำงาน และฝึกอบรมพนักงาน ทุกกระบวนการทำงานและการตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของทีมงานที่มาจากหลายหน่วยงาน เช่น ฝ่ายจัดซื้อ, วิศวกรรม, การผลิต, ช่างเทคนิค และพนักงานระดับปฏิบัติการเพื่อการบริหารและแก้ไขปัญหาอย่างครอบคลุม เมื่อระบบการปฏิบัติงานสามารถทำงานได้อย่างราบรื่น จึงโอนงานให้กับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อทำเป็นงานประจำ (Routine work) ทีมงานนี้เหมาะสำหรับงานการผลิต, งานบริหาร และงานบริการ ซึ่งจะเน้นที่การบริหารเพื่อการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร (Change management) หรือการบริหารงานโครงการ (Project management)

 

            การบริหารงานโรงงาน (Factory management) เป็นการควบคุมประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตด้วยการบริหารการผลิตและการปฏิบัติการ (Production and operation management: POM) เพื่อเสริมสร้าง 4M (Man, Machine, Material, Method) ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

            การบริหารด้วยการมองเห็น (Visual Management) เป็นระบบหนึ่งของการบริหารงานโรงงานที่เน้นการนำเสนอผลงาน, รายงาน หรือดำเนินงานผ่านทางสัญลักษณ์, รูปภาพ, แผงไฟ, สิ่งของ หรือป้าย เพื่อให้พนักงานรับรู้ข้อมูลได้ง่ายและเข้าใจตรงกัน การดำเนินการสามารถทำได้อย่างรวดเร็วทันเวลาและไม่เกิดความสูญเสีย สำหรับการควบคุมด้วยการมองเห็น (Visual Control) มีรายละเอียด ดังนี้

1. ป้ายแสดงผลการปฏิบัติงาน (Operation Board) เพื่อแสดงให้เห็นถึงสถานการณ์การผลิต, รุ่นการผลิต, ปริมาณการผลิตตามแผนและปริมาณการผลิตได้จริง, ประสิทธิภาพการทำงานของเครื่องจักรและแรงงาน, เวลาสูญเสียหรือปริมาณของเสียในขบวนการผลิตดังรูปที่ 30 ป้ายนี้ควรจัดวางไว้ในฝ่ายการผลิตและเชิญหน่วยงานที่เกี่ยวข้องที่เข้าร่วมการประชุม เพื่อทราบสถานะการผลิตและแก้ไขปัญหาร่วมกันที่ช่วยรักษาแผนการส่งมอบสินค้าได้ทันเวลา

2. มาตรฐานการปฏิบัติงาน (Operation Standard) แสดงให้เห็นวิธีการปฏิบัติงาน, การใช้เครื่องจักร, การแปรรูปวัตถุดิบ และมาตรฐานคุณภาพของแต่ละกระบวนการผลิตดังรูปที่ 31 มาตรฐานการปฏิบัติงานควรติดไว้ในตำแหน่งการทำงานของพนักงานของกระบวนการนั้น ที่มองเห็นได้ชัดเจน เพื่อป้องกันความผิดพลาดในการทำงานในกรณีที่เกิดความสับสนในการผลิตหรือพนักงานยังขาดความชำนาญซึ่งเป็นการลดปัญหาของเสียในกระบวนการผลิต

3. ตัวอย่างของเสีย (Limit Sampling) เป็นการแสดงลักษณะภายนอก (Appearance) ของของเสียที่ไม่สามารถนำไปใช้ในกระบวนการถัดไปได้  หากพบชิ้นงานที่มีลักษณะตามตัวอย่างก็ต้องคัดแยกออกเพื่อซ่อมแซมหรือกำจัดทิ้ง ตัวอย่างของเสียควรจัดวางไว้ในตำแหน่งที่สามารถมองเห็นได้ชัดเจน บางครั้งการแสดงตัวอย่างของดีจะสามารถตัดสินใจคัดแยกของเสียได้ง่ายกว่า เพราะการยอมรับของดีต้องมีลักษณะเหมือนกับตัวอย่างเท่านั้น หากชิ้นงานมีลักษณะผิดรูปไปเพียงเล็กน้อยก็ตัดสินใจให้เป็นของเสียทันที ดังรูปที่ 32



4. แผงไฟสัญญาณเตือน (Andon) เป็นสัญญาณไฟสีแดงที่แสดงสถานะการทำงานที่ผิดปกติของกระบวนการผลิต เช่น พนักงานประกอบชิ้นงานไม่ได้, ชิ้นงานไม่ได้มาตรฐาน, เครื่องจักรชำรุดเสียหาย เป็นต้น เมื่อหัวหน้างานสังเกตเห็นสัญญาณไฟแดงจะต้องเร่งรุดไปยังสถานีงานที่หยุดการผลิตนั้นทันทีและดำเนินการแก้ไขปัญหาอย่างเร่งด่วน หากปัญหาได้รับการแก้ไขแล้วให้ดำเนินการผลิตต่อไปและเปลี่ยนสัญญาณไฟเป็นสีเขียว สัญญาณไฟควรติดตั้งไว้แต่ละสถานีงานเพื่ออำนวยความสะดวกในการเปิด-ปิดสัญญาณไฟดังรูปที่ 33

5. กัมบัง (Kanban) หมายถึง บัตรหรือแผ่นป้ายที่ใช้ในการควบคุมการไหลของวัตถุดิบหรือชิ้นงานในกระบวนการผลิต ที่เป็นระบบการผลิตแบบดึง (Pull system) นั่นคือ กระบวนการผลิตถัดไปต้องเป็นผู้มาเบิกวัตถุดิบหรือชิ้นงานจากกระบวนการผลิตก่อนหน้าดังรูปที่ 34

6. เส้น (Line) ใช้บ่งชี้ระดับปริมาณ เส้นแดงจะแสดงระดับควบคุมปริมาณสูงสุดเพื่อไม่ให้มีวัตถุดิบ, ชิ้นงาน หรือสินค้ามากเกินความต้องการ ถ้าเป็นสีเขียวจะแสดงระดับควบคุมปริมาณต่ำสุดเพื่อป้องกันการขาดแคลนวัสดุ ดังรูปที่ 35

 

7. เส้นแสดงทางเดินกำหนดด้วยเส้นสีขาวที่แสดงขอบเขตพื้นที่ของการจัดเก็บจัดวางวัตถุดิบ, ชิ้นงาน, สินค้า หรือเครื่องจักรหรือทางเดินหรือทางขนย้ายและอาจกำหนดพื้นที่ดังกล่าวด้วยสีเขียว ส่วนพื้นที่อันตรายควรกำหนดพื้นที่นั้นด้วยสีแดง

8. แผ่นพลาสติกใสใช้ครอบกลไกการทำงานของเครื่องจักร เช่น สายพาน, เฟืองขับ เป็นต้น เพื่อป้องกันอันตรายขณะเครื่องจักรทำงาน แต่สามารถมองเห็นการทำงานภายในหรือสังเกตเห็นความผิดปกติได้ชัดเจน

                       

           การบริหารการปฏิบัติการหรือการบริหารกระบวนการ (Operations management: OM หรือ Process management) คือ การบริหารกิจกรรมการผลิตหรือการบริการโดยการออกแบบกระบวนการทำงานที่สัมพันธ์กันของคนทำงาน, เครื่องจักร และมาตรฐานการทำงานอย่างเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กรที่มักมุ่งเน้นผลิตภาพสูงสุด, คุณภาพที่ดี, ต้นทุนต่ำสุด, การส่งมอบที่ทันเวลา, ความปลอดภัยในการทำงาน, ขวัญกำลังใจที่ดีของพนักงาน และความห่วงใยต่อสิ่งแวดล้อม             การปฏิบัติการหรือกระบวนการ (Operations หรือ Process) คือ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการแปลงเปลี่ยนปัจจัยนำเข้าให้เป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการด้วยการเพิ่มมูลค่าให้สูงขึ้น การบริหารการปฏิบัติการหรือกระบวนการสามารถพบได้ทั้งโรงงานผู้ผลิต, ธนาคาร, โรงภาพยนตร์, โรงพยาบาล หรือศูนย์ซ่อมรถยนต์
            ผู้จัดการด้านการปฏิบัติการหรือผู้จัดการกระบวนการ (Operations Manager หรือ Process manager) คือ ผู้ที่รับผิดชอบการปรับปรุงพัฒนาบุคลากร, เครื่องจักร, และมาตรฐานการทำงานให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับโรงงานผู้ผลิตผู้จัดการด้านการปฏิบัติการหรือผู้จัดการกระบวนการ ก็คือ ผู้จัดการโรงงาน ส่วนผู้จัดการฝ่ายการผลิต (Production manager) จะหมายถึง ผู้ที่รับผิดชอบในการวางแผน, ประสานงานและบริหารทรัพยากรการผลิต, ควบคุมกระบวนการผลิตและคุณภาพ, ควบคุมต้นทุน และบริหารวัสดุคงคลังให้เป็นไปตามแผนที่กำหนดอย่างมีประสิทธิภาพ

            แนวคิดหนึ่งของการบริหารงานโรงงาน คือ การบริหารแบบเดินให้ทั่วถึง (Management by walking around: MWBA) ซึ่งเป็นการบริหารของบริษัท Hewlett-Packard ที่ผู้บริหารต้องเดินไปเยี่ยมตรวจตราการทำงานของพนักงาน, ลูกค้า และผู้ผลิต เพื่อตรวจค้นปัญหาหรือความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นของกระบวนการและดำเนินการแก้ไขทันที                     การบริหารกระบวนการที่ดีควรบริหารความสัมพันธ์ของต้นทุนต่ำ, คุณภาพดี, การจัดส่งทันเวลา และกระบวนการมีความยืดหยุ่นดังรูปที่ 36 หากกระบวนการสามารถบริหารความยืดหยุ่นที่ตอบสนองความต้องการที่หลากหลายและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของลูกค้า จะเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน

ปัจจัยแวดล้อมที่มีผลต่อการบริหาร

           การกำหนดภารกิจ, กลยุทธ์ และแผนการปฏิบัติงานให้ประสบผลสำเร็จต้องพิจารณาถึงปัจจัยแวดล้อมทั้งปัจจัยภายนอกและภายในองค์กร รวมทั้งการออกแบบผลิตภัณฑ์, การบริการ,

ระบบหรือโครงสร้างการบริหารให้สอดคล้องกับปัจจัยแวดล้อม ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้

1.       ปัจจัยภายนอก ประกอบด้วย MPESTEL ซึ่งได้แก่

1.1    เงื่อนไขการตลาด (Market conditions) หมายถึง ขนาดของตลาดที่ต้องการสินค้า, ส่วนแบ่งทางการตลาด, ศักยภาพของคู่แข่งและความยากลำบากเชิงการแข่งขัน, โครงสร้างต้นทุนและการแข่งขันด้านราคา, ความรุนแรงของการส่งเสริมการขายของคู่แข่ง, ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์หรือคู่แข่ง, การยอมรับสินค้าของลูกค้า, สินค้าอยู่ช่วงไหนของวงจรผลิตภัณฑ์ (Product life cycle: PLC)

1.2    เงื่อนไขด้านการเมือง (Political conditions) หมายถึง ความเข้มแข็งของระบบการเมืองการปกครอง, เสถียรภาพของการเมืองภายในประเทศ, การคอรัปชั่น, ภาวะสงครามหรือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นภายในประเทศ, ระบบการจัดเก็บภาษี, นโยบายการสนับสนุนการลงทุน, อัตราแลกเปลี่ยนเงินตรา, การลงทุนภาครัฐในสาธารณูปโภค, การกีดกั้นทางการค้า, ความสัมพันธ์ของการเมืองระหว่างประเทศ

1.3    เงื่อนไขด้านสภาวการณ์ทางเศรษฐกิจ (Economic conditions) หมายถึง สภาพคล่องทางการเงินภายในประเทศ, การใช้จ่ายของประชาชน, อัตรา GDP, GNP, อัตราการจ้างงาน, อัตราดอกเบี้ยเงินฝากและเงินกู้, อัตราเงินเฟ้อ, ความเชื่อมั่นในระบบเศรษฐกิจ

1.4    เงื่อนไขทางสังคม (Social conditions) หมายถึง ค่านิยม, ความเชื่อ หรือพฤติกรรมของคนในสังคม, ความเชื่อและรูปแบบการดำเนินชีวิต, พฤติกรรมการท่องเที่ยว หรือการจ่ายใช้เพื่อการพักผ่อน, แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของค่านิยม, ความเชื่อ หรือพฤติกรรม, การยอมรับวัฒนธรรมต่างชาติ

1.5    เงื่อนไขด้านความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี (Technology conditions) หมายถึง การพัฒนาด้านเครื่องจักรหรืออุปกรณ์หรือเทคโนโลยีของกระบวนการผลิต, เทคโนโลยีด้านวัสดุ, เทคโนโลยีการสื่อสาร, ความก้าวหน้าของระบบคอมพิวเตอร์, นวัตกรรมการบริหาร เทคโนโลยีเป็นเงื่อนไขสำคัญของความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน

1.6    เงื่อนไขสิ่งแวดล้อม (Environmental conditions) หมายถึง วัสดุสิ่งของหรือภาวะสิ่งแวดล้อมที่กระทบต่อระบบการจัดการด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การทิ้งของเสีย,การปล่อยควันพิษ, การทิ้งสารเคมีที่ส่งผลต่อภาวะโลกร้อน เป็นต้น เงื่อนไขสิ่งแวดล้อมก่อให้เกิดต้นทุนเพิ่ม แต่สร้างภาพลักษณ์ที่ดีและการยอมรับต่อองค์กร 

1.7    เงื่อนไขกฎหมาย (Law conditions) หมายถึง กฎระเบียบทางสังคมที่ต้องถือปฏิบัติตามเพื่อให้สามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างราบรื่น และลดความขัดแย้งกับชุมชนหรือสังคม เช่น ระบบเขตการค้าเสรี (Free trade area: FTA), ระบบโควต้าการส่งออกและนำเข้า, ระบบการป้องกันการรั่วไหลของข้อมูล, สิทธิบัตร, กฎหมายการค้าระหว่างประเทศ

       ปัจจัยภายนอกข้างต้นนี้มีทั้งปัจจัยที่เป็นโอกาส (Opportunities) ของความสำเร็จ และปัจจัยที่เป็นภัยคุกคาม (Threats) ของความล้มเหลวในการดำเนินธุรกิจ ดังนั้นองค์กรต้องตรวจติดตาม, วิเคราะห์ และประเมินผลปัจจัยภายนอกอย่างต่อเนื่อง ควบคู่กับการวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์กร

2.       ปัจจัยภายใน ประกอบด้วย SWVC ซึ่งได้แก่

2.1    จุดแข็ง (Strength) และจุดอ่อน (Weakness) หมายถึง ศักยภาพของผลิตภัณฑ์เชิงการแข่งขันที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้, ฐานของกลุ่มลูกค้าที่มีอยู่และกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย, คุณภาพของสินค้า, ความสามารถในการผลิต, ความรู้ความสามารถของพนักงาน, ระบบแรงจูงใจและการปรับเลื่อนขั้น, ความซื่อสัตย์ต่อตราสินค้า (Brand loyalty), ช่องทางการจัดจำหน่ายและระบบการจัดส่งสินค้า, ศักยภาพของผู้ผลิต, พันธมิตรทางการค้าและช่องทางการจัดจำหน่าย, ทีมงานการตลาดและการขาย, การครอบครองสิทธิบัตรหรือเทคโนโลยี, ความขัดแย้งหรือการเมืองภายในองค์กร, สภาพคล่องทางการเงินและการได้มาของแหล่งทุน, อัตราการเจริญเติบโต, ผลกำไรของธุรกิจ

2.2    วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึง ความสามารถในการบริหารความเสี่ยงและโอกาสทางธุรกิจที่จะเกิดขึ้นในอนาคต หากผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ที่ดีจะส่งผลให้องค์กรมีโอกาสประสบผลสำเร็จสูง

2.3    วัฒนธรรมองค์กร (Organization culture) คือ ค่านิยม, ความเชื่อ, ทัศนคติ, ประเพณี, ธรรมเนียมปฏิบัติ หรือสิ่งที่ปฏิบัติสืบต่อกันมาของคนภายในองค์กร ซึ่งมีผลต่อรูปแบบการคิด, การแสดงความคิดเห็น และพฤติกรรมหรือวิธีการแสดงออกของพนักงานภายในองค์กรต่อการปฏิบัติงานหรือแก้ไขปัญหา หากวัฒนธรรมองค์กรเชิงสร้างสรรค์ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร จะช่วยให้การบริหารมีประสิทธิภาพและบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้ง่าย วัฒนธรรมองค์กรสามารถแบ่งย่อยได้เป็น

1.       วัฒนธรรมโดยรวมขององค์กร

2.       วัฒนธรรมย่อยของแต่ละหน่วยงาน

          จากรูปที่ 37 จะพบว่าองค์กรที่มีวัฒนธรรมเดียวกันจะช่วยให้การบริหารงานได้ง่ายกว่าองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่หลากหลาย วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่มีความแตกต่างจะเป็นเอกลักษณ์ของแต่ละองค์กรที่ช่วยลดความซับซ้อนหรือความยุ่งยากในการบริหาร วัฒนธรรมองค์กรยังช่วยให้พนักงานเรียนรู้หน้าที่ที่ต้องถือปฏิบัติและมีอิทธิพลต่อกระบวนการคิด, การตัดสินใจ และการทำงาน วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยหนึ่งที่เป็นตัวกำหนดรูปแบบโครงสร้างองค์กร, แรงจูงใจ หรือความพึงพอใจในการทำงาน วัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย ดังต่อไปนี้

1.       ความเป็นมาขององค์กร เช่น วัตถุประสงค์ของการก่อตั้งองค์กร (องค์กรเพื่อหวังผลกำไร หรือองค์กรไม่หวังผลกำไร), รูปแบบการเกิดหรือการปรับเปลี่ยนองค์กร (รูปแบบของธุรกิจแบบครอบครัว, การร่วมทุนหรือหุ้นเพื่อจัดตั้งบริษัท, การรวมตัวของธุรกิจ (Merger), หรือการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร (Reengineering)), ค่านิยม, ความเชื่อ, ทัศนคติ หรือนโยบาย การบริหารของผู้บริหารรุ่นก่อน, กระบวนการคิด, ตัดสินใจ, ปฏิบัติงานหรือแก้ไขปัญหา

2.       ระบบการบริหาร, ผู้บริหาร และพนักงาน เป็นปัจจัยหนึ่งที่กำหนดรูปแบบวัฒนธรรมองค์กร ระบบบริหารเป็นองค์ประกอบสำคัญของโครงสร้างวัฒนธรรม ที่ส่งมีผลให้เกิดความชัดเจนหรือความคลุมเครือในการปฏิบัติงาน ผู้บริหารเป็นผู้กำหนดทิศทาง, วิสัยทัศน์, เป้าหมาย, รูปแบบการปฏิบัติงาน และกระบวนการตัดสินใจ สิ่งเหล่านี้จะถูกถ่ายทอดเป็นพฤติกรรมของพนักงาน และผสมกลมกลืนกับพฤติกรรมที่ถูกถอดแบบจากวัฒนธรรมทางสังคม

3.      รูปแบบการดำเนินธุรกิจ องค์กรหวังผลกำไรจะมุ่งเน้นการดำเนินธุรกิจที่คาดหวังผลกำไรสูงสุด ด้วยการแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดทั้งด้านกลยุทธ์และยุทธวิธีที่ช่วงชิงโอกาสเพื่อสร้างความได้เปรียบทางธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กรจึงมีลักษณะเชิงการแข่งขันจึงส่งผลต่อพฤติกรรมการทำงานของพนักงานที่เน้นผลลัพธ์มากกว่าวิธีการ สำหรับองค์กรเพื่อการกุศลที่ไม่หวังผลกำไร วัฒนธรรมองค์กรน่าจะโอนเอียงเข้าสู่การเกื้อหนุนค้ำชูซึ่งกันและกันโดยมุ่งเน้นวิธีการที่สร้างสรรค์ หากสังเกตองค์กรขนาดใหญ่หรือองค์กรที่มีชื่อเสียงจะมีรูปแบบวัฒนธรรมที่ชัดเจนและแตกต่างจากองค์กรที่มีขนาดเล็กกว่าหรือมีชื่อเสียงน้อยกว่า

4.     ขนาดขององค์กร หากองค์กรมีขนาดเล็กมักจะทำงานประสานความร่วมมือกัน และมีความประนีประนอมกันมากกว่าองค์กรขนาดใหญ่ เมื่อองค์กรเจริญเติบโตมากขึ้นอาจเกิดการแบ่งแยกเป็นกลุ่มหรือหน่วยงานที่มีวัฒนธรรมกลุ่มย่อยเป็นของตนเอง และก้าวนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบวัฒนธรรมองค์กรได้

5.       วัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร เป็นกลไกขับเคลื่อนเพื่อผลักดันกระบวนการทำงาน, การประสานงาน, การสื่อสาร หรือกระบวนการคิด เมื่อองค์กรกำหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ชัดเจนและพนักงานยึดมั่นถือปฏิบัติด้วยความพยายามบากบั่นและจริงจังต่อการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ วัตถุประสงค์และเป้าหมายดังกล่าวจะเป็นปัจจัยการก่อรูปวัฒนธรรมขององค์กร

6.       ภูมิประเทศและภูมิอากาศเป็นปัจจัยเกื้อหนุนของวัฒนธรรมแต่ละองค์กร วัฒนธรรมของประเทศเมืองร้อนและประเทศเมืองหนาว หรือวัฒนธรรมของประเทศตะวันออกและประเทศตะวันตกจะผิดแผกแตกต่างกัน องค์กรที่ตัดสินใจลงทุนนอกประเทศหรือพนักงานที่ต้องไปทำงานต่างประเทศต้องเผชิญหน้ากับวัฒนธรรมที่ความแตกต่างกัน จึงควรศึกษาและพิจารณาวัฒนธรรมทางสังคมของประเทศนั้นด้วย

7.       ภาวะแวดล้อม เช่น สภาพสังคม, เศรษฐกิจ หรือการเมืองเป็นตัวกำหนดวิถีการดำเนินชีวิตและเป็นโครงสร้างวัฒนธรรมทางสังคมและวัฒนธรรมขององค์กร

                วัฒนธรรมขององค์กรเป็นโครงสร้างพื้นฐานของการขับเคลื่อนองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ หากพนักงานทุกคนภายในองค์กรมีทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน, เล็งเห็นความสำคัญของลูกค้า หรือเชื่อมั่นต่อการเปลี่ยนแปลงจะทำให้องค์กรบรรลุภารกิจหรือเป้าหมายได้อย่างรวดเร็วและสง่างาม

          จากรูปที่ 38 แสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นรากฐานของการดำเนินงานแต่ละกิจกรรมที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของการบรรลุภารกิจหรือเป้าหมาย หากรากฐานทางวัฒนธรรมแข็งแกร่งสามารถรองรับระบบและโครงสร้างองค์กรได้อย่างสมบูรณ์ รวมทั้งมีอิทธิพลต่อการกำหนดรูปแบบกลยุทธ์องค์กร

                วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งต้องบริหารระบบแรงจูงใจอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อกระตุ้นการดำเนินแต่ละกิจกรรมให้ประสบความสำเร็จ

          จากรูปที่ 39 แสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อความคาดหวังของผู้ถือหุ้น, ลูกค้า และพนักงาน ซึ่งจะเป็นแรงกดดันต่อผู้บริหารในการกำหนดภารกิจหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร และวัฒนธรรมยังมีอิทธิพลต่อการกำหนดกลยุทธ์การบริหาร ดังนั้นหากวัฒนธรรมเกื้อหนุนการปฏิบัติงานจะสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่มีเฉียบคมและจัดสรรทรัพยากรได้อย่างคุ้มค่า

        วิสัยทัศน์, ภารกิจ, เป้าหมาย, วัตถุประสงค์, นโยบาย และวัฒนธรรมขององค์กรจะต้องครอบคลุมปัจจัยนำเข้า, กระบวนการบริหาร, กระบวนการผลิต, ผลผลิต และผลลัพธ์เพื่อดำเนินงานไปในทิศทางเดียวกันและสร้างเสริมผลกำไรขององค์กรและเสริมสร้างสวัสดิการที่ดีต่อพนักงาน

            วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยสำคัญอย่างหนึ่งของการพัฒนาองค์กร การออกแบบวัฒนธรรมที่เหมาะสมกับสภาพการแข่งขันจะช่วยให้องค์กรประสบผลสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับเครื่องมือที่ใช้ออกแบบวัฒนธรรมองค์กร ประกอบด้วย

1.       การกำหนดนโยบาย ผู้บริหารต้องกำหนดนโยบายองค์กรที่ชี้นำแนวทางการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างชัดเจน และติดตามผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การปฏิบัติงานของพนักงานปรับเปลี่ยนกระบวนการคิด, การตัดสินใจ และรูปแบบการปฏิบัติงาน

2.       กระบวนการคัดสรรบุคลากร ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ต้องเลือกพนักงานให้เหมาะสมกับองค์กรหรือมีความคิด, ความเชื่อ หรือทัศนคติที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรหรือความคาดหวัง

3.       การฝึกอบรม คือ กลไกสำคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมหรือพฤติกรรม เพราะการฝึกอบรมจะปรับเปลี่ยนความคิด, ความเชื่อ หรือทัศนคติของพนักงาน และช่วยซึมซับรับรู้วัฒนธรรมกลุ่มที่พัฒนาการประสานงานที่ดีต่อกัน ดังนั้นฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จึงควรกำหนดแผนการฝึกอบรมรายปีและกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน

4.       การให้รางวัลเป็นปัจจัยส่งเสริมการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และเสริมสร้างวัฒนธรรมร่วมกัน 5.     การประชุมและการติดตามผลการดำเนินงานของแต่ละกิจกรรม เพื่อรักษาแนวทางและปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมที่คาดหวัง

จากรูปที่ 40 จะพบว่าปัจจัยแวดล้อมทั้งปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในมีผลต่อภารกิจ, กลยุทธ์ระดับองค์กร, และกลยุทธ์ระดับธุรกิจ กลยุทธ์เหล่านี้จะถูกแปลงเป็นกลยุทธ์ระดับหน่วยงานและการดำเนินงานที่อาจต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เป็นครั้งคราวเพื่อให้การดำเนินงานบรรลุผลตามภารกิจ แต่การดำเนินงานต่างๆได้ถูกปรับเปลี่ยนเข้าเป็นส่งหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

การสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน  (Competitive advantage)

ไมเคิล อี พอตเตอร์ (Michael E. Porter), 1980 ได้นำเสนอกลยุทธ์เชิงการแข่งขัน (Competitive strategies) โดยกำหนด 3 กลยุทธ์สำคัญ ที่เรียกว่า Generic strategies ประกอบด้วย

1.       การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost leadership) ควรเริ่มต้นด้วยการบริหารองค์กรภายในอย่างมีประสิทธิภาพ และกำหนดโครงสร้างองค์กรและหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจน
       องค์กรควรกำหนดการตรวจสอบแต่ละโครงการและหน่วยงาน ด้วยเอกสารควบคุมและรายงานผลการตรวจสอบต่อผู้บริหารอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ โดยเฉพาะการตรวจสอบและควบคุมด้านต้นทุนที่ต้องทำอย่างทั่วถึงทั้งระบบ
       ต้นทุนเป็นตัวกำหนดราคาและผลกำไร หากองค์กรบริหารและควบคุมต้นทุนอย่างทั่วถึงจะสามารถกำหนดราคาที่แข่งขันได้และบรรลุผลกำไรที่คาดหวังไว้ ต้นทุนเป็นกลไกหลักที่ทำให้ราคาสินค้าหรือบริการต่ำซึ่งสามารถจูงใจและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
       การสร้างความได้เปรียบการเป็นผู้นำด้านต้นทุน ต้องให้ความสำคัญกับการเข้าถึงแหล่งเงินทุนที่ได้เปรียบคู่แข่งขัน, แหล่งต้นทุนวัตถุดิบราคาต่ำแต่คุณภาพดี, กระบวนการวิจัยและออกแบบที่ดี หรือกระบวนการผลิตที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อนและมีความยืดหยุ่นซึ่งสามารถส่งมอบสินค้าและบริการด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า       

2.       การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) ควรมุ่งเน้นการประสานงานระหว่างหน่วยงานวิจัยและพัฒนา (R&D) กับการตลาดเพื่อนำความต้องการของลูกค้าแปรเปลี่ยนเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการ
        หน่วยงานการตลาดต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้า และนำเสนอแนวคิดนั้นให้กับหน่วยงาน R&D เพื่อออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการ การเป็นผู้นำทางคุณภาพหรือเทคโนโลยี, ทีมงานที่เปี่ยมล้นด้วยความรู้, ความคิดสร้างสรรค์ และความเชี่ยวชาญในแต่ละด้าน เพื่อผลักดันผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างและมุ่งเน้นการตอบสนองลูกค้าแต่ละกลุ่มเป้าหมายให้ครอบคลุมทุกระดับความต้องการ
        ช่องทางการจัดจำหน่ายสามารถสร้างความแตกต่างด้วยการเชื่อมความสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้า และสร้างพันธมิตรทางการค้าที่ประสานความร่วมมืออย่างต่อเนื่อง

3.       การเจาะจงให้ตรงกลุ่มเป้าหมาย (Focus) สำหรับการดำเนินการเชิงกลยุทธ์นั้นต้องกำหนดแผนงานและกลุ่มลูกค้าที่ชัดเจน เพื่อการบริหารและการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ตรงตามความพึงพอใจของลูกค้ามากที่สุด การเจาะจงกลุ่มลูกค้าอาจเลือกตลาดเฉพาะที่มีขนาดเล็ก (Niche market) ซึ่งจะช่วยควบคุมต้นทุนและสร้างประสิทธิภาพเงินลงทุนได้มากขึ้น
                การสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันควรได้รับผลักดันจากผู้บริหารที่มีความรู้และทักษะในการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ แล้วประสานความร่วมมือร่วมกับพนักงานระดับปฏิบัติงานสำหรับขับเคลื่อนกิจกรรมเพื่อช่วงชิงและรักษาความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน

จากรูปที่ 41 แสดงให้เห็นว่าปัจจัยสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน ประกอบด้วย การผลิต (เช่นปรับปรุงทักษะของพนักงาน, เครื่องจักรมีประสิทธิภาพและทันสมัย, การเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบต้นทุนต่ำ, การจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพ), การตลาด (เช่น การวิจัยเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่, การสร้างทีมงานขายที่มีประสิทธิภาพ, การจัดการ 4Ps อย่างมีประสิทธิภาพ), วิศวกรรมและออกแบบ (เช่น การสร้างสรรค์นวัตกรรมหรือสิทธิบัตร, การสร้างทีมงาน R&D ที่มีประสิทธิภาพ, การวิเคราะห์การสั่งทำหรือผลิตเอง), การเงิน (เช่น การสร้างสภาพคล่องทางการเงิน, การบริหารทางการเงิน, การเข้าหาแหล่งทุนที่มีประสิทธิภาพ), ทรัพยากรมนุษย์ (เช่น การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง, การจัดโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมกับสภาวการณ์การแข่งขัน) และความสามารถของผู้บริหาร  (เช่น ความเป็นผู้นำ, การสร้างความร่วมมือและการบริหารความขัดแย้ง, ความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลง (เช่น การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร, การสร้างสรรค์นวัตกรรม, การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด), ความสามารถในการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (เช่น การเพิ่มพันธมิตรการค้า, การสร้างอุปสรรคการเข้าสู่ตลาดของคู่แข่งรายใหม่, การบริหารลูกค้าสัมพันธ์และความพึงพอใจของลูกค้า))
                ดังนั้นองค์กรต้องกำหนดกลยุทธ์เฉพาะที่มีเอกลักษณ์, การสร้างประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน, การดำเนินกิจกรรมทุกอย่างภายในองค์กรต้องสัมพันธ์เป็นระบบที่สนับสนุนกันและกัน, และความยืดหยุ่นและการสนองตอบที่รวดเร็วต่อกันแข่งขัน
มุมมองที่แตกต่างของการตลาดและการผลิต (Understanding for marketing and production)
            การตลาดถือได้ว่าเป็นหัวใจหลักของความสำเร็จของทุกองค์กร การตลาดที่เข้าถึงความต้องการของกลุ่มลูกค้าจะประสบผลสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืน ระบบการตลาดที่ดีจะมุ่งเน้นการนำความต้องการของลูกค้ามาแปลงเป็นสินค้าหรือบริการ และส่งข้อมูลเข้าสู่กระบวนการผลิตเพื่อส่งมอบความพึงพอใจให้กับลูกค้า พร้อมทั้งสื่อสารสารสนเทศให้กลุ่มลูกค้าเพื่อเข้าใจถึงสิทธิประโยชน์ที่ควรจะได้รับ และสร้างปฏิสัมพันธ์ที่ดีระหว่างองค์กรกับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

                 ระบบการผลิตที่ดีจะมุ่งเน้นผลิตภาพ (Productivity), คุณภาพ (Quality), ต้นทุน (Cost) และการส่งมอบ (Delivery) อาจต้องลดความหลากหลายของรุ่นการผลิต แต่ไม่สามารถสนองตอบความต้องการที่หลากหลายของลูกค้าได้ ซึ่งเป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างฝ่ายผลิตและการตลาด ที่ต้องประสานความร่วมมือและเข้าใจในธรรมชาติงานของแต่ละฝ่าย ตัวอย่างความขัดแย้งทางแนวคิดของฝ่ายผลิตและการตลาดดังตารางที่ 6

การตลาดถือได้ว่าเป็นหัวใจหลักของการดำเนินธุรกิจ หากกลยุทธ์การตลาดที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างต่อเนื่องจะสร้างผลกำไรให้กับองค์กรอย่างมั่นคง ดังนั้นการตลาดต้องสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับทุกหน่วยงานภายในองค์กรและประสานความร่วมมือที่ดีต่อกัน แนวคิดการบริหารการตลาดอย่างมีประสิทธิภาพที่พนักงานต้องเรียนรู้ และเข้าใจประกอบด้วย 4 ประเด็น ดังนี้

1.       ลูกค้าเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดและไม่สามารถปฏิเสธข้อเท็จจริงนี้ได้ การบริหารลูกค้าให้มีประสิทธิภาพควรมุ่งเน้นการกระตุ้นความต้องการ, เจาะกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย และสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่อย่างต่อเนื่อง ดังนั้น การวิจัยตลาดต้องดำเนินการอย่างสม่ำเสมอเพื่อรับฟังความคาดหวังของลูกค้าเพื่อตอบสนองความต้องการ และสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
2.       พันธมิตรธุรกิจ ประกอบด้วยผู้ผลิต, ผู้ค้า, ผู้ขนส่ง, ตัวแทนจำหน่าย และหน่วยงานภายในองค์กร เป็นต้น การบริหารเครือข่ายและสร้างปฏิสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพันธมิตรธุรกิจจะสร้างและรักษาความพึงพอใจของลูกค้าให้อยู่กับองค์กรต่อไป
3.       คู่แข่งการค้า องค์กรควรตรวจสอบสภาพการแข่งขันและวิเคราะห์ SWOT ขององค์กรอย่างต่อเนื่อง เช่น ศึกษาปริมาณคู่แข่งที่เข้ามาใหม่และออกไป, ปริมาณสินค้าหรือบริการที่ทดแทนกันได้, ความสามารถในการผลิตของคู่แข่ง, เปรียบเทียบปริมาณการขายกับความต้องการของตลาดโดยรวม, ความแตกต่างหรือจุดเด่นของสินค้าและบริการ เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อจะได้กำหนดกลยุทธ์และแผนการปฏิบัติงานให้เหมาะสมกับการแข่งขัน
4.     นวัตกรรมและการปรับปรุง องค์กรควรบริหารกระบวนการและสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาดอย่างต่อเนื่อง การกำหนดแผนงานควรเน้นการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันและช่วงชิงโอกาสทางการตลาด โดยพยายามสร้างและเพิ่มมูลค่ากับแบรนด์สินค้าเพื่อการยอมรับของลูกค้าตลอดไป

 

 

จากรูปที่ 42 พบว่าการบริหารการตลาดอย่างมีประสิทธิภาพต้องบริหารความต้องการลูกค้า, พันธมิตรธุรกิจ, คู่แข่งการค้า และนวัตกรรมและการปรับปรุงด้วยการบริหารเชิงคู่ขนานร่วมกันและสร้างจุดเด่นทางการตลาดอย่างสม่ำเสมอ

การกำหนดราคา (Pricing)

            ราคาเป็นเครื่องมือที่สำคัญอย่างหนึ่งทางการตลาด เพราะราคาจะทำหน้าที่บ่งชี้ความคุ้มค่าของสินค้าในมุมมองของผู้ซื้อซึ่งอาจเปรียบเทียบระดับคุณภาพกับสินค้าอื่น  สมมติฐานเบื้องต้นของผู้ซื้อมักคาดหวังว่าสินค้าราคาแพงต้องมีคุณภาพที่ดีกว่าเสมอ แต่ผู้บริโภคส่วนใหญ่มักค้นหาสินค้าที่มีราคาไม่สูงนักซึ่งราคาจะทำหน้าที่กระตุ้นความสนใจและเพิ่มอำนาจซื้อ หากสินค้ามีราคาไม่แพงนักผู้บริโภคจะตัดสินใจซื้อได้ง่ายและอาจซื้อด้วยปริมาณที่สูงขึ้น กระบวนการผลิตจึงต้องปรับเร่งประสิทธิภาพการผลิตเพื่อเพิ่มรายรับและสร้างผลกำไรอย่างต่อเนื่อง             ราคายังทำหน้าที่ควบคุมการเข้าถึงหรือจำกัดการบริโภคสินค้าบางประเภท หากกำหนดราคาสูงจะลดอำนาจซื้อให้น้อยลงจึงเหมาะสำหรับสินค้าฟุ่มเฟือย แต่หากเป็นสินค้าพื้นฐานหรือสินค้าอุปโภคบริโภคโดยทั่วไปควรควบคุมระดับราคาเพื่อให้ผู้บริโภคเข้าถึงได้มากที่สุด ดังนั้นการกลยุทธ์กำหนดราคา (Pricing strategy) จึงจำเป็นต้องพิจารณาเงื่อนไขให้ถี่ถ้วน และต้องตระหนักถึงองค์ประกอบต่อไปนี้

1.       ความต้องการหรือความคาดหวังของลูกค้า และมองมุมของการรับรู้ที่มีต่อผลิตภัณฑ์

 2.       ตราสินค้า, ภาพลักษณ์ หรือชื่อเสียงของผลิตภัณฑ์ที่แสดงถึงการยอมรับ, ความภูมิฐาน หรือระดับคุณภาพ

3.       ราคาของผลิตภัณฑ์ที่ใกล้เคียงกันหรือใช้ทดแทนกันได้

4.       กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย หรือตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาด

5.       วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

6.       สภาวการณ์ของภาวะแวดล้อม เช่น การแข่งขัน, เศรษฐกิจ, สังคม, การเมือง เป็นต้น

7.       การลงทุนของบริษัท สำหรับการสร้างมูลค่า หรือการตอบรับกับสินค้า

            กลยุทธ์การกำหนดราคาที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งส่งผลให้บรรลุผลกำไรที่คาดหวังและสามารถวางแผนกลยุทธ์อื่นให้สอดคล้องกัน กลยุทธ์การกำหนดราคาประกอบด้วย

1.     การกำหนดราคาโดยพิจารณาจากต้นทุน (Cost-based pricing)

             ราคาขาย = ต้นทุนรวมเฉลี่ยต่อหน่วย + กำไรที่คาดหวัง หรือ
             ราคาขาย = ต้นทุนรวมเฉลี่ยต่อหน่วย x (1 + เปอร์เซ็นต์ของกำไรที่คาดหวัง)

         เหมาะสำหรับการกำหนดราคาที่มีปริมาณการผลิตค่อนข้างคงที่ หรือมีแนวโน้มที่ราคาจะลดต่ำลงเมื่อปริมาณสูงขึ้นและทำให้ได้รับผลกำไรเพิ่มสูงขึ้น

        เช่น ต้นทุนผันแปร   = 50 บาทต่อหน่วย
              ต้นทุนคงที่       = 20 บาทต่อหน่วย
              ต้นทุนรวม        = 70 บาทต่อหน่วย 
            กำไรที่คาดหวัง =   7 บาทต่อหน่วย (10% ของต้นทุนรวม) 
            ราคาขาย          = 77 บาทต่อหน่วย            

  ราคาขาย = ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย + กำไรที่คาดหวัง         
        เหมาะสำหรับการกำหนดราคาที่ต้นทุนผันแปรที่เป็นต้นทุนหลักของสินค้า โดยที่ต้นทุนคงที่มีมูลค่าไม่สูงมากนักและมักใช้กับการบริหารผลิตภัณฑ์ที่สามารถใช้วัตถุดิบร่วมกันได้         
           เช่น ต้นทุนผันแปร                        = 50 บาทต่อหน่วย           
                  ค่าใช้จ่ายการขายและบริหาร =10 บาทต่อหน่วย
                  ต้นทุนรวม                            = 60 บาทต่อหน่วย
                  กำไรที่คาดหวัง                      = 18 บาทต่อหน่วย (30% ของต้นทุนรวม)
                  ราคาขาย                              = 78 บาทต่อหน่วย

        ราคาขาย = ต้นทุนส่วนเพิ่มต่อหน่วย + กำไรที่คาดหวัง

        เหมาะสำหรับการกำหนดราคาเพื่อเจาะตลาดใหม่ หรือตลาดส่งออกที่ยังไม่เคยเข้าไปจึงเป็นการขยายกำลังการผลิตให้สูงขึ้น ซึ่งอาจเป็นการทำตลาดเพียงชั่วคราวและควรเตรียมกลยุทธ์ระยะยาวด้านราคาไว้ด้วย
           เช่น ต้นทุนวัตถุดิบทางตรง                      = 40 บาทต่อหน่วย
                  ต้นทุนแรงงานทางตรง                     = 10 บาทต่อหน่วย
                  ค่าโสหุ้ยการผลิตผันแปร                  =   3 บาทต่อหน่วย
                  ค่าใช้จ่ายการขายและบริหารผันแปร =   2 บาทต่อหน่วย
                  [ ต้นทุนส่วนเพิ่มต่อหน่วย = ต้นทุนวัตถุดิบ + ต้นทุนแรงงานทางตรง + ค่าโสหุ้ยการผลิตผันแปร + ค่าใช้จ่ายการขายและบริหารผันแปร ]
                ต้นทุนรวม                                       = 55 บาทต่อหน่วย
               กำไรที่คาดหวัง                                = 11 บาทต่อหน่วย (20% ของต้นทุนรวม)
              ราคาขาย                                        = 66 บาทต่อหน่วย

2.      การกำหนดราคาโดยพิจารณาจากผลตอบแทนการลงทุน (Return-on-investment pricing)
                ราคาขาย = [ ต้นทุนรวม + (% ผลตอบแทนการลงทุน) ] / ปริมาณการขาย

        การกำหนดราคาวิธีการนี้จะมุ่งเน้นที่ต้นทุนการผลิตที่เกิดจากการลงทุนที่มีมูลค่าสูงและโครงการมีความเสี่ยงทางการลงทุน จึงกำหนดราคาจากต้นทุนรวมเฉลี่ยกับเปอร์เซ็นต์ผลตอบแทนการลงทุนที่คาดหวัง

          เช่น ต้นทุนการผลิตภัณฑ์  A 100,000 หน่วยๆละ = 100 บาท
                 ผลตอบแทนการลงทุนที่คาดหวัง = 20% ของมูลค่าการลงทุน 10,000,000 บาท
                ดังนั้น ราคาขาย  = [ (100 x 100,000) + (0.20 x 10,000,000) ] / 100,000
                                         = 120 บาทต่อหน่วย
 3.       การกำหนดราคาโดยพิจารณาจากจุดคุ้มทุน (Break-even-point pricing)
               
        จุดคุ้มทุน คือ จุดที่รายได้รวม (TR) เท่ากับต้นทุนรวม (TC)
       
จากสมการจุดคุ้มทุน

           ปริมาณจุดคุ้มทุน = ต้นทุนคงที่รวม / (ราคาขาย – ต้นทุนผันแปร)
            ดังนั้น
            ราคาขาย = [ (ต้นทุนคงที่รวม + กำไรที่คาดหวัง) ] / ปริมาณการผลิต + ต้นทุนผันแปร

           การกำหนดราคาวิธีการนี้เหมาะสำหรับการลงทุนที่เป็นโครงการ
           เช่น ต้นทุนคงที่รวม = 2,000,000 บาท
                  ต้นทุนผันแปร = 50 บาทต่อหน่วย
                  ปริมาณการผลิต = 100,000 หน่วย
                  กำไรที่คาดหวัง = 20%
                  จะได้ ราคาขาย = [(2,000,000) x 1.20] / 10,000 + 50 
                                         = 74 บาทต่อหน่วย

4.       การกำหนดราคาโดยพิจารณาจากอุปสงค์ (Demand pricing)

        อุปสงค์ต่อราคา คือ การศึกษาการเปลี่ยนแปลงปริมาณการซื้อสินค้าของลูกค้า เมื่อปรับเปลี่ยนราคา ซึ่งสามารถแบ่งเป็น
1.       อุปสงค์ที่ไม่มีความยืดหยุ่น คือ เมื่อปรับเปลี่ยนราคาสินค้าจะไม่ทำให้ปริมาณการซื้อสินค้าของลูกค้าเปลี่ยนแปลง ความยืดหยุ่นจึงเป็นศูนย์ สินค้าประเภทนี้จะไม่มีคู่แข่งและเป็นสินค้าที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เช่น รถยนต์หรูราคาแพง
        การตั้งราคาสามารถตั้งได้เต็มที่ตามวัตถุประสงค์ขององค์กร อาจจะกำหนดราคาสูงเพื่อให้ได้รับผลกำไรต่อหน่วยสูงสุด หรือราคาต่ำเพื่อเพิ่มปริมาณขายและผลกำไรรวมสูงสุด โดยอาจพิจารณาปริมาณที่ต้นทุนส่วนเพิ่ม (Marginal cost: MC) เท่ากับรายได้ส่วนเพิ่ม (Marginal revenue: MR)

2.       อุปสงค์ที่มีความยืดหยุ่นน้อย คือ การปรับเปลี่ยนราคาสินค้าจะมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงปริมาณการซื้อสินค้าของลูกค้าเพียงเล็กน้อย (หมายถึง อัตราการเปลี่ยนแปลงปริมาณการซื้อน้อยกว่าอัตราการเปลี่ยนแปลงราคา) ความยืดหยุ่นจึงมีค่าตั้งแต่ศูนย์ถึงหนึ่ง สินค้าประเภทนี้มักมีคู่แข่งน้อยราย เช่น สินค้าประเภทเครื่องสำอางค์, น้ำอัดลม, เบียร์, ปูน เป็นต้น
        การตั้งราคาสามารถปรับเปลี่ยนราคาได้บ้างเพื่อกระตุ้นความต้องการ หรือเพิ่มปริมาณการขาย เพราะลูกค้ารู้สึกว่าสินค้ามีความแตกต่างกันถึงแม้ว่าจะเป็นสินค้าประเภทเดียวกัน

3.       อุปสงค์ที่มีความยืดหยุ่นคงที่ คือ การปรับเปลี่ยนราคาสินค้าจะมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงปริมาณการซื้อสินค้าของลูกค้าในอัตราที่เท่ากัน ความยืดหยุ่นจึงมีค่าเท่ากับหนึ่ง สินค้าประเภทนี้จึงมีโอกาสเกิดขึ้นน้อยมาก

4.       อุปสงค์ที่มีความยืดหยุ่นมาก คือ การปรับเปลี่ยนราคาสินค้าจะมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงปริมาณการซื้อสินค้าของลูกค้าค่อนข้างมาก (หมายถึง อัตราการเปลี่ยนแปลงปริมาณการซื้อมากกว่าอัตราการเปลี่ยนแปลงราคา) ความยืดหยุ่นจึงมีค่ามากกว่าหนึ่งแต่น้อยกว่าค่าอินฟีนิตี้ (α) สินค้าประเภทนี้จะมีคู่แข่งมากราย กลุ่มสินค้าประเภทนี้ได้แก่สินค้าอุปโภคบริโภคโดยทั่วไป
        การกำหนดราคาสินค้าประเภทนี้ต้องระมัดระวังเป็นอย่างมาก เพราะสินค้าสามารถทดแทนกันได้ และการเข้าหรือออกของคู่แข่งสามารถทำได้ง่าย พฤติกรรมการอุปโภคหรือบริโภคจึงผันแปรได้ง่าย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องสร้างจุดเด่นหรือสร้างความแตกต่างให้กับสินค้า และอาจสร้างภาพลักษณ์ที่แตกต่างด้วยการโฆษณาหรือการเป็นผู้สนับสนุนการแข่งขันกีฬา และควรขายด้วยราคาต่ำกว่าคู่แข่งจึงจำเป็นต้องเพิ่มปริมาณการผลิตให้เต็มที่หรือปรับปรุงกระบวนการ เพื่อลดต้นทุนให้ต่ำลง

5.       อุปสงค์ที่มีความยืดหยุ่นเต็มที่ คือ การปรับเปลี่ยนราคาสินค้าจะมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงปริมาณการซื้อสินค้าของลูกค้าตลอดเวลา ทำให้ความยืดหยุ่นมีค่าเท่ากับอินฟีนิตี้ (α)
        การกำหนดราคาสินค้าค่อนข้างยาก เพราะราคาจะถูกกำหนดโดยภาวะตลาด เช่น สินค้าทางการเกษตร, ผัก, ผลไม้ ที่ไม่มีความแตกต่างกัน แต่ราคาจะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับฤดูกาล หากผลผลิตมากเกินความต้องการจะต้องลดราคาให้ต่ำลง เพื่อให้ขาดทุนน้อยที่สุด แต่หากปริมาณสินค้าในตลาดมีน้อยราคาสินค้าจะเพิ่มสูงขึ้น

 5.       การกำหนดราคาโดยพิจารณาจากการแข่งขัน
        การกำหนดราคาจำเป็นต้องกำหนดให้ชัดเจนว่าใครคือคู่แข่งขององค์กร โดยคู่แข่งจะมีสินค้าที่คล้ายคลึงกัน, มีฐานลูกค้ากลุ่มเดียวกัน หรือมีส่วนแบ่งทางการตลาดที่ดีกว่า แล้วทำการศึกษากลยุทธ์หรือวัตถุประสงค์ของคู่แข่งและบ่งขี้จุดแข็งและจุดอ่อน เพื่อสามารถกำหนดราคาที่แข่งขันได้อย่างเหมาะสม การกำหนดราคาอาจกำหนดสูงกว่า, ต่ำกว่า หรือเท่ากับคู่แข็ง ทั้งนี้อยู่ที่การพิจารณาเปรียบเทียบปัจจัยข้างต้น                 การกำหนดราคาแบบนี้ต้องพิจารณาต้นทุนอย่างถี่ถ้วนก่อนตัดสินใจลดราคา เพราะอาจทำให้ขาดทุนได้ และต้องวางแผนการปรับปรุงกระบวนการที่สร้างความได้เปรียบเชิงต้นทุนอย่างต่อเนื่อง

6.      การกำหนดราคาโดยพิจารณาจากการรับรู้ของลูกค้า
     การกำหนดราคาจากค่าการรับรู้ (Perceived value: PV) เป็นการตรวจสอบและกำหนดปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อราคา เพื่อใช้คำนวณราคาที่เหมาะสม ยกตัวอย่างเช่น
         ค่าการรับรู้ = S (คะแนนที่ได้จากการรับรู้ x ค่าน้ำหนักความสำคัญ / 100)




หาค่า Perceived value (PV):
      PV_A = (80 x 40 /100) + (90 x 30 / 100) + (80 x 20 / 100) + (90 x 10 / 100) = 84.0
      PV_B = (60 x 40 /100) + (80 x 30 / 100) + (85 x 20 / 100) + (80 x 10 / 100) = 73.0
     PV_C = (90 x 40 /100) + (80 x 30 / 100) + (70 x 20 / 100) + (85 x 10 / 100) = 82.5
     PV_D = (70 x 40 /100) + (75 x 30 / 100) + (85 x 20 / 100) + (75 + 10 / 100) = 75.0

เมื่อได้ค่า PV แล้ว สามารถคำนวณหาราคาเทียบเคียง (Equilibrium price: EP) ดังนี้
        ราคาเทียบเคียง = ค่าการรับรู้ x ราคาสินค้าอ้างอิง / ค่าการรับรู้ของสินค้าอ้างอิง
         หาก บริษัท A กำหนดราคาสินค้าอ้างอิง เท่ากับ 1,500 บาท และ             
                 ค่าการรับรู้ของสินค้าอ้างอิง เท่ากับ 84.0

      บริษัท B ควรกำหนดราคาสินค้า EP_B = 73.0 x 1,500 / 84.0 ≈1,300 บาท
      บริษัท C ควรกำหนดราคาสินค้า EP_C = 82.5 x 1,500 / 84.0 ≈ 1,470 บาท
      บริษัท D ควรกำหนดราคาสินค้า EP_D = 75.0 x 1,500 / 84.0 ≈1,340 บาท

           การกำหนดราคาจากค่าการรับรู้ของลูกค้า บางครั้งจำเป็นต้องปรับลดราคาให้ต่ำกว่าค่า EP เพื่อกระตุ้นความต้องการซื้อ, เพิ่มอำนาจซื้อ หรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด หรืออาจต้องเปลี่ยนกลยุทธ์กำหนดราคาสูงกว่าค่า EP เพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่มีระดับให้กับผลิตภัณฑ์ หรือต้องการกำไรต่อหน่วยสูงขึ้น
      การกำหนดราคาโดยพิจารณาจากต้นทุน, ผลตอบแทนการลงทุน หรือจุดคุ้มทุนจะใช้ต้นทุนการผลิตจริงอ้างอิงไปยังราคาขาย แต่หากเป็นการกำหนดราคาโดยพิจารณาจากอุปสงค์, การแข่งขัน หรือการรับรู้จากลูกค้าจะใช้ราคาขายเป็นตัวอ้างอิงเพื่อกำหนดต้นทุนที่จะนำไปใช้ในการบริหาร
       เมื่อพิจารณาและคำนวณราคาขายแล้ว ผู้บริหารอาจจำเป็นต้องกำหนดนโยบายเพิ่มเติมเพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการแข่งขันซึ่งสามารถกำหนดได้เป็น 2 แนวทางหลัก คือ
1.       การตั้งราคาสูง (Skimming price) เป็นการกำหนดราคาสินค้าให้สูงเป็นการชั่วคราวเพื่อผลกำไรสูงสุดในระยะแรกที่นำสินค้าออกสู่ตลาด ระดับราคาต่อหน่วยจะลดต่ำลงเมื่อคู่แข่งรายอื่นเข้าสู่ตลาดจึงเหมาะสำหรับสินค้าที่เข้าตลาดเป็นครั้งแรกหรือเป็นนวัตกรรมที่แปลกใหม่
2.       การตั้งราคาต่ำเพื่อเจาะตลาด (Penetration price) เป็นการกำหนดราคาต่ำที่สามารถเข้าถึงตลาดได้อย่างรวดเร็วและเพิ่มยอดขายได้มากขึ้น เมื่อฐานลูกค้าเพิ่มมากขึ้นโอกาสการเติบโตของธุรกิจจะเพิ่มมากขึ้น

          การดำเนินนโยบายราคา (Price policy) อาจพิจารณาการลดราคาสินค้า (Price discount) และราคาตามภูมิศาสตร์ (Geographic pricing) มีรายละเอียดดังนี้
            การดำเนินนโยบายการลดราคาสินค้ามีหลายรูปแบบ เช่น การลดราคาเมื่อซื้อปริมาณมาก, การลดราคาเมื่อสิ้นสุดแต่ละฤดูกาล, การลดราคาเพื่อกระตุ้นความต้องการซื้อ เป็นต้น นโยบายการลดราคาเป็นการขายสินค้าต่ำกว่าราคาที่ผู้ผลิตเป็นผู้กำหนด (List prices) เพื่อเพิ่มปริมาณการขายแต่การแข่งขันจะไม่ตัดราคากันอย่างรุนแรงเกินไป
            นโยบายลดราคาสินค้า ประกอบด้วย
1.       การลดราคาเมื่อซื้อปริมาณมาก (Quantity discount) การสั่งซื้อจำนวนมากจะช่วยผู้ผลิตและตัวแทนจำหน่ายลดต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายการขายได้ เช่น ต้นทุนการปรับเปลี่ยนแม่พิมพ์, ค่าเอกสารซื้อขาย, ค่าจ้างพนักงานขาย ค่าใช้จ่ายเก็บรักษาสินค้า เป็นต้น
        หากการซื้อขายเป็นเงินสดและมีปริมาณมากบริษัทมักจะให้ส่วนลดที่เรียกว่าส่วนลดการค้า (Trade discount)
            การลดราคาจากปริมาณขายสามารถแบ่งย่อยได้ 2 แบบ คือ
1.1    ส่วนลดสะสม (Cumulative discount) เป็นการให้ส่วนลดเมื่อสั่งซื้อปริมาณมากภายในหนึ่งรอบเวลา เช่น ส่วนลด 10% หากซื้อเม็ดพลาสติกครบ 10 ตันภายใน 3 เดือน รูปแบบส่วนลดนี้จะช่วยรักษาฐานลูกค้าเดิมให้มั่นคงมากขึ้น
1.2    ส่วนลดที่ไม่สะสม (Noncumulative discount) เป็นการให้ส่วนลดการซื้อต่อครั้งเมื่อซื้อตามปริมาณที่กำหนดไว้ รูปแบบส่วนลดนี้จะช่วยกระตุ้นปริมาณการขายเพื่อเพิ่มกลุ่มลูกค้าให้มากขึ้นและสร้างผลกำไรให้สูงขึ้น

2.       การลดราคาตามฤดูกาล (Seasonal discount) เป็นนโยบายที่เร่งการขายสินค้าให้หมดไปเพื่อลดปริมาณสินค้าคงค้างและค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บ โดยเฉพาะสินค้าแฟชั่นที่ไม่ควรเก็บไว้นานเพราะสินค้าจะล้าสมัยและไม่เป็นที่ต้องการของตลาดในอนาคต หรือสินค้าที่กำลังจะหมดอายุและอาจเน่าเสียได้

3.       การลดราคาเพื่อกระตุ้นความต้องการซื้อ (Promotional discount) เป็นการลดราคาสินค้าสำหรับสินค้าที่ต้องการเพิ่มยอดขาย, ลดปริมาณวัสดุคงคลัง หรือสินค้าที่ลูกค้ายังไม่ต้องการซื้อ  ณ ขณะนั้น

        นโยบายการลดราคานี้สามารถเพิ่มการขายสินค้าประเภทอื่นร่วมได้ด้วย เมื่อลูกค้าซื้อสินค้าที่กำหนดให้มีราคาต่ำอาจช่วยเพิ่มโอกาสการเลือกและตัดสินใจซื้อสินค้าอื่นเพิ่ม หรืออาจขายพ่วงสินค้าอื่นด้วย

4.       การลดราคาด้วยคูปอง (Coupon) วิธีการนี้เหมาะสำหรับการจูงใจให้ลูกค้าซื้อสินค้าเฉพาะที่ได้คัดเลือกไว้แล้วและลูกค้าต้องมีคูปองส่วนลดเพื่อขอรับส่วนลด แล้วผู้ขายจะคืนคูปองให้กับผู้ผลิตเพื่อขอรับเงินคืน
        สินค้าประเภทนี้อาจเป็นสินค้าใหม่ที่ต้องการให้ลูกค้าได้ทดลองใช้ หรือสินค้าที่ต้องการส่งเสริมการการขายเป็นครั้งคราว

5.       ส่วนลดเงินสด (Cash discount) เป็นนโยบายที่ผู้ขายเสนอให้กับผู้ซื้อ เพื่อให้ผู้ซื้อชำระหนี้คืนเร็วที่สุด เช่น “2/10, net 30” หมายความว่า ผู้ซื้อกำหนดระยะเวลาการชำระหนี้คืนภายใน 30 วัน และหากชำระหนี้คืนภายใน 10 วันจะได้รับส่วนลด 2%

            สำหรับการกำหนดราคาตามภูมิศาสตร์จะต้องพิจารณาต้นทุนค่าขนส่งและบริหาร ราคามักแปรผันตามระยะทางการขนส่ง และความต้องการของแต่ละพื้นที่ การกำหนดนโยบายราคาตามภูมิศาสตร์แบ่งได้เป็น 4 ประเภท ดังนี้
1.       ราคา FOB โรงงาน (FOB factory pricing) ราคาขายจะเท่ากับราคาสินค้าที่ซื้อขายบวกกับต้นทุนค่าขนส่ง
2.       ราคา FOB ปลายทาง (FOB destination pricing) ราคาขายจะเท่ากับราคาสินค้าที่ซื้อขายเท่านั้นเพราะผู้ผลิตรับผิดชอบต้นทุนค่าขนส่ง วิธีการนี้จึงเหมาะสำหรับสินค้าที่มีต้นทุนค่าขนส่งต่ำ
3.       ราคาเดียวกันทั้งพื้นที่ส่งมอบ (Uniform delivery pricing) ราคาขายจะเท่ากับราคาสินค้าที่ซื้อขายบวกกับต้นทุนการส่งมอบโดยเฉลี่ย ซึ่งกำหนดว่าทุกพื้นที่มีราคาเท่ากันถึงแม้ว่าจะมีต้นทุนการขนส่ง ดังนั้นลูกค้าสามารถซื้อสินค้าด้วยราคาเดียวกันไม่ว่าจะซื้อที่ใดก็ตาม
4.    ราคาตามพื้นที่ส่งมอบ (Zone delivery pricing) ราคาขายจะเท่ากับราคาสินค้าที่ซื้อขายบวกกับต้นทุนการส่งมอบที่แตกต่างกันในแต่ละพื้นที่ วิธีการนี้จึงเหมาะสำหรับสินค้าที่มีต้นทุนการส่งมอบสูง