วันอาทิตย์ที่ 30 เมษายน พ.ศ. 2560

3. Process [1/3]


Process Management

การบริหารกระบวนการ

“การบริหาร เป็นดัชนีชี้วัดความสำเร็จขององค์กร”

 

            ปัจจุบันการเข้าถึงข้อมูลและเทคโนโลยีสามารถทำได้ง่ายขึ้น การสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันจึงมุ่งเน้นการบริหารกระบวนการให้เกิดประสิทธิภาพ และสามารถการตอบสนองความคาดหวังของผู้ที่เกี่ยวข้อง (Stakeholder) เช่น ผู้ถือหุ้น (ผลกำไร), พนักงาน (เงินเดือนและสวัสดิการ), ลูกค้า (สินค้าคุณภาพดี, ราคาที่สมเหตุสมผล และความพร้อมสำหรับการขาย) เป็นต้น การบริหารกระบวนการเป็นปัจจัยที่สร้างความได้เปรียบของผลิตภัณฑ์และธุรกิจ


 

กระบวนการ (Process)

            กระบวนการ คือ ขั้นตอนและวิธีการปฏิบัติงานของกิจกรรมสำหรับการแปรเปลี่ยนและเพิ่มมูลค่าให้กับปัจจัยนำเข้า (Input: วัตถุดิบ, เครื่องจักรหรืออุปกรณ์, พนักงาน, ข้อมูล) ให้เป็นผลลัพธ์ (Output: ผลิตภัณฑ์, บริการ, ข้อมูล) อย่างเป็นระบบ และได้รับผลลัพธ์ (Outcome: ยอดขาย, ผลกำไร, ส่วนแบ่งการตลาด) ตามที่คาดหวังเพื่อตอบสนองความต้องการและสร้างความอิ่มเอมให้กับลูกค้า

            การบริหารกระบวนการ คือ การดำเนินการที่ทำให้กระบวนการทำงานไหลรื่นคล่องตัวอย่างมีประสิทธิภาพ และสะดวกง่ายต่อการปฏิบัติงาน เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าภายใน (พนักงานภายในบริษัท) และลูกค้าภายนอก (ผู้ซื้อสินค้าหรือใช้บริการ)

            ระบบการบริหารกระบวนการที่ดีนั้น ควรกำหนดการปฏิบัติงานเป็นขั้นตอนที่ง่ายต่อการทำความเข้าใจและการปฏิบัติงาน ซึ่งมีความสัมพันธ์กับขั้นตอนก่อนหน้าและถัดไปโดยมีขอบเขตความรับผิดชอบที่ชัดเจน และควรบ่งชี้ถึงระเบียบการปฏิบัติเมื่อเกิดปัญหา ด้วยการระบุบุคคลและวิธีการรายงานปัญหาและการแก้ไขปัญหาเบื้องต้น

 

          การบริหารกระบวนการผลิต (Production process management)


            การบริหารกระบวนการผลิต คือ การบริหารปัจจัยนำเข้า, วิธีการหรือขั้นตอนการผลิต, การไหลของวัตถุดิบ, งานระหว่างผลิต หรือสินค้า และการเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ด้วยกระบวนการแปรรูปหรือเปลี่ยนสภาพวัตถุดิบที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

            การบริหารกระบวนการผลิตให้มีประสิทธิภาพนั้นต้องบริหารทักษะ, ความรู้ และความสามารถในการปฏิบัติงานของพนักงาน (Software management) ควบคู่กับการจัดวาง, ปรับแต่ง และซ่อมบำรุงเครื่องจักรอุปกรณ์ให้พร้อมสำหรับการผลิต (Hardware management) ดังนั้น ผู้บริหารกระบวนการผลิตจะต้องพิจารณาเงื่อนไขและทำการตัดสินใจ เพื่อสร้างความแข็งแกร่งของกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง

            การบริหารกระบวนการผลิตให้มีประสิทธิผลนั้นต้องบริหารเชิงเทคนิค และใช้ประสบการณ์เพื่อให้ผลการปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กรด้วยวิธีการอย่างหนึ่งอย่างใด
 
            การบริหารการผลิตอาจต้องตัดสินใจปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิต เมื่อองค์กรได้รับอิทธิพลหรือผลกระทบจากปัจจัยต่อไปนี้
1.       การเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยภายใน เช่น
*    ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น
*    งานระหว่างผลิตมากเกินไป
*    คุณภาพของกระบวนการหรือผลิตภัณฑ์ไม่ดีเท่าที่ควร
*    การปรับเปลี่ยนแบบหรือวัตถุดิบของผลิตภัณฑ์
*    การดูแลบำรุงรักษากระบวนการหรือเครื่องจักรมีความยุ่งยาก
2.       การเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยภายนอก เช่น
*    ความต้องการของลูกค้าเพิ่มสูงขึ้น
*    ปริมาณคู่แข่งขันเพิ่มมากขึ้น
*    ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีการผลิต
*    วัตถุดิบมีขนาดหรือคุณสมบัติที่เปลี่ยนแปลงไป
*    กฎหมายด้านความปลอดภัยหรือสิ่งแวดล้อม
 

          กระบวนการในระบบการผลิต (Production process)

            กระบวนการในระบบการผลิตประกอบด้วยเครื่องจักร, เครื่องมืออุปกรณ์, คนทำงาน และขั้นตอนการทำงานเพื่อแปรรูปหรือแปรสภาพวัตถุดิบให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่ม ระบบการผลิตจะมีการไหลของข้อมูลระหว่างหน่วยงานอย่างต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กร ทำให้ทราบถึงกิจกรรม, สถานการณ์ และทิศทางของแต่ละหน่วยงานเพื่อช่วยวางแผนงานอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นกระบวนที่ดีต้องสร้างคุณภาพ, ผลิตภาพให้กับงานและส่งมอบทันเวลาตามความต้องการของลูกค้า
            กระบวนการผลิตที่จะสร้างคุณภาพให้กับงานได้นั้นต้องมีขั้นตอนการทำงานที่ถูกต้องชัดเจน โดยการกำหนดเป็นแผนภาพกระบวนการ (Process Chart) ที่แสดงให้เห็นถึงขั้นตอนของกระบวนการผลิตตั้งแต่นำวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการแปรรูปแล้วแปรสภาพเปลี่ยนเป็นสินค้าสำเร็จรูปทำให้เห็นภาพรวมของการไหลของวัตถุดิบและงานระหว่างผลิตภายในกระบวนการผลิต และเครื่องมือที่สร้างคุณภาพให้กับงานอีกอย่างก็คือ คู่มือการทำงาน (Working Manual หรือ Operation Manual) ซึ่งเป็นเอกสารที่แสดงขั้นตอนวิธีการปฏิบัติงาน (Working Method) และข้อกำหนดของการทำงาน รวมทั้งการระบุจุดที่ต้องระมัดระวังที่จะส่งผลเสียต่อคุณภาพได้ การกำหนดแต่ละมาตรฐานการทำงาน (Working Standard) นั้นเพื่อชี้นำให้พนักงานเข้าใจหน้าที่ของตนเองและปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ
            แผนภาพกระบวนการไหล (Flow process chart) คือ แผนภาพที่แสดงกระบวนการทำงานที่มีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกันอย่างเป็นระบบ ซึ่งแบ่งเป็นแผนภาพกระบวนการไหลของการผลิต (Production flow process chart หรือ Process flow chart), แผนภาพกระบวนการปฏิบัติงาน (Operation process chart), แผนภาพกระบวนการไหลของวัตถุดิบ (Material flow process chart) หรือแผนภาพกระบวนการไหลของข้อมูล (Information flow process chart)
 
            การทำงาน (Operation) หมายถึง การดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับวัตถุดิบ, งานระหว่างผลิต, สินค้า, ข้อมูล หรือผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านรูปร่างภายนอกหรือโครงสร้างภายใน หรือการรับและการแจกแจงแจกจ่ายข้อมูลข่าวสาร หรือการจัดทำแผน (เช่น แผนการผลิต, แผนการส่งออก)
            การตรวจสอบ (Inspection) หมายถึง กระบวนการตรวจสอบวัตถุดิบ, งานระหว่างผลิต, สินค้า, ข้อมูล หรือผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นการตรวจสอบด้านคุณภาพ, ปริมาณ และความถูกต้องสอดคล้องตามมาตรฐานที่กำหนดไว้
            การขนส่ง (Transportation) หมายถึง กระบวนการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ, งานระหว่างผลิต, สินค้าหรือข้อมูลจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง
            การล่าช้า (Delay) หมายถึง การเก็บหรือจัดวางวัสดุคงคลัง (วัตถุดิบ, สินค้า) เป็นการชั่วคราวซึ่งไม่ได้ลงบันทึกเป็นวัสดุคงคลังในคลังสินค้า หรือเกิดการรอก่อนการดำเนินการในกระบวนการถัดไป
            การจัดเก็บ (Storage) หมายถึง วัสดุคงคลังที่มีการลงบันทึกควบคุมการเบิกจ่ายที่ชัดเจน และสามารถอ้างอิงได้ด้วยเอกสาร
            การตรวจสอบและการทำงาน (Inspection and operation) หมายถึง การดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับวัตถุดิบ, งานระหว่างผลิต, สินค้า, หรือข้อมูลที่ผู้ปฏิบัติงานทำการตรวจสอบและทำงานพร้อมกัน
            จุดเริ่มต้นและสิ้นสุดของกระบวนการ (Start / Stop) หมายถึง กระบวนการแรกหรือกระบวนการสุดท้ายของแต่ละกระบวนการ
            กิจกรรม (Activity) หมายถึง การดำเนินการอย่างหนึ่งอย่างใดไม่ว่าจะเป็นการทำงานหรือการตรวจสอบ
            การรอคอยและการล่าช้า (Waiting) หมายถึง กระบวนการ, วัตถุดิบ, งานระหว่างผลิต, สินค้าหรือข้อมูลที่ไม่สามารถดำเนินการได้ในทันที
            การตัดสินใจ (Decision) หมายถึง กระบวนการที่ต้องเลือกดำเนินการอย่างหนึ่งอย่างใด
            กระบวนการย่อยที่แยกจากกระบวนการหลัก (Sub process) หมายถึง การระบุถึงกระบวนการย่อยที่สามารถอธิบายเพิ่มเติมด้วยอีกหนึ่งแผนภาพกระบวนการไหล
 
            การไหลของงาน (Work Flow) คือ เส้นทางของกระบวนการผลิตหรือกระบวนการทำงาน (Task) ตั้งแต่วัตถุดิบเปลี่ยนเป็นสินค้าสำเร็จรูป กระบวนการผลิตจะประกอบด้วย 2 ส่วนหลัก คือ การเปลี่ยนรูปวัตถุดิบ (Forming) ซึ่งเป็นการเปลี่ยนรูปเปลี่ยนสภาพวัตถุดิบที่เป็นการเพิ่มมูลค่า (Value Added) ให้กับวัตถุดิบ เช่น การเปลี่ยนรูปเม็ดพลาสติก (Resin) ผ่านเครื่องฉีด (Injection Machine) กลายเป็นชิ้นงานพลาสติก หรือการเปลี่ยนรูปแผ่นเหล็ก (Steel Sheet) ผ่านเครื่อง (Press Machine) เป็นโครงรถ เป็นต้น และการประกอบ (Assembly) ซึ่งเป็นกระบวนการที่นำชิ้นงานจากหน่วยงานการเปลี่ยนรูปวัตถุดิบและชิ้นงานจากภายนอกมาประกอบรวมกันเป็นผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์ โดยแต่ละส่วนของการผลิตต้องผ่านกระบวนการตรวจสอบทั้งหน้าที่การทำงาน (Functional check) และรูปลักษณ์ภายนอก (Appearance check) ด้วยการตรวจสอบ 100% หรือวิธีการสุ่มตัวอย่าง
            ในกระบวนการผลิตต้องมีการควบคุมกระบวนการ (Process Control) อย่างเป็นระบบเพื่อให้สามารถทำการผลิตได้อย่างเต็มที่และเป็นไปตามแผนงานที่วางไว้ เช่น การกำหนดเป้าหมายของกระบวนการประกอบชิ้นงานเท่ากับ 1,000 หน่วยต่อวัน สิ่งที่ต้องควบคุมประกอบด้วยจำนวนพนักงานของกระบวนการผลิตและกระบวนการตรวจสอบ, ความพร้อมของเครื่องมืออุปกรณ์สำหรับการผลิตแต่ละรุ่น, วัตถุดิบมีปริมาณเพียงพอสำหรับการผลิตและมีคุณภาพที่ดี, คู่มือการปฏิบัติงานจัดวางไว้ในแต่ละสถานีงาน หรือพนักงานได้รับการฝึกอบรมวิธีการทำงานและความปลอดภัยในการทำงาน การควบคุมปัจจัยการผลิตควรประชุมร่วมกันระหว่างหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทุกเช้า เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลและปัญหาของแต่ละหน่วยสำหรับการกำหนดแนวทางแก้ไขร่วมกัน เมื่อดำเนินการผลิตในแต่ละวันควรตรวจติดตามและเก็บรวบรวมปัญหาของการปฏิบัติงานเพื่อหาแนวทางปรับปรุงกระบวนการให้มีประสิทธิภาพ และบรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้น
            การตรวจติดตามกระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพนั้น ต้องศึกษาและวิเคราะห์กระบวนการที่ก่อให้เกิดความสูญเสียความสูญเปล่า โดยเริ่มต้นที่การกำหนดปัญหา (Define) แล้วเก็บรวบรวมวัดค่าข้อมูล (Measure) เพื่อทราบลักษณะและรูปแบบของข้อมูล จากนั้นจึงทำการวิเคราะห์ (Analyze) ข้อมูลและกระบวนการเพื่อตรวจหาจุดบกพร่องเพื่อทำการปรับปรุง (Improve) ให้สอดคล้องกับเป้าหมาย และควบคุมกระบวนการ (Control) ด้วยการกำหนดมาตรฐานการทำงานที่ถูกต้อง
แผนผัง (Layout)
            แผนผัง คือ การจัดวางเครื่องจักร, อุปกรณ์การผลิต, วัตถุดิบ, ชิ้นส่วน, กำลังคน, ภาชนะขนย้ายวัสดุให้เป็นระบบระเบียบ และกำหนดพื้นที่สำหรับการทำงานหรือการเข้าออกของปัจจัยนำเข้าและปัจจัยนำออกเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพการผลิตสูงสุด
            วัตถุประสงค์ของการจัดวางแผนผังการผลิต (Production layout) ประกอบด้วย
1.       สนับสนุนการไหลเวียนคล่องตัวของวัตถุดิบ, งานระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูป
2.       เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของเครื่องจักร, อุปกรณ์การผลิต, พื้นที่ และพนักงาน
3.       เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารและความสะดวกในการควบคุมกระบวนการผลิต
4.       เพิ่มผลิตภาพการผลิตและสะดวกต่อการควบคุมปริมาณการผลิต
5.       เพิ่มระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต
6.       เพิ่มความยืดหยุ่นในการบริหารการผลิต [ความหลากหลายรุ่น, ปริมาณการผลิตที่มากน้อยตามฤดูกาล, หรือการบำรุงรักษาเครื่องจักร]
7.       กระบวนการผลิตที่จัดวางอย่างเรียบร้อยเป็นระเบียบสามารถสร้างบรรยากาศที่ดี และช่วยทำให้เกิดความปลอดภัยในการทำงาน
            การวางแผนผังต้องคำนึงถึงการไหลของงานที่ต้องไหลไปข้างหน้าในลักษณะคู่ขนาน การไขว้กันของกระบวนการ (Cross Process) จะทำให้เกิดการสะดุดและงานไหลไม่ราบรื่น หากจำเป็นต้องไขว้กันควรให้งานหนึ่งงานใดอยู่ข้างบนหรือข้างล่างเพื่อความคล่องตัวของการผลิต ซึ่งอาจเป็นระบบกระเช้าแขวนอยู่บนและให้อีกงานหนึ่งอยู่ข้างล่างที่มีการขนย้ายด้วย Handlift หรือ Forklift หรืออาจจัดวางสายงานการผลิตหรือกำหนดเป็นเป็นพื้นที่ทำงาน
            พื้นที่การผลิตต้องจัดสรรแบ่งไว้ให้เพียงพอ แต่ไม่ควรมากเกินความจำเป็นเพราะอาจเป็นการกลบปกปิดปัญหาของงานระหว่างผลิต
 
กลยุทธ์ด้านกระบวนการผลิต (Production process strategy)
            กลยุทธ์ด้านกระบวนการผลิตเป็นแนวคิดของแต่ละองค์กรในการตัดสินใจเลือกระบบหรือประเภทของกระบวนการผลิตเพื่อความยืดหยุ่นหรือลดต้นทุนการผลิต ผู้บริหารควรตัดสินใจเลือกระบบหรือแผนผังการผลิตที่ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดและสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเลือกกระบวนการผลิตประกอบด้วย
1.       งบลงทุน (Investment) เป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านโรงงาน, เครื่องจักร, วัตถุดิบ, หรือกำลังคน ซึ่งควรพิจารณาให้สอดคล้องกับรายรับหรือผลกำไรที่จะเกิดขึ้น เพื่อป้องกันการขาดสภาพคล่องหรือการขาดทุนในอนาคต หากจำเป็นต้องลงทุนสูงกระบวนการผลิตต้องสามารถลดต้นทุนต่อหน่วยให้ต่ำลงและเพิ่มปริมาณการผลิตที่เพียงพอกับการขยายส่วนแบ่งการตลาด
2.       การออกแบบผลิตภัณฑ์ (Product Design) เป็นการมุ่งเน้นการตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของลูกค้าทั้งกลุ่มใหญ่หรือเฉพาะกลุ่มย่อย ทำให้กระบวนการผลิตแตกต่างกัน เช่น หากแบบผลิตภัณฑ์ต้องการสนองความต้องการลูกค้ากลุ่มใหญ่ ระบบการผลิตควรเป็นการผลิตแบบต่อเนื่องบนสายพานลำเลียง และลดความหลากหลายหรือความซับซ้อนของชิ้นส่วน หากแบบผลิตภัณฑ์ต้องการสนองความต้องการลูกค้ากลุ่มย่อย ระบบการผลิตควรเป็นการผลิตจำนวนน้อยหรือตามคำสั่งซื้อ จึงไม่จำเป็นต้องผลิตบนสายพานลำเลียงและชิ้นส่วนอาจมีความแตกต่างหลากหลายซึ่งจะมีผลต่อการบริหารต้นทุน เป็นต้น
        ผลิตภัณฑ์สามารถแบ่งได้เป็น 3 ประเภท คือ ผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่าง, ผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีความแตกต่าง และผลิตภัณฑ์เฉพาะกลุ่มลูกค้า การบ่งชี้ประเภทของผลิตภัณฑ์จะทำให้สามารถกำหนดรูปแบบกระบวนการผลิตได้อย่างเหมาะสม
3.       รูปแบบการผลิต (Production pattern) เป็นการพิจารณาความต้องการสินค้าแบบฤดูกาลหรือคงที่ ซึ่งจะมีผลต่อการออกแบบกระบวนการผลิตให้สามารถรองรับความต้องการของลูกค้าได้อย่างสม่ำเสมอ หากสินค้าแปรผันตามฤดูกาลควรเลือกกระบวนการผลิตที่มีความยืดหยุ่นสูงเพื่อผลิตสินค้าอื่นทดแทนได้
4.       นโยบายวัสดุคงคลัง (Inventory policy) เช่น การผลิตแบบทันเวลา (JIT), การจัดเก็บวัตถุดิบล่วงหน้าการผลิต, ความพร้อมและการหมุนเวียนของวัตถุดิบ, การผลิตเพื่อจัดเก็บ (Make-to-stock), การผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-order) เป็นต้น ดังนั้นการบริหารวัสดุคงคลังควรควบคุมและปรับปรุงการบริหารต้นทุนเพื่อลดความเสี่ยงให้ต่ำลง
        หากการผลิตเพื่อจัดเก็บกระบวนการผลิตควรเป็นกึ่งอัตโนมัติ เพื่อผลิตและจัดเก็บสินค้าให้เพียงพอกับการขาย เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า, สินค้าอุปโภคบริโภค เป็นต้น หากการผลิตตามคำสั่งซื้อกระบวนการผลิตต้องทันสมัยและรวดเร็วต่อการผลิต เพื่อทันตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า เช่น อุตสาหกรรมผลิตรถยนต์ เป็นต้น
5.       ปัจจัยเอื้ออำนวย (Supportive factors) เช่น สิ่งอำนวยความสะดวก, ความเชี่ยวชาญของแต่ละกระบวนการผลิตหรือของแต่ละผลิตภัณฑ์ของบริษัทแม่, เทคโนโลยีการผลิตที่สอดคล้องเหมาะสมกับแต่ละผลิตภัณฑ์, ทักษะความรู้ของบุคลากร, แนวโน้มรูปแบบของผลิตภัณฑ์และบริการ เป็นต้น ปัจจัยเหล่านี้ล้วนเป็นกลไกการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน
 
การออกแบบแผนผังการผลิต สามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท คือ
1.      แผนผังตามผลิตภัณฑ์ (Product Layout) คือ การวางแผนผังการผลิตที่มุ่งเน้นการผลิตของผลิตภัณฑ์เป็นหลัก วัตถุดิบจะไหลผ่านแต่ละกระบวนการผลิต ซึ่งเหมาะสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีขั้นตอนการผลิตที่ซ้ำๆ, มีขนาดไม่ใหญ่ (สะดวกต่อการเคลื่อนย้าย), มีปริมาณการผลิตมาก และเป็นการผลิตอย่างต่อเนื่อง เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้าตู้เย็น, เครื่องปรับอากาศ
        การปรับปรุงประสิทธิภาพจะมุ่งเน้นการจัดสมดุลกระบวนการผลิต (Line balancing) โดยแบ่งงานให้กับพนักงานหรือสถานีงานอย่างเท่าเทียมกัน รูปแบบแผนผังมีหลายประเภท เช่น แบบเส้นตรง, L-line, U-line, O-line, S-line เป็นต้น ดังรูปที่ 3
 
        ข้อดีของแผนผังประเภทนี้ คือ
1.       สามารถผลิตสินค้าได้เป็นจำนวนมากอย่างต่อเนื่อง
2.       เวลาการผลิต (Production time) และเวลาแทคท์ (Tact time) จะน้อยกว่าแผนผังตามกระบวนการผลิต (Process layout)
3.       ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานสูงกว่าแผนผังตามกระบวนการผลิต
4.       ลดเวลาสูญเสียในการเปลี่ยนรุ่น
5.       งานระหว่างผลิต (Work in process: WIP) ของแต่ละกระบวนการผลิตมีไม่มาก
6.       ลดจำนวนครั้งหรือการใช้อุปกรณ์ขนย้าย (Material handling) เพราะกระบวนการผลิตผ่านระบบสายพาน (conveyor) ทำให้ลดพื้นที่และเส้นทางการขนย้าย
7.       สามารถวางแผนและควบคุมกระบวนการผลิตได้ง่าย
8.       การฝึกอบรมพนักงานไม่ยุ่งยาก เพราะกระบวนการผลิตแบ่งเป็นขั้นตอนย่อยที่ไม่ซับซ้อนและง่ายต่อการเรียนรู้
9.       สะดวกต่อการผลิตเพื่อจัดเก็บ (make-to-stock) และความสามารถในการผลิตของกระบวนการผลิตค่อนข้างคงที่
ข้อเสียของแผนผังประเภทนี้ คือ
1.       กระบวนการผลิตมีความยืดหยุ่นต่อรุ่นการผลิตน้อยกว่าแผนผังตามกระบวนการผลิต (Process layout) เพราะกระบวนการได้ถูกกำหนดเฉพาะแต่ละผลิตภัณฑ์
2.       หากมีการเปลี่ยนแปลงแบบผลิตภัณฑ์ (Design change) อาจมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิต
3.       การใช้งานเครื่องจักรและอุปกรณ์การผลิตไม่คุ้มค่า เมื่อปริมาณการผลิตน้อยกว่ากำลังการผลิตเป็นจำนวนมาก เพราะแต่ละไลน์การผลิตจะประกอบด้วยเครื่องจักรและอุปกรณ์การผลิตที่เหมือนกันซึ่งมีผลให้งบลงทุนสูง
4.       เมื่อเกิดปัญหาระหว่างกระบวนการผลิต (เช่น เครื่องจักรเสีย, ปัญหาคุณภาพ,หรือ อุบัติเหตุ) จำเป็นต้องหยุดการทำงานทุกขั้นตอนของสายงานการผลิต
5.       ความสามารถการผลิตค่อนข้างสูงอาจทำให้ผลิตสินค้ามากเกินความต้องการ
6.       การทำงานเป็นรอบที่ซ้ำๆกัน อาจทำให้พนักงานเกิดความเบื่อหน่ายในกระบวนการผลิตได้ง่าย
2.      แผนผังตามกระบวนการผลิต (Process Layout หรือเรียกว่า Job shop) คือ การวางแผนผังที่มุ่งเน้นการผลิตตามกระบวนการผลิต ซึ่งแบ่งขั้นตอนการทำงานตามกลุ่มเครื่องจักรหรือ อุปกรณ์การผลิตที่ถูกจัดไว้อย่างเป็นหมวดหมู่ เพื่อการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพและสร้างความคุ้มค่าสูงสุด ซึ่งเหมาะสำหรับการผลิตสินค้าที่มีขนาดไม่ใหญ่ที่สามารถขนย้ายได้ง่าย, ปริมาณการผลิตไม่มาก และผลิตภัณฑ์มีความหลากหลายตามความต้องการของลูกค้า เช่น การผลิตชิ้นส่วนของเครื่องปรับอากาศ, การผลิตแผงควบคุม (PCB: Print circuit board)
        การปรับปรุงประสิทธิภาพจะมุ่งเน้นการจัดวางตำแหน่งเครื่องจักร, พื้นที่สำหรับการจัดวางชิ้นงาน, และการลดกระบวนการขนย้ายเพื่อปรับลดเวลาการทำงานให้น้อยลง รูปแบบแผนผังดังรูปที่ 4
 
ข้อดีของแผนผังประเภทนี้ คือ
1.       การใช้งานเครื่องจักรและอุปกรณ์การผลิตมีความคุ้มค่า
2.       กระบวนการผลิตมีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนรุ่น หรือเปลี่ยนแบบผลิตภัณฑ์
3.       สะดวกต่อการผลิตตามคำสั่งซื้อ (make-to-order) ซึ่งความต้องการผลิตภัณฑ์จะมีความแปรปรวนมากกว่าแผนผังตามผลิตภัณฑ์ที่ความต้องการค่อนข้างจะคงที่
ข้อเสียของแผนผังประเภทนี้ คือ
1.       เวลาการผลิต (Production time) และเวลาแทคท์ (Tact time) ของการผลิตนาน ทำให้ผลิตสินค้าได้น้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับแผนผังตามผลิตภัณฑ์
2.       ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานต่ำลง และเกิดการรองานในแต่ละสถานีงาน
3.       การเปลี่ยนรุ่นใช้เวลานาน เพราะต้องปรับเครื่องและค่าปรับค่าต่างๆ
4.       การลงทุนสำหรับอุปกรณ์การขนย้ายมาก (เช่น โฟร์คลิฟท์), เกิดความสูญเปล่าจากการขนย้าย และใช้พื้นที่สำหรับจัดเก็บอุปกรณ์เหล่านั้น ทำให้ต้องใช้พื้นที่มากขึ้น
5.       ความคล่องตัวของกระบวนการผลิตไม่ราบรื่นเพราะจำนวนการขนย้ายเพิ่มขึ้น มีผลให้การจัดส่งวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนไม่สม่ำเสมอและเกิดการสะดุดในกระบวนการผลิต
6.       การวางแผนและการควบคุมการผลิตมีความซับซ้อนและยุ่งยาก จึงต้องควบคุมและติดตามอย่างใกล้ชิดเพื่อป้องกันความผิดพลาด
7.       ปริมาณงานระหว่างผลิต (WIP: Work in process) มีมากเนื่องจากเกิดการรอคอยในแต่ละกระบวนการผลิต
8.       พนักงานแต่ละสถานีงานมีทักษะสูง โดยเฉพาะทักษะด้านเครื่องจักรทำให้ต้นทุนค่าจ้างแรงงานสูงขึ้น และการฝึกอบรมจะมียุ่งยากมากขึ้น

3.    แผนผังตำแหน่งคงที่ (Fixed-position Layout) คือ การวางแผนผังที่ให้ผลิตภัณฑ์อยู่กับที่แล้วเคลื่อนย้ายปัจจัยการผลิต (Man, Machine, material) เข้าไปยังกระบวนการผลิต ซึ่งเหมาะสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่ เช่น เรือขนถ่ายสินค้า, เครื่องบินโดยสาร, รถไฟฟ้า เป็นต้น
 
4.      แผนผังแบบผสม (Hybrid Layout) เป็นแผนผังแบบผสมระหว่างแผนผังตามผลิตภัณฑ์และแผนผังตามกระบวนการผลิต สำหรับการแปรรูปวัตถุดิบเป็นชิ้นงานจะนิยมใช้แผนผังตามกระบวนการผลิต และกระบวนการประกอบชิ้นงานเป็นสินค้าจะใช้แผนผังตามผลิตภัณฑ์ ซึ่งสามารถแบ่งแผนผังแบบผสมได้ คือ Cellular Manufacturing, Flexible Manufacturing System: FMS, One Man Multi Machine: OMMM, และ Group technology: GT
 
การผลิตแบบเซลล์ (Cellular Manufacturing)
            การผลิตแบบเซลล์ คือ วิธีการผลิตที่เน้นการดำเนินกิจกรรมการผลิตตั้งแต่ต้นจนแล้วเสร็จทุกขั้นตอนโดยพนักงานเพียงคนเดียว ซึ่งเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน โดยการลดค่าความสูญเสียของการจัดสมดุลหรือลดค่าความสูญเสียของการจัดสมดุล (Balance Loss) ซึ่งเป็นวิธีการหนึ่งที่ช่วยลดการรั่วไหลของความสูญเปล่าในกระบวนการผลิต (Lean Manufacturing)
            หลักการของระบบการผลิตแบบเซลล์ คือ การใช้พื้นฐานของ GT (Group technology) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและความยืดหยุ่นในกระบวนการผลิต โดยจัดแบ่งกระบวนการที่คล้ายคลึงกันหรือชิ้นส่วนที่เหมือนกันให้อยู่ด้วยกัน ซึ่งทำให้การบริหารการผลิตง่ายขึ้น เช่น ลดการเคลื่อนย้ายหรือเวลาการรอคอย, ลดเวลาการเปลี่ยนรุ่นหรือปรับแต่งเครื่อง, ลดชิ้นงานระหว่างการผลิต (WIP), พนักงานทำงานได้หลากหลายมากขึ้น เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ระบบนี้มีข้อเสียบางประการ เช่น การจัดสมดุลกระบวนการผลิตไม่มีประสิทธิภาพที่ดีพอ, การลงทุนด้านเครื่องจักรอุปกรณ์เพิ่มขึ้น, และต้องฝึกอบรมพนักงานให้มีความชำนาญที่หลากหลาย เป็นต้น ตัวอย่างการวางแผนผังการผลิตแบบเซลล์ ดังรูปที่ 6
 
            โรงงานการผลิตมักทำการประกอบแบบต่อเนื่องบนสายงานการผลิต เพื่อควบคุมปริมาณและคุณภาพการผลิต  โดยการควบคุมความเร็วของมอเตอร์ขับ แต่บางโรงงานนิยมกระบวนการผลิตแบบเซลล์ เพื่อเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานให้สูงขึ้นและลดความยาวของสายงานการผลิต ซึ่งช่วยลดการรองานระหว่างการผลิตทำให้การผลิตได้ปริมาณที่มากขึ้นและมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำลง
            การปรับเปลี่ยนระบบการผลิตแบบนี้ต้องคำนึงถึงความเหมาะสมในนำไปใช้ คือ
1.       ปัจจัยเรื่องคุณภาพ เช่น การหลงลืมหรือประกอบชิ้นงานไม่ครบ หรือการประกอบไม่ได้ตามมาตรฐาน ดังนั้น การผลิตแบบเซลล์นี้ต้องอาศัยพนักงานที่มีความชำนาญ, มีมาตรฐานการทำงานก่อน-หลัง และชิ้นงานสำหรับระบบเซลล์นี้ไม่ควรเกิน 20 ชิ้นงานที่ควรจัดวางเรียงตามลำดับการประกอบ รวมทั้งการกำหนดปริมาณงานต่อชั่วโมงโดยศึกษาค่าเวลาและค่าเผื่อให้ถูกต้องตามสภาพการทำงานที่แท้จริง
2.       ปัจจัยเรื่องขนาดและน้ำหนัก ถ้าหากชิ้นงานมีขนาดใหญ่และมีน้ำหนักมาก จะทำให้เกิดความเมื่อยล้า ที่จะส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานลดต่ำลง
3.       ปัจจัยเรื่องทักษะของพนักงานที่ไม่เท่ากัน ดังนั้นการคาดหวังว่าพนักงานทุกคนจะทำงานได้ยอดการผลิตและคุณภาพที่เท่ากันจึงเป็นเรื่องที่ควบคุมได้ยากลำบาก จึงต้องปรับปรุงและออกแบบขั้นตอนการทำงานให้ง่ายและลดความยุ่งยากของการประกอบ
4.       ปัจจัยเรื่องการจัดคนทำงานแทน กรณีพนักงานที่ทำงานประจำลาหยุดงานแล้วจำเป็นต้องใช้พนักงานคนอื่นทำงานแทน ซึ่งทำได้ด้วยการฝึกทักษะการปฏิบัติงานให้มีความสามารถที่เท่าเทียมกัน
5.       ปัจจัยเรื่องยอดการผลิตควรกำหนดไว้ที่ระดับที่เหมาะสม มิเช่นนั้นพนักงานจะเร่งการผลิตทำให้เกิดปัญหาคุณภาพกับชิ้นงานหรือสินค้าได้
 
 
ข้อดีและข้อด้อยของระบบการผลิตแบบสายการผลิต และระบบการผลิตแบบเซลล์ มีรายละเอียดดังตารางที่ 1
 
ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่น (Flexible Manufacturing System: FMS)
            ระบบการผลิตแบบยืดหยุ่น หมายถึง ระบบการผลิตที่ควบคุมกระบวนการด้วยระบบคอมพิวเตอร์ ทำให้สามารถผลิตสินค้าได้หลากหลายแบบและหลากหลายรุ่น ตามความต้องการของผู้บริโภคที่แตกต่างหลากหลาย ด้วยการตั้งค่าหรือปรับแต่งเครื่องจักรเพื่อให้การเปลี่ยนรุ่นไม่ก่อให้เกิดเวลาสูญเปล่าในกระบวนการผลิต ระบบนี้ประกอบด้วยกระบวนการลำเลียง, การผลิต, การประกอบ และการบรรจุหีบห่อที่ทำงานประสานกันอัตโนมัติ (เช่น เครื่อง CNC) ซึ่งระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์จะวางเรียงตามสถานีงาน เพื่อควบคุมการทำงานของเครื่องจักรทั้งกระบวนการผลิต, ระบบอุปกรณ์การลำเลียงอัตโนมัติ (Automated guided vehicle: AGV), ระบบการจัดเก็บและจ่ายวัตถุดิบ, ชิ้นส่วน หรือสินค้า (Automated storage and retrieval system: AS/RS) และสถานีงานสำหรับการจัดเก็บและจ่ายวัตถุดิบ, ชิ้นส่วน หรือสินค้า (Loading and unloading station) โดยปกติแล้วระบบ FMS ควรสำรองเครื่องจักรไว้ในแต่ละกระบวนการผลิตเพื่อป้องกันความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นจากการเสียของเครื่องจักร และการเกิดของกระบวนการผลิตคอขวด

            ข้อดีของ FMS คือ สามารถลดเวลานำการผลิต (Manufacturing lead time) ให้สั้นลงและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ดีขึ้น การควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ทำให้ลดการใช้แรงงาน อย่างไรก็ตาม FMS ต้องลงทุนด้วยงบประมาณสูงจึงมีผลกระทบให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น และทำให้ความสามารถเชิงการแข่งขันด้านราคาลดน้อยลง

            ระบบหน่วยการผลิตแบบยืดหยุ่น (Flexible manufacturing cell: FMC) ซึ่งเป็นระบบการผลิตที่คล้ายกับระบบ FMS จะแตกต่างกันที่ระดับความซับซ้อนด้วยการลดจำนวนเครื่องจักรอัตโนมัติให้น้อยลง และลดระบบควบคุมการลำเลียงอย่างอัตโนมัติ เพื่อทำให้ต้นทุนด้านเครื่องจักรและอุปกรณ์ที่เป็นต้นทุนคงที่ลดต่ำลง

 
ระบบการผลิตแบบหนึ่งคนทำงานหลายเครื่องจักร (One Man Multi Machine: OMMM)
            ระบบการผลิตแบบหนึ่งคนทำงานหลายเครื่องจักร หมายถึง การผลิตที่เน้นการเพิ่มประสิทธิภาพกับพนักงาน โดยให้พนักงานหนึ่งคนทำงานร่วมกับเครื่องจักรหลายเครื่อง แต่วิธีการนั้นต้องพิจารณารอบเวลาทำงาน (Cycle Time) ของแต่ละเครื่องจักรให้สอดคล้องกับปริมาณงานและการเคลื่อนไหว เพื่อกำหนดขั้นตอนการทำงานอย่างต่อเนื่องและราบรื่น ซึ่งต้องระวังไม่ให้เกิดเวลาสูญเปล่าในกระบวนการผลิต (Idle time) เพราะสิ่งเหล่านี้จะทำให้คนและเครื่องจักรทำงานไม่เต็มประสิทธิภาพ ดังนั้นจึงควรปรับปรุงเครื่องจักรให้สามารถเปลี่ยนรุ่นได้อัตโนมัติหรือกึ่งอัตโนมัติ, ติดตั้งปุ่มเปิด-ปิดที่สามารถควบคุมการทำงานของเครื่องจักรได้ง่าย, กำหนดระบบการป้อนวัตถุดิบหรือภาชนะบรรจุ และปรับปรุงระบบป้องกันความผิดพลาดในการผลิต (Fool-proof) เพื่อเสริมสร้างคุณภาพงานและป้องกันอุบัติเหตุ

            วิธีการผลิตแบบนี้เหมาะสำหรับการผลิตที่มีปริมาณความต้องการไม่มากนัก วัตถุดิบจะถูกป้อนเข้ากระบวนการผลิตและเครื่องจักรแต่ละเครื่องจนกลายเป็นสินค้าสำเร็จรูป ทำให้ไม่มีงานระหว่างผลิต (WIP) คงค้างในกระบวนการผลิต ซึ่งสะดวกต่อการควบคุมปริมาณและคุณภาพ

ระบบการผลิตแบบจัดกลุ่ม (Group technology: GT)
            ระบบการผลิตแบบจัดกลุ่มเป็นวิธีการผลิตที่จัดแบ่งกลุ่มประเภทของชิ้นงานที่มีลักษณะเหมือนกันให้อยู่ในกลุ่มเดียวกัน (Families) ซึ่งอาจจัดแบ่งกลุ่มตามประเภทของผลิตภัณฑ์, รูปร่าง, ขนาด, หรือกระบวนการผลิต และจัดสรรเครื่องจักรที่เหมาะสมสำหรับแต่ละกลุ่ม

            ข้อดีของวิธีการนี้จะช่วยลดเวลาการเปลี่ยนรุ่นและการปรับแต่งเครื่องจักร ทำให้ประสิทธิภาพการผลิต, เครื่องจักรและพนักงานดีขึ้น

            ระบบการผลิตแบบจัดกลุ่มสามารถปรับปรุงระบบการรับ-จ่ายวัตถุดิบ และสินค้าสำเร็จรูปให้เป็นระบบอัตโนมัติ ซึ่งจะช่วยให้ระยะเวลาการผลิต (Manufacturing lead time) ลดน้อยลง, เวลาการรอคอย (Waiting time) สั้นลง และงานระหว่างผลิต (WIP) ลดน้อยลง
 
            จากรูปที่ 7 จะพบว่าชิ้นงานได้ถูกจัดแบ่งเป็น 3 กลุ่ม คือ กลุ่ม A, B และ C เพื่อนำเข้าสู่กระบวนการผลิต และเครื่องจักรที่แตกต่างตามสายงานการผลิต และประกอบชิ้นส่วนที่ได้รับจากแต่ละสายงานการผลิต การผลิตของแต่สายงานการผลิตจะเพิ่มประสิทธิภาพของการควบคุมคุณภาพและปริมาณการผลิต
            การวางแผนผังแบบผสมนี้เหมาะสำหรับระบบการผลิตที่ต้องการความยืดหยุ่น และต้องการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้สูงขึ้น ซึ่งมีลักษณะคล้ายห้างสรรพสินค้าที่จัดแบ่งผลิตภัณฑ์ตามหมวดหมู่และในแต่ละหมวดหมู่จะจัดแบ่งเป็นรูปแบบผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน เช่น ห้างสรรพสินค้าจะประกอบด้วยแผนกเสื้อผ้า, แผนกเครื่องสำอางค์, แผนกเครื่องใช้ไฟฟ้า, แผนกเครื่องตกแต่งบ้าน, และแผนกอาหาร โดยที่ผลิตภัณฑ์เสื้อผ้าจะจัดแบ่งเป็นเสื้อผ้าสตรี, สุภาพบุรุษ และเด็ก ทั้งนี้เพื่อให้ลูกค้าสามารถเข้าไปเลือกสินค้าได้ตามความต้องการ และตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว
                การวางแผนผังการผลิตแต่ละประเภทจะมีข้อดีข้อเสียแตกต่างที่สามารเปรียบเทียบกันได้ เพื่อใช้ตัดสินใจเลือกแผนผังการผลิตที่เหมาะสมกับประเภทของผลิตภัณฑ์และงบประมาณการลงทุน โดยมีรายละเอียด ดังตารางที่ 2

นอกจากข้อดีและข้อเสียของรูปแบบการวางแผนผังการผลิตที่อธิบายข้างต้นนี้แล้ว สิ่งที่ควรทำการพิจารณาเพิ่มเติม คือ ลักษณะอาคารสิ่งปลูกสร้าง, ประเภทและข้อจำกัดของสิ่งของที่จัดเก็บเกี่ยวกับความคงทนหรือการเน่าเสีย, ประเภทของเครื่องจักรหรือเครื่องมืออุปกรณ์ที่เหมาะสำหรับกระบวนการผลิต, อุปกรณ์ขนย้ายที่สามารถใช้งานได้คล่องตัวและเคลื่อนเข้า-ออกได้ง่าย, การไหลของงานต้องเป็นระบบ, ความสอดคล้องกับกฎหมาย, ระเบียบ หรือข้อบังคับของชุมชน และความคุ้มค่าของการลงทุนในระยะยาว

การออกแบบแผนผังตามผลิตภัณฑ์ (Product layout design)
            การออกแบบแผนผังตามผลิตภัณฑ์เป็นการพิจารณาหากระบวนการทำงานที่ดีที่สุด โดยมุ่งเน้นการสร้างสมดุลของกระบวนการผลิต ซึ่งมีขั้นตอนดังต่อไปนี้




การออกแบบแผนผังตามกระบวนการผลิต (Process layout design)
            การออกแบบแผนผังตามกระบวนการผลิตจะพิจารณาพื้นที่การใช้งานเป็นหลัก เพื่อใช้รองรับปริมาณการผลิตได้อย่างเพียงพอ หากคำนวณหาสมดุลของกระบวนการผลิตจะทำได้ยากเพราะการผลิตมีลักษณะเป็นล็อทไม่ใช่ยูนิตต่อยูนิต สำหรับการออกแบบแผนผังมีขั้นตอนดังต่อไปนี้

1.       พิจารณาพื้นที่ของแต่ละกระบวนการผลิต
1.1    กำหนดยอดการผลิตแต่ละวัน (จากการพยากรณ์หรือแผนธุรกิจ)
1.2    ศึกษาความต้องการเครื่องจักรและอุปกรณ์การผลิต
                M =  ( Q x C ) / W
                M = จำนวนเครื่องจักร (เครื่อง)
                Q = ปริมาณการผลิตที่ต้องการ (หน่วย)
                C = รอบการทำงานของเครื่องจักร (ชั่วโมง)
                W = ชั่วโมงการทำงานที่วางแผนไว้ (ชั่วโมง)
เช่น ปริมาณการผลิตที่ต้องการเท่ากับ 2,000 ยูนิต รอบการทำงานเครื่องจักรเท่ากับ 0.08 ชั่วโมง และชั่วโมงการทำงานเท่ากับ 8 ชั่วโมง จะพบว่า
                 M = 2,000 x 0.08 / 8 = 20 เครื่อง
1.3    คำนวณพื้นที่สำหรับเครื่องจักรอุปกรณ์การผลิต และพื้นที่ทำงานของพนักงาน
                หากพื้นที่สำหรับเครื่องจักรและคนทำงาน = 2 m x 1.5 m = 3 m2/เครื่อง
                        ดังนั้น 20 เครื่อง ต้องใช้พื้นที่ เท่ากับ 20 เครื่อง x 3 m = 60 m2
1.4    คำนวณพื้นที่สำหรับวัตถุดิบนำเข้า, งานระหว่างผลิต, สินค้าสำเร็จรูป และทางเดินหรือทางขนย้าย
                พื้นที่ชั้นวางวัตถุดิบนำเข้า = 10 m x 2 m = 20 m2
                พื้นที่ของงานระหว่างผลิต = 25 รถเข็น x 1 m x 1 m = 25 m2
                     [WIP 500 หน่วย รถเข็นบรรจุ WIP 20 หน่วย ดังนั้นต้องการ 25 รถเข็น]
                พื้นที่ของสินค้าสำเร็จรูป = 100 พาเลท x 1 m x 1 m = 100 m2
                     [F/G 2,000 หน่วย พาเลทบรรจุ F/G 20 หน่วย ดังนั้นต้องการ 100 พาเลท]
                พื้นที่ทางเดินหรือการขนย้าย = 80 m2
                        ดังนั้น พื้นที่รวม = 20+25+100+80 = 225 m2
1.5    คำนวณค่าเผื่อพื้นที่ เช่น พื้นที่สำหรับอะไหล่เครื่องจักร, ของเสีย, งานระหว่างผลิตรอการจัดส่ง, โต๊ะทำงานของหัวหน้างาน เป็นต้น           
                กำหนดค่าเผื่อ = 20%
                ดังนั้น พื้นที่ที่ต้องการ = 225 x 1.20 = 270 m2 (27 m x 10 m)



4
 
2.     พิจารณารูปแบบของแผนผัง เช่น กรณีมี 6 กระบวนการผลิต จะมีรูปแบบแผนผังดังนี้
?

3.       เก็บรวบรวมข้อมูลและหาความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการผลิต เช่น
3.1    ระยะทางการขนย้าย
3.2    จำนวนครั้งหรือความถี่ของการขนย้าย
3.3    มวลรวมของการขนย้าย (M)
                M = S(V x W x D)
                V = ปริมาตร
                W = น้ำหนัก
                D = ระยะทาง
การหาความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการผลิตหรือหน่วยงาน สามารถหาได้ดังต่อไปนี้



ตัวอย่างแผนผัง (ของข้อ 4)
 
1.   วิธีตารางการเคลื่อนย้าย (Trip matrix) เป็นตารางที่แสดงความสัมพันธ์ของแต่ละหน่วยงานด้วยข้อมูลเชิงตัวเลข (Quantitative data) และการตัดสินใจจะใช้ข้อมูลตัวเลข เช่น ระยะทางการเคลื่อนย้าย (เมตร), จำนวนครั้งการขนย้าย (ครั้ง), มวลรวมของการขนย้าย เป็นต้น เพื่อจัดวางแผนผัง วิธีการนี้เหมาะสำหรับการออกแบบการวางแผนผังโรงงาน


2.       วิธีแผนภูมิความสัมพันธ์ (Relationship chart) เป็นตารางที่แสดงความสัมพันธ์เชิงคุณภาพ (Qualitative data) เช่น ความคิดเห็นถึงความจำเป็น, ความสำคัญของการอยู่ใกล้ชิดกัน เป็นต้น วิธีการนี้จึงเหมาะสำหรับการวิเคราะห์แผนผังสำนักงาน


4.       วางแผนผังตามวิธีการหาความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการหรือหน่วยงาน (แสดงแผนผังอย่างคร่าวๆ ในข้อ 3)


กระบวนการผลิต (Manufacturing Process)
            กระบวนการผลิตเริ่มต้นจากการนำวัตถุดิบผ่านขั้นตอนกระบวนการแปรรูป, ขึ้นรูป, ประกอบ และตรวจสอบจนกระทั่งเปลี่ยนเป็นผลิตภัณฑ์ กระบวนการผลิตสามารถแบ่งได้ 2 ประเภท คือ

1.       กระบวนการผลิตแบบล็อท (Lot Production) เป็นระบบการผลิตที่มักใช้เครื่องจักรทำการเปลี่ยนรูปหรือขึ้นรูป โดยทำการผลิตทีละล็อทแล้วจึงทำการเปลี่ยนแม่พิมพ์ (แม่พิมพ์ สำหรับการขึ้นรูปโลหะ เรียกว่า Die และสำหรับการขึ้นรูปพลาสติก เรียกว่า Mold) สำหรับการผลิตล้อทหรือรุ่นต่อไป ดังนั้นเวลาในการเปลี่ยนและปรับแต่งแม่พิมพ์จึงต้องควบคุมไม่ให้นานเกินความจำเป็น บางโรงงานที่มีระบบการผลิตที่ดีอาจใช้เวลาการเปลี่ยนแม่พิมพ์เป็นเลขตัวเดียว (Single setup time) การระบุขนาดพิกัด (Dimension) ของแม่พิมพ์ที่บ่งบอกถึงความกว้าง, ความยาวและความสูง และความสูงของแม่พิมพ์ (Die height) ควรชัดเจนและควรประยุกต์ใช้อุปกรณ์จับยึดหรืออุปกรณ์นำร่อง (Clamp, Jig, Fixture) เพื่อให้การเปลี่ยนแม่พิมพ์ทำได้อย่างรวดเร็วและปรับปรุงคุณภาพของชิ้นงาน

        ขนาดล้อท (Lot Size) เป็นการระบุปริมาณวัตถุดิบ, ชิ้นงานหรือสินค้าสำเร็จรูปที่ทำการผลิตหรือจัดส่ง เช่น ล้อทการผลิต 500 ชิ้น หรือล้อทการจัดส่งขั้นต่ำ 1,000 ชิ้น ขนาดล้อทจะมีผลกระทบโดยตรงกับต้นทุนและราคาขาย หากขนาดล้อทใหญ่ขึ้นต้นทุนต่อหน่วยจะลดน้อยลงเพราะการเปลี่ยนรุ่นน้อยครั้งทำให้ค่าใช้จ่ายการบริหารลดน้อยลงด้วย

        การผลิตแบบล็อทบางทีอาจเรียกว่า การผลิตแบบรวมกัน (Batch Process) ซึ่งเป็นการผลิตด้วยปริมาณที่แน่นอนสำหรับการผลิตแต่ละครั้ง การเพิ่มประสิทธิภาพการเปลี่ยนรุ่นหรือแม่พิมพ์ อาจทำได้ด้วยการวางแผนการผลิตที่รวบรวมชิ้นงานที่เหมือนกันแต่มีระยะเวลาการจัดส่งห่างกันไม่มากนักเพื่อผลิตในคราวเดียวกัน

2.       กระบวนการผลิตแบบต่อเนื่อง (Continuous Production) เป็นกระบวนการผลิตที่จัดวางเรียงกันอย่างต่อเนื่องเพื่อให้งานระหว่างผลิตไหลผ่านบนระบบสายพานการผลิต ภายในระยะเวลาการปฏิบัติงาน (เวลาแทคท์) ที่กำหนดไว้

        ระบบการผลิตทีละชิ้น (Piece by piece production system) เป็นระบบการผลิตที่ช่วยควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ เพราะพนักงานใช้เวลาสำหรับการผลิตแต่ละตัวเท่ากัน และหากเกิดปัญหาคุณภาพก็สามารถสกัดกั้นแก้ไขได้ทัน ซึ่งช่วยลดความเสียหายและค่าใช้จ่ายของการเกิดปัญหาหรือความผิดปกติของกระบวนการผลิต ระบบการผลิตทีละชิ้นควรกำหนดสายงานการผลิต (Production line) ไม่ยาวเกินไป เพื่อควบคุมกำลังคนให้เหมาะสมกับปริมาณงานและลดโอกาสการเกิดเวลาสูญเปล่าและเวลาสูญเสีย

        บางกระบวนการผลิตจะพบการคละกันของรุ่นหรือแบบของผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายเพื่อมุ่งตอบสนองความต้องการของตลาดขนาดเล็ก (Niche market) ที่ครอบคลุมความพึงพอใจของลูกค้าทุกกลุ่มเป้าหมาย ระบบการผลิตแบบนี้จะเรียกว่าระบบการผลิตแบบผสม (Mix production system)

        การผลิตแบบทันเวลา (Just in time production) เป็นการผลิตที่มุ่งเน้นการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าด้วยการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ, ปริมาณที่ต้องการ และในเวลาที่ต้องการ ประกอบด้วยการผลิตแบบสอดประสาน (Synchronous Manufacturing) ที่เน้นการนำระบบสารสนเทศเข้ามาช่วยในการปรับเปลี่ยนแผนการผลิต เพื่อให้ทันต่อความต้องการของลูกค้าที่ปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว

        การบริหารและควบคุมผลิตภัณฑ์อย่างมีประสิทธิภาพควรนำระบบรหัสแท่ง หรือบาร์โค้ด (Bar Code) ไปใช้ในการบริหารทั่วทั้งโรงงาน เพื่อให้ง่ายต่อการบันทึก, ตรวจสอบ และการควบคุมปริมาณสินค้าเข้าและออก ซึ่งระบบบาร์โค้ดสามารถแบ่งเป็น 2 ระบบใหญ่ คือ

1.       ระบบ UPC (Universal Product Code) ใช้ในอเมริกา

2.       ระบบ EAN (European Article Numbering Code) ใช้ในยุโรป และเอเชีย

 

 
ความคาดหวังของกระบวนการผลิตที่ดี
            กระบวนการผลิตจะสัมพันธ์กับทุกคนภายในองค์กร เพราะเป็นผลสะท้อนของการบริหารและการปฏิบัติงานร่วมกัน การบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้นั้นทุกคนต้องร่วมกันสร้างสรรค์กระบวนการผลิตที่ดีซึ่งความคาดหวังของกระบวนการที่ดีนั้นประกอบด้วยการบริหารด้านผลิตภาพ, คุณภาพ, ต้นทุน, การส่งมอบ, ความปลอดภัย, ขวัญกำลังใจ, และสิ่งแวดล้อมอย่างมีประสิทธิภาพและสร้างสรรค์ความสุขและความพึงพอใจให้กับพนักงาน

 
ผลิตภาพ (Productivity) เพื่อความอยู่รอด
            ผลิตภาพ คือ ค่าที่แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพการบริหารปัจจัยนำเข้า (Input) และปัจจัยนำออก (Output) หากผลิตภาพมีค่าสูงจะบ่งบอกถึงความทุ่มเทในการการบริหารกระบวนการผลิต ซึ่งเป็นเครื่องมือชี้วัดที่ใช้ประเมินความสามารถหรือความตั้งใจปฏิบัติงานของพนักงาน, หัวหน้างานและผู้จัดการกระบวนการ ค่าผลิตภาพสามารถคำนวณหาได้จากสมการต่อไปนี้

 
                            Productivity   =   Output / Input

                
                                                                                                   
                  การเพิ่มผลิตภาพประกอบด้วย 2 วิธีการหลัก คือ
1.     การเพิ่มผลผลิตให้กับกระบวนการผลิต
2.     การลดความสูญเปล่าของปัจจัยนำเข้า
            การเพิ่มผลผลิต หมายถึง การเพิ่มปริมาณการผลิตให้สูงขึ้นโดยใช้ปัจจัยนำเข้าเท่าเดิม ทั้งนี้ต้องมุ่งเน้นการเพิ่มปริมาณการขายให้สูงขึ้น เช่น บริษัท A มียอดการสั่งซื้อสินค้า 10,000 ชิ้น ใช้มีพนักงาน 100 คน จะพบว่าผลิตภาพการผลิตเท่ากับ 100 ชิ้นต่อคน แต่ความสามารถของกระบวนการสามารถผลิตได้ 15,000 ชิ้น ดังนั้น ฝ่ายการตลาดจึงควรต้องเพิ่มยอดการสั่งซื้ออีก 5,000 ชิ้น ซึ่งจะทำให้ผลิตภาพการผลิตเพิ่มขึ้นเป็น 150 ชิ้นต่อคน การเพิ่มปริมาณการผลิตมีผลให้ผลิตภาพเพิ่มขึ้น 50% การเพิ่มผลผลิตด้วยการเพิ่มปริมาณการขายให้สูงขึ้นต้องทุ่มเททรัพยากรให้กับฝ่ายการตลาด สำหรับกระตุ้นและสร้างความต้องการของสินค้าของลูกค้า

            การลดปัจจัยนำเข้า หมายถึง การลดความสูญเสียหรือความสูญเปล่าในกระบวนการผลิต มีผลให้การใช้ทรัพยากรเกิดความคุ้มค่า โดยการปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิต, เครื่องจักรอุปกรณ์, วัตถุดิบ หรือทักษะความชำนาญของพนักงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น บริษัท B มียอดการสั่งซื้อสินค้า 15,000 ชิ้น มีพนักงาน 100 คน ผลิตภาพการผลิตเท่ากับ 150 ชิ้นต่อคน และเมื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตและอบรมทักษะการทำงานสามารถลดพนักงานเหลือ 90 คน ผลิตภาพการผลิตเท่ากับ 167 ชิ้นต่อคน การปรับเปลี่ยนปัจจัยนำเข้ามีผลให้ผลิตภาพเพิ่มขึ้นอีก 11% การลดความสูญเปล่าของปัจจัยนำเข้าต้องทุ่มเททรัพยากรให้กับฝ่ายการผลิต สำหรับการพัฒนาและปรับปรุงความสูญเปล่าให้ลดน้อยลงมากที่สุด

            สำหรับวิธีการปรับเพิ่มค่าผลิตภาพที่กล่าวข้างต้น องค์กรยังสามารถบริหารด้วย 5 กลยุทธ์ต่อไปนี้
1.       การลดต้นทุน (Cost reduction)

 
                        Output คงที่ / Input ลดต่ำลง

 
การลดต้นทุนอาจประกอบด้วย การลดต้นทุนคงที่ เช่น การลดต้นทุนการวิจัยและพัฒนา (R&D), การปรับลดการโฆษณา, การลดการลงทุนด้านเครื่องจักร เป็นต้น การลดต้นทุนผันแปร เช่น การลดเวลาสูญเปล่าในการทำงาน, การต่อรองราคาวัตถุดิบ, การปรับเปลี่ยนคุณสมบัติของวัตถุดิบ เป็นต้น การลดต้นทุนต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้น และอาจมีผลกระทบต่อยอดขายที่ลดต่ำลงและการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดได้

2.       การปรับปรุงการบริหาร (Management improvement)

 
                        Output เพิ่มขึ้น / Input เพิ่มขึ้นในสัดส่วนที่น้อยกว่า output
 

การปรับปรุงรูปแบบการบริหารจะกระตุ้นให้ผลผลิตเพิ่มมากขึ้น ด้วยการลงทุนในเทคโนโลยีที่ทันสมัย, การฝึกอบรม, การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร เป็นต้น ซึ่งมีผลให้ค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนสูงขึ้น แต่ผลผลิตเพิ่มสูงขึ้นด้วยสัดส่วนที่มากกว่า กลยุทธ์นี้เปรียบ เสมือนการปรับลดไขมันส่วนเกิน (Fat) ที่ทำให้องค์กรมีความคล่องตัวมากขึ้น

3.       การปรับปรุงกระบวนการ (Process improvement)

 
                        Output เพิ่มขึ้น / Input คงที่

 
การปรับปรุงกระบวนการด้วยการควบคุมค่าใช้จ่าย (งบประมาณ)  ซึ่งจะมีผลให้องค์กรต้องคิดค้นวิธีการทำงานที่ดีขึ้น, ง่ายขึ้น และรวดเร็วขึ้น แต่เป็นการพัฒนาด้วยความคิดเชิงสร้างสรรค์ของบุคลากรกับการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด ด้วยการกำหนดเป้าหมายที่ท้าทาย

4.       การปรับเปลี่ยนขนาดกระบวนการ (Process redesign)

 
                        Output ลดลง / Input ลดลงในสัดส่วนที่มากกว่า output

 
การปรับเปลี่ยนขนาดกระบวนการเพื่อลดต้นทุน ที่มีอิทธิพลต่อผลผลิตที่ลดต่ำลงด้วย แต่ต้องสอดคล้องกับหลักการ 80/20 คือ 80% ของ Input ที่ลดลง จะทำให้ Output ลดลงเพียง 20% การปรับเปลี่ยนขนาดกระบวนการจะต้องลดสิ่งที่ไม่ก่อให้เกิดผลิตผลออกจากกระบวนการผลิต

5.       การพัฒนาระบบงานอย่างมีประสิทธิภาพ (Effective work system)

 
                        Output เพิ่มขึ้น / Input เพิ่มขึ้น

 
การพัฒนาระบบงานอย่างมีประสิทธิภาพเป็นกลยุทธ์ที่ดีที่สุด เนื่องจากผลกระทบต่อผลิตภาพที่เพิ่มขึ้น, คุณภาพที่ดียิ่งขึ้น และต้นทุนต่ำลง
                ตัวอย่างการเพิ่มผลิตภาพ เช่น การวิจัยและพัฒนา, การคิดค้นนวัตกรรม, การปรับเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือการบริการ, การปรับปรุงการสื่อสาร, การปรับเปลี่ยนระบบการทำงาน, การบริหารแผนงาน, การลดเวลาสูญเสียของเครื่องจักร, การปรับปรุงแผนการซ่อมบำรุง, การบริหารวัตถุดิบ เป็นต้น

            การพิจารณาผลผลิตของกระบวนการผลิตควรใช้ปริมาณการผลิตที่แท้จริง (Product yield) ที่เป็นการคำนวณโดยการพิจารณาถึงปริมาณของเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตด้วย ซึ่งสามารถหาได้จากสมการต่อไปนี้

 
                            Y = P(G) + P(1 - G)(R)
                            Y = ปริมาณการผลิต (ยูนิต)
                            P = ปริมาณการผลิตของกระบวนการผลิตตามแผนที่ได้วางไว้ (ยูนิต)
                            G = ปริมาณของดี (%)
                            R = ปริมาณของเสียที่สามารถซ่อมแก้ไขได้ (%)
         [ตัวอย่างการคำนวณแสดงในตัวอย่างที่ 1]

 
ผลิตภาพของแรงงาน (Labor Productivity)
            ผลิตภาพของแรงงาน คือ การวัดปริมาณผลผลิตของการปฏิบัติงานของแรงงานเปรียบเทียบกับปริมาณผลผลิตมาตรฐาน (คือ ปริมาณที่ได้จากการเก็บข้อมูลการปฏิบัติงานของพนักงานหลายคนแล้วเฉลี่ยเป็นค่ากลาง)
            ยกตัวอย่างเช่น มาตรฐานการเสียบไม้ลูกชิ้นเท่ากับ 100 ไม้ต่อชั่วโมง พนักงานทำได้ 85 ไม้ต่อชั่วโมง ดังนั้น ผลิตภาพของแรงงาน เท่ากับ 85% ผลิตภาพของแรงงานเป็นดัชนีชี้วัดระบบการฝึกอบรม, ปัจจัยแวดล้อมของระบบการผลิต และความทุ่มเทของพนักงาน

 
ความสูญเสีย (Loss)
         กระบวนการผลิตมีความสูญเสีย (Loss) ซ่อนอยู่เป็นจำนวนมากมาย ที่เป็นปัจจัยของการเกิดเวลาสูญเสีย (Loss Time) ซึ่งเป็นเวลาที่ไม่ก่อให้เกิดงานที่มีมูลค่า และเป็นต้นทุนแฝงที่มีผลให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น หัวหน้างาน, วิศวกร และผู้จัดการกระบวนการผลิตต้องค้นหาความสูญเสียเพื่อกำหนดแนวทางการแก้ไขและมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำ ซึ่งจะส่งเสริมประสิทธิภาพการผลิตได้ดียิ่งขึ้น โดยความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตประกอบด้วย 16 ความสูญเสีย ดังนี้
·        7 ความสูญเสียที่เกี่ยวกับประสิทธิภาพรวมของเครื่องจักร
1.     ความสูญเสียจากการชำรุดหรือสูญเสียฟังก์ชั่นการทำงานของเครื่องจักร เป็นเวลาสูญเสียที่เครื่องจักรไม่สามารถสร้างผลผลิตได้ตามหน้าที่ของเครื่องจักรนั้น และส่งผลต่อต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) เนื่องจากเครื่องจักรไม่สามารถผลิตสินค้าเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทันเวลา และอาจสูญเสียลูกค้าให้กับผู้ผลิตรายอื่นที่มีความน่าเชื่อถือในการส่งมอบสินค้าได้ตรงเวลา

2.     ความสูญเสียจากการปรับเปลี่ยนและปรับแต่งเครื่องจักร เป็นเวลาของการตั้งเครื่อง (Setup Time) เพื่อเปลี่ยนรุ่นการผลิต ถือว่าเป็นเวลาสูญเสียที่ไม่ก่อให้เกิดงานหรือผลผลิต ซึ่งเกิดจากการไม่ได้ตระเตรียมเครื่องมืออุปกรณ์, แรงงาน และวิธีการปฏิบัติงานให้พร้อมทำให้ใช้เวลาในการปรับเปลี่ยนและปรับแต่งเครื่องจักรนานเกินความจำเป็น

3.     ความสูญเสียจากการเปลี่ยนแผ่นใบมีดหรืออุปกรณ์ของเครื่องจักร เมื่อใบมีดสึกหรืออุปกรณ์อื่นชำรุดเสียหายที่ต้องเปลี่ยนตามรอบเวลา หากจัดเตรียมอะไหล่และกำหนดมาตรฐานการเปลี่ยนใบมีดหรืออุปกรณ์ที่ดีจะลดเวลาการหยุดของเครื่องจักรได้

4.     ความสูญเสียจากการเริ่มเดินเครื่องเพื่อให้เครื่องจักรทำงานได้คงที่ และสามารถผลิตชิ้นงานที่มีคุณภาพดี โดยเฉพาะเครื่องจักรที่ต้องให้ความร้อนกับวัตถุดิบก่อนผ่านกระบวนการแปรรูป ซึ่งความสูญเสียนี้จะรวมการปรับแต่งอุณหภูมิและความดันด้วย การกำหนดค่ามาตรฐานของอุณหภูมิหรือความดันกับวัตถุดิบแต่ละประเภทจะช่วยลดเวลาสูญเสียได้

5.     ความสูญเสียจากการหยุดชะงักของเครื่องจักร เป็นการหยุดทำงานที่เกิดขึ้นในช่วงสั้นๆ (Short Stoppage) คือ การหยุดของเครื่องจักรที่มีระยะเวลาน้อยกว่า 10 นาที ที่อาจจะเกิดจากความไม่สมบูรณ์ของเครื่องจักรที่มีการใช้งานมายาวนาน และไม่ได้มีการซ่อมบำรุงอย่างต่อเนื่อง การกำหนดมาตรฐานการบำรุงรักษา และแผนการซ่อมบำรุงรายปีจะช่วยลดความสูญเสียนี้ได้

6.     ความสูญเสียจากการลดความเร็วเครื่องเพื่อควบคุมคุณภาพงาน เนื่องจากบางครั้งไม่สามารถเดินเครื่องจักรเต็มประสิทธิภาพ ซึ่งเกิดจากกำลังหรือความคมของใบมีดของเครื่องจักรไม่สมบูรณ์จึงจำเป็นต้องลดความเร็วเพื่อรักษาระดับคุณภาพ การเปรียบเทียบเวลาสูญเสียกับต้นทุนการเปลี่ยนใบมีดใหม่ควรได้รับการพิจารณาสำหรับการเลือกแนวทางที่ดีกว่า

7.     ความสูญเสียจากการซ่อมแก้ไขงานเสีย (Rework) คือ ความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากการผลิตของเสียและจำเป็นต้องซ่อมแก้ไขงานนั้น ซึ่งต้องเสียกำลังคน, เครื่องมืออุปกรณ์ที่ทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น ดังนั้น ต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพที่แหล่งผลิตเพื่อลดอัตราการแก้ไขงานเสีย (Rework Rate) เช่น การผลิต 1,000 ตัว พบว่ามีชิ้นงานที่ต้องซ่อม 10 ตัว ดังนั้น อัตราการแก้ไขงานเสีย เท่ากับ 1% หากสามารถลดอัตรานี้ได้จะทำช่วยลดเวลาสูญเสียและต้นทุนการผลิต

 
·        1 ความสูญเสียที่เกี่ยวกับภาระงาน
8.     ความสูญเสียจากการไม่สามารถเดินเครื่องจักรได้ คือ เวลาสูญเปล่าของเครื่องจักร (Machine idle time) เป็นเวลาที่เครื่องจักรไม่ได้ทำงานเต็มที่เนื่องจากไม่มีการสั่งซื้อหรือยอดการสั่งผลิตมีปริมาณน้อย อย่างไรก็ตามเวลาสูญเปล่าของเครื่องจักรนี้เป็นเวลาที่ไม่พึงปรารถนาของการผลิต เพราะต้องเสียค่าบำรุงรักษาและคิดค่าเสื่อมราคา แต่ไม่มีการผลิตที่ก่อให้เกิดรายได้และเพิ่มภาระต้นทุนการบริหาร นอกจากนี้เครื่องจักรก็มีโอกาสล้าหลังได้ง่าย
 

·                   5 ความสูญเสียที่เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน
9.   ความสูญเสียจากการบริหารประสิทธิภาพการทำงาน ทำให้เกิดเวลาสูญเปล่า (Idle time) ซึ่งก็คือ เวลาที่ไม่ก่อให้เกิดงานที่มีมูลค่าหรือไม่ได้ทำการผลิต การปรับปรุงแก้ไขเพื่อลดเวลาสูญเปล่าเป็นศูนย์จะทำให้ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานสูงขึ้น เช่น การทำงานของคนกับเครื่องฉีดเม็ดพลาสติก เมื่อศึกษา Man-machine Chart จะพบว่า คนทำงานหยิบชิ้นงานพลาสติกออกจากเครื่องและตัดแต่งชิ้นงาน รวมเวลาเท่ากับ 40 วินาที แต่เครื่องจักรทำงาน 60 วินาที แสดงว่า คนทำงานมีเวลาสูญเปล่า 20 วินาที ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของพนักงานเท่ากับ 67% การปรับปรุงประสิทธิภาพอาจต้องเพิ่มงานกับพนักงานหรือปรับลดเวลาทำงานของเครื่องจักร

10.  ความสูญเสียจากการเคลื่อนไหวที่ไม่ได้ก่อให้เกิดมูลค่า การเคลื่อนไหว (Movement) เป็นกิจกรรมที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นการเคลื่อนไหวมือ, แขน หรือเท้า ซึ่งล้วนต้องใช้พลังงานและเวลา การลดการเคลื่อนไหวจะช่วยลดการใช้พลังงาน และลดเวลาทำงาน นอกจากนี้จะพบว่างานเคลือบแฝง (By Work) ซึ่งเป็นงานที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่า แต่เป็นสิ่งที่จำเป็นและยอมรับได้ในกระบวนการผลิต เช่น การเอื้อมหยิบ, การหมุนตัว, การเดิน เป็นต้น การลดงานเคลือบแฝงให้เหลือเท่าที่จำเป็นก็จะช่วยลดการเคลื่อนไหวที่สูญเปล่าได้

11.  ความสูญเสียจากการจัดแบ่งพนักงาน, จัดแบ่งงาน หรือจัดสมดุลการผลิตซึ่งทำให้เกิดเวลารอคอย (Waiting Time) และเป็นเวลาที่ไม่ก่อให้เกิดผลผลิต การกำหนดมาตรฐานการผลิตของแต่ละรุ่นที่ระบุจำนวนพนักงานและขั้นตอนการทำงานจะช่วยลดความสูญเสียนี้ได้

12.  ความสูญเสียจากการขนถ่ายเคลื่อนย้าย เพราะการขนถ่ายเคลื่อนย้ายบ่อยครั้ง ทำให้สูญเสียอุปกรณ์การเคลื่อนย้าย [พาเลท, แฮนด์ลิฟท์ (Handlift), โฟล์คลิฟท์ (Forklift)], พนักงาน และเวลา การปรับปรุงโดยการลดระยะทาง หรือจำนวนการครั้งของการขนถ่ายเคลื่อนย้าย

13.  ความสูญเสียจากการวัดและปรับแต่งเครื่องจักรอุปกรณ์ ซึ่งพนักงานต้องปรับแต่งเงื่อนไขเครื่องจักรให้ถูกต้องเพื่อให้ได้งานที่มีคุณภาพ ดังนั้นการลดความสูญเสียนี้จำเป็นต้องกำหนดมาตรฐานการปรับแต่งเครื่องจักรของชิ้นงานแต่ละรุ่นอย่างชัดเจน

·                   3 ความสูญเสียที่เกี่ยวกับประสิทธิภาพในหน่วยการผลิต
14.  ความสูญเสียจากการใช้วัตถุดิบไม่ได้ตามมาตรฐานที่กำหนด ทำให้สูญเสียเวลาในการตรวจรับและการซ่อมแก้ไขของเสีย การปรับปรุงด้วยการควบคุมด้านคุณภาพจึงจำเป็นที่ต้องสร้างเสริมตั้งแต่ผู้ผลิตเริ่มต้น หรือคัดเลือกผู้ผลิตอื่นที่มีมาตรฐานที่ดีกว่า

15.  ความสูญเสียจากการใช้พลังงานไม่มีประสิทธิภาพ ความสูญเสียหรือการรั่วไหลของพลังงานที่ควรกำกับดูแลให้ทั่วทั้งองค์กร ด้วยการตรวจสอบ, บันทึก และวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง

16.  ความสูญเสียจากการใช้เครื่องมือ, อุปกรณ์, แม่พิมพ์ไม่เต็มประสิทธิภาพ การพิจารณาและวางแผนการสั่งซื้อต้องศึกษาความคุ้มทุนด้านการลงทุน โดยคาดการณ์แนวโน้มการตลาด, ความต้องการของลูกค้า และเทคโนโลยีก่อนการตัดสินใจทุกครั้ง

              การตรวจสอบความสูญเสียเป็นกิจกรรมที่ทุกหน่วยงานภายในองค์กรจะต้องให้ความสำคัญและดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยกำหนดเป็นเป้าหมายหลักของแต่ละหน่วยงานเพื่อปรับลดต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่สูญเปล่า

 
Muda, Mura, Muri
            การบริหารการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพอย่างสม่ำเสมอ ควรตระหนักและพิจารณาแนวคิด 3Mu (Muda, Mura, Muri) ที่มีรายละเอียดดังนี้
1.     ความสูญเปล่า (Muda: Unnecessary) เป็นสภาพการณ์ที่แสดงให้เห็นว่าภาระงานมากกว่างานที่แท้จริง เช่น เครื่องจักรสามารถรับภาระงานได้ 100 ชิ้นต่อชั่วโมง แต่งานที่แท้จริงเท่ากับ 80 ชิ้นต่อชั่วโมง หรือรถสามารถบรรทุกข้าวสารได้ 100 กิโลกรัม แต่บรรทุกเพียง 60 กิโลกรัม หรือเวลาแทคท์เท่ากับ 10 วินาทีแต่ทำงานจริงเพียง 6 วินาที ซึ่งช่องว่างของภาระงานกับงานที่แท้จริงที่เท่ากับ 20 ชิ้นต่อชั่วโมง, 40 กิโลกรัม หรือ 6 วินาทีจะเรียกได้ว่า “ความสูญเปล่า”

2.     ความไม่สม่ำเสมอ (Mura: Irregularity) เป็นสภาพการณ์ที่เกิดร่วมกันระหว่างความสูญเปล่าและความยากลำบาก เช่น รถบรรทุกกำหนดให้บรรทุกของหนักได้ 100 กิโลกรัม พบว่ารถบรรทุกข้าวสาร 60 กิโลกรัมไปส่งโรงสีข้าว แล้วบรรทุกปุ๋ยกลับ 120 กิโลกรัม ซึ่งช่องว่างที่เท่ากับ 40 กิโลกรัมและส่วนเกินที่เท่ากับ 20 กิโลกรัมจะเรียกได้ว่า “ความไม่สม่ำเสมอ”

3.     ความยากลำบาก (Muri: Hard working) เป็นสภาพการณ์ที่แสดงให้เห็นว่าภาระงานน้อยกว่างานที่แท้จริง เช่น รถบรรทุกปุ๋ย 120 กิโลกรัม แต่รถบรรทุกระบุน้ำหนักบรรทุกที่ 100 กิโลกรัม ซึ่งส่วนเกินที่เท่ากับ 20 กิโลกรัมจะเรียกได้ว่า “ความยากลำบาก”
            ความสูญเปล่าจะบ่งชี้ถึงการใช้เครื่องจักร, รถบรรทุก หรือพนักงานไม่เต็มกำลังความสามารถ แต่ความยากลำบากจะบ่งชี้ถึงการใช้งานมากกว่ากำลังความสามารถ ซึ่งจะมีผลให้เครื่องจักร หรือรถบรรทุกชำรุดเสียหายเร็วขึ้น และพนักงานเกิดความเมื่อยล้ามากขึ้นซึ่งอาจส่งผลต่อการเกิดปัญหาด้านคุณภาพและการเกิดอุบัติเหตุได้ง่ายขึ้นเช่นกัน
            การปรับปรุงสามารถทำได้โดยจัดสรรงานให้พอดีกับภาระงานหรือใกล้เคียงมากที่สุด เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพทีดีที่สุดด้วยการลดช่องว่างและส่วนเกินให้เป็นศูนย์



คุณภาพ (Quality) หัวใจของสินค้าและบริการ
            คุณภาพ คือ สิ่งที่ผู้บริโภคคาดหวังว่าจะได้รับจากผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซึ่งเรียกได้ว่าความพึงพอใจของลูกค้า (Customer satisfaction) และพัฒนาเป็นความประทับใจ (Customer delight) ด้วยการออกแบบผลิตภัณฑ์หรือบริการให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า, การปรับปรุงทุกกระบวนการเพื่อตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า และรักษาความสม่ำเสมอของคุณภาพให้คงที่
                เดมมิ่งกล่าวว่า “ลูกค้า คือ ส่วนสำคัญของกระบวนการผลิต ดังนั้นคุณภาพต้องมุ่งสนองความต้องการของลูกค้าทั้งในปัจจุบันและอนาคต” ซึ่งคุณภาพต้องเกิดขึ้นจากสองส่วน คือ ส่วนของลูกค้า (ความต้องการของลูกค้า) และส่วนของผู้ผลิต (คุณภาพของกระบวนการ) ที่สามารถสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่สนองตอบความต้องการของลูกค้า โดยการสร้างความพึงพอใจและประทับใจอย่างต่อเนื่อง
            จากรูปที่ 8 จะพบว่าคุณภาพเกิดได้จากคุณภาพของกระบวนการและความต้องการของลูกค้าที่ต้องสอดคล้องตรงกัน โดยคุณภาพควรตอบสนองสิ่งต่อไปนี้
1.       ความพึงพอใจของลูกค้าจะเกิดขึ้น เมื่อสินค้าสามารถตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าได้ จึงจะเรียกว่า “สินค้ามีคุณภาพ” โดยคุณภาพแต่ละบุคคลจะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับสมรรถนะ, รูปแบบหรือรูปลักษณ์, การใช้งานได้ตามมาตรฐาน, ความปลอดภัยในการใช้งาน, อายุการใช้งาน, ความน่าเชื่อถือ, ความสะดวกในการบำรุงรักษา, สุนทรียภาพทางโสตสัมผัส, ความภูมิใจในการครอบครอง และการบริการที่คาดหวังไว้

2.       ความคุ้มค่าคุ้มเงินของสินค้า เมื่อเปรียบเทียบกับการใช้จ่ายที่ลงทุนไปเพื่อแลกเปลี่ยนกับการได้ครอบครองสินค้านั้น

3.       การตรงตามความต้องการใช้งาน คือ สิ่งที่ลูกค้าจะได้รับเมื่อได้ใช้สินค้านั้น เช่น ความเร็ว, ความงาม, ความปลอดภัย, ความคงทน, ความสะดวกต่อการซ่อมบำรุง เป็นต้น

4.       การบริการ คือ สิ่งที่ลูกค้าควรได้รับตั้งแต่ข้อมูลก่อนการตัดสินใจซื้อ, การให้บริการขณะซื้อ (เช่น การผ่อนชำระ, ส่วนลด, ความรวดเร็ว), การให้บริการระหว่างใช้งาน (เช่น ความสะดวกของการผ่อนชำระ, การส่งเสริมระบบลูกค้าสัมพันธ์, การให้ข้อมูลที่จำเป็น) และบริการหลังการขาย (เช่น การซ่อมบำรุง, ความรวดเร็ว, ความเชื่อใจได้, ความเป็นกันเองของการบริการ)

5.       ความประทับใจ เป็นความรู้สึกที่ลูกค้าได้รับจากการใช้สินค้า เช่น ภาพลักษณ์ของตราสินค้า, ความภูมิใจที่ได้เป็นเจ้าของหรือได้ใช้งาน, สุนทรียภาพ, ความโอ้อ้า, ความภูมิฐาน เป็นต้น

 
            ทุกองค์กรต่างพยายามส่งเสริมและผลักดันคุณภาพให้เกิดขึ้นอย่างทั่วถึง คุณภาพของผลิตภัณฑ์และการบริการจะเกิดขึ้นได้จากคุณภาพของพนักงาน, วัตถุดิบ, เครื่องจักร และกระบวนการ โดยการกำหนดมาตรฐานและระบบปฏิบัติงานเพื่อให้ทุกขั้นตอนสอดคล้องกับความคาดหวังของลูกค้า นโยบายคุณภาพเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับการตัดสินใจที่กำหนดจากมาตรฐานและความคาดหวังของลูกค้า ซึ่งจะปลูกฝังทัศนคติที่ด้านด้านคุณภาพให้กับพนักงานทุกคนด้วยระบบการสื่อสารที่ทั่วถึงทั้งองค์กร เพื่อก้าวนำไปสู่การเป็นองค์กรคุณภาพเยี่ยม ดังรูปที่ 9


 การตรวจสอบคุณภาพ (Quality Inspection)
            การตรวจสอบคุณภาพ คือ การตรวจสอบวัตถุดิบ, ชิ้นงาน, งานระหว่าผลิต และสินค้าสำเร็จรูปเพื่อความมั่นใจในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพตามมาตรฐานของความคาดหวังของลูกค้า โดยที่มาตรฐานคุณภาพจะแตกต่างตามประเภทและรุ่นของผลิตภัณฑ์

            การประกันคุณภาพ (Quality Assurance) เป็นการตรวจสอบคุณภาพทุกขั้นตอนของกระบวนการปฏิบัติงานด้วยพนักงานผู้ปฏิบัติงานนั้น ก่อนการส่งมอบให้กับกระบวนการถัดไปหรือลูกค้า การประกันคุณภาพจะให้ความสำคัญกับระบบประกันคุณภาพที่เป็นการบริหารภายในกระบวนการที่มีประสิทธิภาพและดำเนินการอย่างต่อเนื่องด้วยความจริงจัง

            การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) เป็นระบบการตรวจสอบคุณภาพที่เน้นการสกัดกั้นป้องกันไม่ให้ผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีคุณภาพหลุดรอดออกจากกระบวนการไปถึงมือลูกค้าได้ การควบคุมคุณภาพมักมุ่งเน้นที่กระบวนการวิกฤต (Critical process) ซึ่งเป็นกระบวนการที่ก่อให้เกิดปัญหาคุณภาพได้ง่าย

            การตรวจสอบคุณภาพจะบรรลุประสิทธิผลที่คาดหวัง ควรกำหนดแผนภาพกระบวนการควบคุมคุณภาพ (QC process chart) เพื่อบ่งชี้ถึงมาตรฐานการควบคุม และวิธีการตรวจสอบคุณภาพทุกขั้นตอนตั้งแต่การตรวจรับวัตถุดิบและชิ้นงาน, กระบวนการผลิตของงานระหว่างผลิต และการตรวจสอบก่อนส่งมอบสินค้าสำเร็จรูปให้กับลูกค้า ซึ่งสามารถแบ่งกระบวนการตรวจสอบคุณภาพเป็น 3 ส่วน ดังนี้
 
1.       การตรวจสอบปัจจัยนำเข้า (Incoming inspection) เป็นการตรวจสอบวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนที่เป็นปัจจัยนำเข้าให้ตรงตามข้อกำหนด (Specification) และป้องกันการปล่อยปัจจัยนำเข้าที่ไม่ได้มาตรฐานผ่านเข้าสู่กระบวนการผลิต ซึ่งจะก่อให้เกิดเวลาสูญเสียในกรณีที่ต้องคัดแยกและซ่อมงาน (Rework)

        วิธีการที่นิยมสำหรับการตรวจสอบปัจจัยนำเข้า สามารถทำได้ 2 วิธี คือ
1.     การตรวจสอบเมื่อตรวจรับชิ้นงานนำเข้า (Incoming part inspection) เป็นการตรวจสอบเพื่อตรวจรับชิ้นงานเข้าสู่กระบวนการผลิต การตรวจสอบอาจใช้วิธีการสุ่มตัวอย่าง (Acceptance-sampling plan) เพื่อตรวจสอบด้วยสายตา หรืออุปกรณ์ที่ไม่ซับซ้อน เช่น สายไฟฟ้า, ชิ้นงานพลาสติก, แผงควบคุมความร้อน เป็นต้น หรือวิธีการตรวจสอบ 100% ด้วยระบบอัตโนมัติสำหรับชิ้นส่วนที่มีมูลค่าสูงและมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของผลิตภัณฑ์
2.     การตรวจสอบที่แหล่งผลิตและยืนยันด้วยเอกสาร (Outgoing data Inspection) เป็นการตรวจสอบคุณภาพด้วยผู้ผลิตเองและออกเอกสารรับรองมาตรฐาน ส่วนใหญ่จะเป็นชิ้นงานที่มีความซับซ้อนที่เกี่ยวกับฟังก์ชั่นการทำงาน ซึ่งต้องใช้เครื่องมือเฉพาะเพื่อการตรวจสอบ เช่น แผงวงจรควบคุม, มอเตอร์, คอมเพรสเซอร์ เป็นต้น   
        ชิ้นงานนำเข้า (Incoming Part) เป็นชิ้นงานที่จะนำเข้าสู่กระบวนการผลิตจากผู้ผลิตภายนอก หากชิ้นงานมีคุณภาพผ่านกระบวนการผลิตที่มีคุณภาพจะสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ ซึ่งป้องกันการคืนสินค้าและการแก้ไขซ่อมแซมของเสีย การลดอัตราการแก้ไขซ่อมแซมของเสียหรือการเปลี่ยนอะไหล่จะช่วยลดค่าใช้จ่ายของการบริการหลังการขาย (After sale service)    
        การตรวจสอบควรกำหนดคู่มือการตรวจสอบ (Inspection Manual) ที่กำหนดวิธีการตรวจสอบ, เครื่องมืออุปกรณ์, เงื่อนไขการตรวจสอบ และระดับคุณภาพของวัตถุดิบหรือชิ้นงาน โดยอธิบายรายละเอียดลักษณะมาตรฐานของวัตถุดิบหรือชิ้นงาน และมาตรฐานความปลอดภัยของการตรวจสอบ

2.       การตรวจสอบงานระหว่างผลิต (In-process inspection) เป็นการตรวจสอบคุณภาพภายในกระบวนการผลิตเพื่อสกัดกั้นป้องกันการผลิตของเสีย หากการตรวจสอบพบของเสียตั้งแต่กระบวนการแรกและก่อนการแปลงเปลี่ยนสภาพเป็นสินค้าสำเร็จรูป จะช่วยลดความสูญเสียของเวลาและต้นทุนการผลิต การตรวจสอบคุณภาพงานระหว่างผลิตนิยมตรวจสอบหลังจากกระบวนการผลิตที่มักก่อให้เกิดของเสียเป็นจำนวนมาก หรือก่อนกระบวนการผลิตสำหรับชิ้นงานที่มีมูลค่าสูง, กระบวนการที่ใช้เทคโนโลยีหรือแรงงานทีมีมูลค่าสูง, หรือกระบวนการที่เป็นคอขวดของกระบวนการผลิต
 
        วิธีการที่นิยมสำหรับการตรวจสอบคุณภาพงานระหว่างผลิต คือ การตรวจสอบ 100% ซึ่งอาจตรวจสอบด้วยพนักงานหรืออุปกรณ์ตรวจสอบ ซึ่งจะให้ความสำคัญกับการตรวจสอบการทำงานของผลิตภัณฑ์ (Functional inspection) และการตรวจสอบลักษณะภายนอก (Appearance inspection) เพื่อเป็นการยืนยันความพร้อมก่อนการส่งมอบให้กับลูกค้า

        การตรวจสอบการทำงานของผลิตภัณฑ์ (Functional inspection) เป็นการตรวจสอบฟังก์ชั่นการทำงานต่างๆของผลิตภัณฑ์ เพื่อสร้างความมั่นใจกับลูกค้าที่สามารถนำไปใช้แล้วสอดคล้องกับความคาดหวังและมาตรฐานของผลิตภัณฑ์ ฟังก์ชั่นการทำงานของผลิตภัณฑ์จะเป็นดัชนีชี้วัดการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า

        การตรวจสอบลักษณะภายนอก (Appearance inspection) เป็นการตรวจสอบความสมบูรณ์ของลักษณะภายนอกของผลิตภัณฑ์ เช่น ความสวยงาม, การไม่มีรอยขีด, จุดด่างดำ หรือรอยบุบบนผลิตภัณฑ์ที่สามารถสังเกตเห็นได้ด้วยตาเปล่า เมื่อลักษณะภายนอกสอดคล้องตามข้อกำหนดหรือมาตรฐานคุณภาพจึงนำเข้าสู่กระบวนการบรรจุหีบห่อ

      การตรวจสอบงานระหว่างผลิตเป็นการเสริมสร้างความเชื่อมั่นด้านคุณภาพ ก่อนการส่งต่อให้กับหน่วยงานถัดไป (ลูกค้าภายใน: Internal Customer) การตรวจสอบควรเน้นการสร้างจิตสำนึกเรื่องคุณภาพให้กับพนักงานผู้ปฏิบัติงานทุกคน แทนการมอบหมายความรับผิดชอบให้เป็นหน้าที่ของพนักงานฝ่ายประกันคุณภาพ

        การตรวจสอบงานระหว่างผลิตควรกำหนดมาตรฐานคุณภาพ (Quality standard) ที่ใช้บ่งชี้ระดับคุณภาพที่ยอมรับว่าเป็นของดี เพื่อเป็นเกณฑ์เปรียบเทียบและตัดสินใจปฏิเสธการยอมรับชิ้นงานที่ตรวจสอบ และการกำหนดตัวอย่างควบคุม (Limit sample) จะสามารถช่วยให้การตัดสินใจง่ายขึ้น  หากพบของเสีย (Not good part:  NG part) ที่เป็นชิ้นงานที่ไม่ได้เป็นไปตามมาตรฐาน ซึ่งควรเก็บบันทึกและควบคุมอัตราของเสีย (Not good ratio) ให้สอดคล้องกับเป้าหมายของการผลิต

        ระหว่างการผลิตอาจทำการสุ่มตัวอย่างตรวจสอบ (Sampling Inspection) ซึ่งเป็นการสุ่มตัวอย่างจากล้อทการผลิตเพื่อตรวจสอบคุณภาพตามหัวข้อที่เป็นปัญหาที่เฝ้าระวัง หรือมีคุณสมบัติที่ต้องการศึกษา เช่น ความคงทน, อายุการใช้งาน, สมรรถนะของอุปกรณ์ เป็นต้น หรือการสุ่มตัวอย่างตรวจสอบอาจดำเนินการเมื่อมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิต, วัตถุดิบ, เครื่องมืออุปกรณ์หรือมาตรฐานการปฏิบัติงาน     

        ผู้จัดการกระบวนการควรสุ่มการตรวจสอบโดยการเดินตรวจ (Patrol Inspection) หรืออาจเรียกว่า Walking around management โดยการเดินตรวจสอบสถานที่จริง, งานจริง, สถานการณ์การทำงานจริง เพื่อรับรู้ถึงปัญหาและกำหนดแนวทางการป้องกันการเกิดปัญหาอย่างทันท่วงที

       
3.       การตรวจสอบสินค้าสำเร็จรูป (Outgoing inspection) เป็นกระบวนการตรวจสอบก่อนการจัดเก็บเข้าคลังสินค้าเพื่อรอการส่งมอบให้กับลูกค้า หากตรวจพบว่าสินค้าสำเร็จรูปไม่เป็นไปตามข้อกำหนดมักจะก่อให้เกิดต้นทุนสำหรับการซ่อมหรือแก้ไขงานเสีย ซึ่งจะมีความยุ่งยาก และต้องสูญเสียเวลาเพื่อทำการศึกษาวิเคราะห์ปัญหา การตรวจสอบสินค้าสำเร็จรูปเป็นการยืนยันคุณภาพของกระบวนการผลิตให้สอดคล้องกับมาตรฐานการผลิต

       วิธีการที่นิยมสำหรับการตรวจสอบสินค้าสำเร็จรูป คือ การสุ่มตัวอย่างเพื่อตรวจสอบฟังก์ชั่นการทำงานทุกระบบของผลิตภัณฑ์, หรือการตรวจสอบฟังก์ชั่นหลักที่เป็นปัญหาของการส่งคืนผลิตภัณฑ์ โดยส่วนใหญ่มักสุ่มตัวอย่างจากสินค้าสำเร็จรูปหลังจากการบรรจุหีบห่อแล้วหรือสินค้าที่จัดเก็บไว้ในคลังสินค้า

            ทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตควรส่งเสริมการยกระดับคุณภาพ (Quality Level up) ด้วยการพัฒนาปรับปรุง, แก้ไขปัญหาด้านคุณภาพ และกำหนดมาตรฐานการควบคุมคุณภาพให้ดียิ่งขึ้นเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือ (Reliability) และรักษาความพึงพอใจของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

 
การควบคุมกระบวนการเชิงสถิติ (Statistical Process Control: SPC)
            การควบคุมกระบวนการเชิงสถิติ เป็นการนำหลักการและเครื่องมือทางสถิติมาประยุกต์ใช้ในตรวจติดตามและตรวจสอบคุณภาพของกระบวนการ เพื่อควบคุมให้ผลิตภัณฑ์ได้มาตรฐานตามที่ออกแบบไว้ และเฝ้าระวังความผิดปกติของกระบวนการที่อาจเป็นสาเหตุของการเกิดของเสีย ทำให้สามารถวางแผนหรือกำหนดมาตรการป้องกันไว้ล่วงหน้าก่อนการเกิดปัญหาด้านคุณภาพ
            การควบคุมกระบวนการเชิงสถิติใช้สำหรับการประเมินความสามารถของกระบวนการผลิตได้ โดย การตรวจจับและเก็บวัดค่าความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้น การเก็บค่าข้อมูลต้องตรวจวัดค่าอย่างต่อเนื่องและเก็บค่าข้อมูลให้มากพอกับการครอบคลุมปัญหา จึงจะช่วยวิเคราะห์ค้นหาสาเหตุของปัญหาได้ซึ่งเรียกว่าการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Quality Control: SQC)

            การออกแบบผลิตภัณฑ์เป็นปัจจัยหลักเพื่อรักษาความพึงพอใจ และตอบสนองความต้องการของลูกค้า เมื่อปรับเปลี่ยนรูปแบบผลิตภัณฑ์อาจส่งผลกระทบต่อการปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิต, วัตถุดิบ,เครื่องจักร, และมาตรฐานการปฏิบัติงาน การควบคุมกระบวนการจึงจำเป็นต้องเพิ่มความเข้มงวดมากขึ้น เพื่อลดความเสี่ยงการการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มาตรฐานด้านคุณภาพออกจากกระบวนการผลิต การตรวจสอบและประเมินกระบวนการจึงควรทำงานประสานความร่วมมือกันระหว่างฝ่ายการผลิต, ฝ่ายวิศวกรรรมออกแบบ, และฝ่ายรับประกันคุณภาพ

            การควบคุมกระบวนการต้องศึกษาความเบี่ยงเบนหรือความผันแปร ที่สามารถเกิดได้จากปัจจัยการผลิต 4M (Man: พนักงานยังไม่คุ้นเคยกับการปฏิบัติงาน, Machine: เครื่องจักรกำหนดค่ามาตรฐานที่แน่ชัดยังไม่ได้, Material: วัตถุดิบไม่สอดคล้องกับมาตรฐาน, Method: วิธีการปฏิบัติงานไม่มีประสิทธิภาพที่ดีพอ) และสภาพแวดล้อมการทำงาน (Environment of work place: อุณหภูมิ, ความชื้น)



1. แผนการสุ่มตัวอย่าง (Sampling Plan)
            การสุ่มตัวอย่างเป็นวิธีการทดแทนการตรวจสอบ 100% เนื่องจากการตรวจสอบชิ้นงานทุกหน่วยด้วยพนักงานต้องสูญเสียเวลาและค่าใช้จ่ายสูง รวมทั้งไม่ได้เป็นวิธีการที่ดีที่ป้องกันของเสียเข้าสู่กระบวนการผลิตได้ ทั้งนี้เพราะกระบวนการตรวจสอบด้วยพนักงานอาจเกิดความผิดพลาดจากความเมื่อยล้า, หลงลืม หรือความเผลอเลอ ที่เรียกว่า Human error อย่างไรก็ตามสำหรับชิ้นงานที่มีความสำคัญควรทำการตรวจสอบด้วยเครื่องจักรแบบอัตโนมัติทุกชิ้นงาน ซึ่งวิธีการนี้จะใช้เวลาน้อยกว่าและมีความน่าเชื่อถือมากกว่าการตรวจสอบด้วยพนักงาน จึงจำเป็นต้องลงทุนในเครื่องมือหรืออุปกรณ์การตรวจสอบค่อนข้างสูง
            การสุ่มตัวอย่างจึงเป็นทางเลือกหนึ่งในการตรวจสอบคุณภาพ และควบคุมคุณภาพของชิ้นงาน, งานระหว่างผลิต หรือสินค้าสำเร็จรูป การสุ่มตัวอย่างที่มีประสิทธิภาพควรกำหนดวิธีการหรือขั้นตอนสุ่มตัวอย่าง, การวางแผนการสุ่มตัวอย่าง (Sampling plan), การกำหนดจำนวนตัวอย่าง (Sample size) ซึ่งขึ้นอยู่กับระยะเวลาของการสุ่มตัวอย่าง หรือระบบการสุ่มตัวอย่างที่กำหนดไว้, มาตรฐานการตัดสินใจเลือกระดับของเสีย และขั้นตอนการดำเนินการเมื่อตรวจพบของเสีย

            การสุ่มตัวอย่างนิยมใช้ตรวจสอบคุณภาพของวัตถุดิบและชิ้นส่วนนำเข้า บางครั้งอาจใช้สำหรับการควบคุมคุณภาพของกระบวนการผลิตด้วยการสุ่มตรวจงานระหว่างผลิต และการสุ่มตรวจคุณภาพสินค้าสำเร็จรูป

            การสุ่มตัวอย่างจะพิจารณาการกระจายของตัวอย่าง (Sampling distributions) เพื่อใช้ประเมินประสิทธิภาพการกระบวนการตรวจสอบ ซึ่งสามารถตรวจสอบและคำนวณค่าความเบี่ยงเบนได้จากค่าตัวแปร (Variables) และค่าคุณลักษณะ (Attributes)

1.       ค่าตัวแปร (Variables) เป็นการวัดค่าข้อมูลที่เป็นตัวเลข เช่น ความกว้าง, ความยาว, ความสูง, น้ำหนัก, ปริมาณ, เวลา เป็นต้น

2.       ค่าคุณลักษณะ (Attributes) เป็นการวัดค่าข้อมูลด้วยการยอมรับได้หรือการยอมรับไม่ได้ของระดับคุณภาพ แล้วนับค่าเป็นจำนวนหน่วย (เช่น ชิ้น, จุด, ครั้ง) วิธีการนี้เหมาะสำหรับการวัดค่าตัวแปรที่มีความยุ่งยากซับซ้อน หรือมีค่าใช้จ่ายสูงหากวัดค่าเป็นตัวเลข

            การกระจายตัวของตัวอย่างควรการกระจายตัวได้แบบปกติ (Normal distribution) ซึ่งทำให้ทราบถึงโอกาสความเป็นไปได้ของข้อมูลบางตัวที่หลุดออกจากค่าความเชื่อมั่น หรือค่าควบคุม เพื่อใช้กำหนดแผนภูมิควบคุมของการสุ่มตัวอย่างได้

สำหรับกระบวนการสุ่มตัวอย่างจะเกิดการกระจายได้ 2 กรณี คือ การกระจายตัวของกระบวนการ (Process distribution) และการกระจายตัวของตัวอย่าง (Distribution of sample means) ซึ่งอาจมีลักษณะของการเกิดขึ้นได้ต่อไปดังนี้

            จากรูปที่ 12 จะพบว่า แผนภาพด้านซ้ายมีการกระจายตัวของตัวอย่างบางส่วนอยู่นอกการกระจายตัวของกระบวนการ แสดงว่ากระบวนการมีปัญหาที่ต้องการการแก้ไขโดยเร่งด่วน และแผนภาพด้านขวามีการกระจายตัวของตัวอย่างอยู่ภายในการกระจายตัวของกระบวนการ แสดงว่ากระบวนการได้รับการบริหารและควบคุมเป็นอย่างดี
            สำหรับแผนการสุ่มตัวอย่าง (Sampling plan) สามารถแบ่งได้ดังนี้
1.1       MIL-STD-105 เป็นมาตรฐานที่กำหนดวิธีการและตารางการสุ่มตัวอย่างเพื่อการตัดสินใจสำหรับยอมรับหรือปฏิเสธระดับคุณภาพตามมาตรฐานการควบคุม

แผนการสุ่มตัวอย่างนี้ใช้ในการจัดซื้อของทหารสหรัฐอเมริกา ซึ่งได้มีการปรับเปลี่ยนจนกระทั้งเวอร์ชั่นล่าสุด คือ MIL-STD-105E และได้นำมาใช้ในวงการอุตสาหกรรม มาตรฐานนี้ประกอบด้วยแผนการสุ่มตัวอย่างเดี่ยว, สุ่มตัวอย่างสองครั้ง และการสุ่มตัวอย่างหลายครั้ง แผนการสุ่มตัวอย่างนี้จะยอมให้ลดระดับการตรวจสอบได้ หากพบว่าระดับคุณภาพดีมากและผลที่ได้จากการตรวจสอบมีอัตราคงที่

1.2       การสุ่มตัวอย่างเพื่อการยอมรับ (Acceptance sampling) คือ กระบวนการตรวจสอบที่ใช้ในการตัดสินใจยอมรับหรือปฏิเสธล้อทตัวอย่าง กระบวนการตรวจสอบวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนนำเข้ามักนิยมใช้การสุ่มตัวอย่างนี้ เพื่อนำล้อทของดีเข้าสู่กระบวนการผลิต อย่างไรก็ตามวิธีการสุ่มตัวอย่างนี้ยังสามารถใช้กับการตรวจสอบคุณภาพงานระหว่างผลินและสินค้าสำเร็จรูปได้ด้วย

ขั้นตอนการสุ่มตัวอย่างเพื่อการยอมรับ
1.        เลือกประเภทและแผนการสุ่มตัวอย่าง
2.        สุ่มเลือกตัวอย่างจากล้อทของวัตถุดิบหรือชิ้นส่วน
3.        นำตัวอย่างไปทดสอบหรือวัดค่าทางคุณภาพ (ที่เป็นปัจจัยสำหรับการยอมรับหรือปฏิเสธ) ซึ่งจะได้ผลดังนี้
หากตัวอย่างที่สุ่มเลือกผ่านการทดสอบหรือวัดค่าทางคุณภาพ จะยอมรับวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนนั้น
หากตัวอย่างที่สุ่มเลือกไม่ผ่านการทดสอบหรือวัดค่าทางคุณภาพ จะดำเนินการดังนี้
                  1. ปฏิเสธไม่ยอมรับวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนนั้น และทำการส่งคืน
            2. ตรวจสอบใหม่ทั้งหมด (100% recheck) เพื่อคัดแยกของดีและของเสีย หากเป็นของดีให้นำเข้ากระบวนการถัดไป แต่หากพบเป็นของเสีย
2.1 ทำการซ่อมของเสีย แล้วนำเข้ากระบวนการถัดไป
2.2 ส่งคืนของเสียเพื่อแลกเปลี่ยนเป็นของดี แล้วนำเข้ากระบวนการถัดไป


  จากรูปที่ 13 จะพบว่าขั้นตอนการสุ่มตัวอย่าง, การทดสอบและวัดค่าทางคุณภาพ และการตัดสินใจ เพื่อช่วยการตัดสินใจส่งคืน, ซ่อมและแก้ไข หรือนำวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนเข้าสู่กระบวนการถัดไป

สำหรับบริษัทที่มีการทำ TQM ร่วมกับผู้ผลิต หรือมีระบบการควบคุมด้วย SPC อย่างจริงจัง และมีการตรวจสอบกระบวนการของผู้ผลิตอย่างใกล้ชิดและต่อเนื่อง จนมั่นใจในกระบวนการผลิตและระดับคุณภาพของวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนนำเข้า อาจลดระดับความเข้มงวดในการสุ่มตัวอย่างหรือไม่ต้องทำการตรวจสอบ หากกระบวนการผลิตนั้นมีความน่าเชื่อถือ และได้ออกหนังสือรับรองคุณภาพจากผู้ผลิต

 
แผนการสุ่มตัวอย่าง (Sampling plan)

แผนการสุ่มตัวอย่าง เป็นการกำหนดจำนวนการสุ่มตัวอย่างซึ่งจะมากหรือน้อยนั้น ส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับระดับคุณภาพที่สามารถยอมรับได้ (Acceptable quality level: AQL) [เช่น AQL = 0.0005 แสดงว่า สามารถยอมรับของเสียได้ 5 ชิ้น ในจำนวน 10,000 ชิ้น] โดยปกติแล้ว ค่า AQL จะกำหนดไว้ในสัญญาซื้อขาย ซึ่งเป็นความท้าทายที่ผู้ผลิตต้องพยายามรักษาระดับ AQL ในกระบวนการผลิต บางครั้งจะพบว่าเมื่อทำสุ่มตัวอย่างแล้วอาจปฏิเสธล้อทของดี ซึ่งถือได้ว่าเป็นความเสี่ยงของผู้ขายหรือผู้ผลิต (Producer’s risk: a, ส่วนใหญ่กำหนดที่ 5%) ที่เป็นความผิดพลาดประเภท 1 (Type I error) สำหรับสัดส่วนของเสียที่ยอมให้ได้ (Lot tolerance proportion defective: LTPD) เป็นระดับคุณภาพที่แย่ที่สุดที่ยอมรับได้ สำหรับมุมมองของผู้ซื้อหรือผู้บริโภคก็มีโอกาสยอมรับล้อทของเสียได้ ซึ่งถือว่าเป็นความเสี่ยงของผู้ซื้อหรือผู้บริโภคเช่นกัน (Consumer’s risk: b, ส่วนใหญ่กำหนดที่ 10%) ที่เป็นความผิดพลาดประเภท 2 (Type II error)

แผนการสุ่มตัวอย่าง สามารถกำหนดได้ 3 วิธี คือ
1.     แผนการสุ่มตัวอย่างเดี่ยว (Single sampling plan) เป็นการสุ่มตัวอย่างเพียงครั้งเดียว เพื่อการยอมรับหรือปฏิเสธการรับวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนนำเข้า โดยการกำหนดขนาดตัวอย่าง (sampling size: n) และจำนวนของเสียที่ยอมรับได้ (Defective acceptance number: c) เมื่อสุ่มตัวอย่างขนาด n แล้วนำไปทำการตรวจสอบและวัดค่าทางคุณภาพ
1.1    หากไม่พบของเสียในตัวอย่างที่สุ่มเลือก จะยอมรับล้อทที่ทำการสุ่มเลือกนั้นทั้งหมด
1.2    หากพบของเสียมีจำนวนน้อยกว่า หรือเท่ากับของเสียที่ยอมรับได้ (c) จะยอมรับล้อทที่ทำการสุ่มตัวอย่างทั้งหมด สำหรับของเสียที่ตรวจพบนั้นจะทำการซ่อมหรือส่งคืนผู้ผลิต เพื่อแลกเปลี่ยนเป็นของดีทดแทน
1.3    หากพบของเสียมีจำนวนมากกว่าของเสียที่ยอมรับได้ (c) จะปฏิเสธล้อทที่ทำการสุ่มเลือกทั้งหมด แล้วส่งคืนให้กับผู้ผลิต หรือกรณีมีความจำเป็นต้องใช้ก็ทำการตรวจเลือก 100% เพื่อคัดเลือกเฉพาะของดี ก่อนนำส่งไปยังกระบวนการถัดไป

2.     แผนการสุ่มตัวอย่างสองครั้ง (Double sampling plan) เป็นการสุ่มตัวอย่างสองครั้ง โดยการกำหนดขนาดตัวอย่าง 2 กลุ่ม (n1 และ n2) และจำนวนของเสียที่ยอมรับได้ 2 ค่า (c1 และ c2) วิธีการนี้จะสุ่มตัวอย่างครั้งแรก (n1) [ปกติจะกำหนดขนาดตัวอย่างน้อยกว่าแผนการสุ่มตัวอย่างเดี่ยว] แล้วนำไปทำการตรวจสอบและวัดค่าทางคุณภาพ
2.1    หากพบจำนวนของเสียน้อยกว่าหรือเท่ากับ c1 จะยอมรับล้อทที่ทำการสุ่มตัวอย่างทั้งหมด
2.2    หากพบจำนวนของเสียมากกว่า c1 แต่น้อยกว่า c2 จะทำการสุ่มตัวอย่างครั้งที่สอง (n2)
2.2.1      หากจำนวนของเสียของการสุ่มครั้งแรก และครั้งที่สองน้อยกว่าหรือเท่ากับ c2 จะยอมรับล้อทที่ทำการสุ่มตัวอย่างทั้งหมด
2.2.2      หากจำนวนของเสียของการสุ่มครั้งแรก และครั้งที่สองมากกว่า c2 จะปฏิเสธล้อทที่ทำการสุ่มตัวอย่างทั้งหมด
2.3    หากพบจำนวนของเสียมากกว่า c2 จะปฏิเสธล้อทที่ทำการสุ่มตัวอย่างทั้งหมด

                วิธีการสุ่มตัวอย่างนี้ จะประหยัดต้นทุนการตรวจสอบกว่าวิธีการสุ่มตัวอย่างเดี่ยว เพราะการการสุ่มครั้งแรกใช้ขนาดตัวอย่างที่น้อยกว่า หากการตรวจสอบครั้งแรกแล้วพบว่ามีของเสียเกิดขึ้น และปฏิเสธล้อทที่ทำการตรวจสอบนั้น แต่หากต้องเพิ่มการสุ่มตัวอย่างครั้งที่สองก็จะมีผลให้ต้นทุนการตรวจสอบสูงขึ้นด้วย ดังนั้นการเลือกแผนการสุ่มตัวอย่างต้องพิจารณาประวัติการตรวจพบของเสียของผู้ ผลิตแต่ละราย เพื่อตัดสินใจเลือกวิธีการสุ่มตัวอย่างที่เหมาะสม

 
3.     แผนการสุ่มตัวอย่างอย่างต่อเนื่อง (Sequential sampling plan) เป็นวิธีการสุ่มตัวอย่างต่อไปเรื่อยๆ จนกระทั่งจำนวนของเสียสะสมจะอยู่ในช่วงของการยอมรับหรือปฏิเสธ เพื่อดำเนินการตัดสินใจกับล้อทที่ตรวจสอบ การสุ่มตัวอย่างเพื่อตรวจสอบนี้ทุกครั้งจะเกิดทางเลือก 3 แบบ คือ
3.1    ยอมรับล้อท เมื่อจำนวนของเสียสะสมที่ยอมรับได้และขนาดตัวอย่างที่ทำการตรวจสอบอยู่ในช่วงการยอมรับล้อท หรือจำนวนของเสียสะสมที่ยอมรับได้ ยังไม่เกินจำนวนที่กำหนดไว้เมื่อทำการตรวจสอบทุกตัวอย่างแล้ว (กรณีที่มีงบประมาณสำหรับการตรวจสอบจำกัด)
3.2    ปฏิเสธล้อท เมื่อจำนวนของเสียสะสมและขนาดตัวอย่างที่ทำการตรวจสอบอยู่ในช่วงการปฏิเสธล้อท หรือจำนวนของเสียสะสม ยังไม่อยู่ในช่วงของการยอมรับ เมื่อทำการตรวจสอบทุกตัวอย่างแล้ว (กรณีนี้อาจต้องการทำการตรวจสอบ 100%)
3.3    สุ่มตัวอย่างต่อไป


      จากรูปที่ 14 จะพบว่า ขนาดตัวอย่าง 10 มีของเสีย 1 ต้องทำการตรวจสอบต่อ เมื่อขนาดตัวอย่าง 30 มีของเสีย 2 ต้องทำการตรวจสอบต่อไป เมื่อขนาดตัวอย่าง 40 มีของเสีย 3 ต้องทำการตรวจสอบต่อไป จนกระทั่งเมื่อขนาดตัวอย่าง 60 จะมีของเสีย 5 ซึ่งอยู่ในช่วงของการปฏิเสธล้อทนี้ [กรณีตรวจสอบแล้วพบของเสีย ควรให้บริษัทผู้ผลิตชี้แจงปัญหาและกำหนดมาตรการป้องกันการเกิดซ้ำ]
 
1.3   เส้นการใช้งานของแผนการสุ่มตัวอย่าง (Operating characteristic curve: OC-curve) เป็นเส้นที่แสดงให้เห็นประสิทธิภาพของแผนการสุ่มตัวอย่างที่ช่วยในการตัดสินใจยอมรับล้อทของดีหรือปฏิเสธล้อทของเสีย เพื่อเลือกขนาดตัวอย่าง (n) และจำนวนของเสียที่ยอมรับได้ (c) โดยวิธีการพลอทกราฟระหว่างค่าความน่าจะเป็นในการยอมรับ (Probability of acceptance) กับสัดส่วนของเสีย (Proportion defective) ในทางอุดมคติแล้วกระบวนการสุ่มตัวอย่างต้องการจะยอมรับของดีทั้งล้อท (คือ ยอมรับของดีที่มีค่าน้อยกว่าหรือเท่ากับ AQL เท่ากับ 100%) แสดงว่า 1.0 - a = 1.0 หรือ 100% (a = 0, ไม่มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในกระบวนการสุ่มตัวอย่าง) และต้องการปฏิเสธของเสียทั้งล้อท (คือ ยอมรับของเสียที่มีค่ามากกว่า AQL เท่ากับ 0%) ในทางปฏิบัติจะพบว่า เส้น OC-curve ของแผนการสุ่มตัวอย่างเดี่ยวจะมีลักษณะเป็นเส้นโค้งคล้ายตัว S กลับข้าง ซึ่งจะพบความเสี่ยงของการปฏิเสธของดี (Producer’s risk: a) และความเสี่ยงของยอมรับของเสีย (Consumer’s risk: b) แสดงในรูปที่ 15 ดังนั้น การกำหนดขนาดตัวอย่าง (n) และจำนวนที่ยอมรับของเสียได้ (c) จึงเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการสุ่มตัวอย่าง
หากเพิ่มขนาดตัวอย่าง (n) จะทำให้ลดค่าความเสี่ยงของผู้ซื้อหรือผู้บริโภค (b) แต่หากเพิ่มจำนวนของเสียที่ยอมรับได้ (c) จะทำให้ลดค่าความเสี่ยงของผู้ผลิต (a) ดังนั้นเพื่อให้ได้การสุ่มที่มีประสิทธิภาพ ต้องกำหนดค่า n และ c ให้เหมาะสม ซึ่งอาจหาได้ด้วยวิธี Trial and error

จากรูปที่ 16 จะพบว่า เมื่อขนาดตัวอย่าง (n) มากขึ้นจะทำให้สัดส่วนของเสียลดน้อยลง มีผลให้ค่าความเสี่ยงของผู้ซื้อหรือผู้บริโภคลดลงและค่าความเสี่ยงของผู้ผลิตเพิ่มขึ้น รวมทั้งมีผลให้เส้น OC-Curve เข้าใกล้ค่าในอุดมคติ แต่เมื่อเพิ่มจำนวนของเสียที่ยอมรับได้ (c) มากขึ้นจะทำให้สัดส่วนของเสียเพิ่มขึ้น มีผลให้ค่าความเสี่ยงของผู้ซื้อหรือผู้บริโภคเพิ่มขึ้นและค่าความเสี่ยงของผู้ผลิตลดลง รวมทั้งมีผลให้เส้น OC-Curve ออกห่างค่าในอุดมคติ

ขั้นตอนการสร้างเส้น OC-curve
1.       กำหนดขนาดตัวอย่าง (n) และจำนวนของเสียที่ยอมรับได้ (c) [n ควรมากกว่า 20 ตัวอย่าง และค่า c ที่เหมาะสมควรทำให้ค่า p = c / n น้อยกว่า 0.05]

2.       คำนวณค่า np

3.       เปิดตาราง Cumulative Poisson Probability เพื่อหาค่าความน่าจะเป็นของ c (Probability of c: Pa) โดยดูที่คอลัมน์ซ้ายสุด หาค่า np ที่ต้องการ และดูแถวบนสุดหาค่า c (ค่า c = x ในตาราง) จุดตัดของทั้งสองค่า คือ Pa

4.       กำหนดสเกลกราฟ และพลอทค่าลงในกราฟ

5.       คำนวณหาค่า a ที่ AQL [a = 1.0 – Pa] และหาค่า b ที่ LTPD
                                                      [ตัวอย่างการคำนวณแสดงในตัวอย่างที่ 2]

 
ระดับคุณภาพเฉลี่ยที่ผ่านกระบวนการสุ่มตัวอย่าง (Average outgoing quality: AOQ) เป็นการตรวจสอบประสิทธิภาพของแผนการสุ่มตัวอย่างว่าเหมาะสมหรือไม่ โดยการคำนวณหาค่าสัดส่วนของเสียซึ่งได้จากการตรวจสอบที่เป็นไปได้ที่แผนการสุ่มตัวอย่างยอมให้ผ่านได้ (เงื่อนไข คือ เมื่อพบของเสียสามารถแลกเปลี่ยนของดีทดแทนของเสียทั้งล้อท หรือทดแทนของเสียบางส่วนกรณีที่ยอมรับล้อทนั้น)

ค่า AOQ เป็นการบ่งชี้ให้เห็นว่าแผนการสุ่มตัวอย่างมีระดับความน่าเชื่อถือในการป้องกันล้อทของเสียผ่านเข้าสู่กระบวนการถัดไปหรือลูกค้า ซึ่งอธิบายให้ง่ายขึ้น ก็คือ จำนวนของของเสียที่คาดว่าจะผ่านกระบวนการสุ่มตัวอย่าง

วิธีการนี้เชื่อว่า ระดับคุณภาพเฉลี่ยที่ออกจากกระบวนการตรวจสอบของการสุ่มตัวอย่างควรจะดีกว่าระดับคุณภาพเฉลี่ยของวัตถุดิบ, ชิ้นส่วนหรือสินค้าที่เข้าสู่กระบวนการตรวจสอบนั้น

AOQ = p(Pa)(N - n) / N

 
p = สัดส่วนของเสียที่ตรวจพบ
Pa = ความน่าจะเป็นในการยอมรับล้อท
N = ขนาดล้อท
n = ขนาดตัวอย่าง

ค่าสูงสุดของระดับคุณภาพเฉลี่ยที่ผ่านกระบวนการสุ่มตัวอย่าง (Average outgoing quality limit: AOQL) คือ ค่าสูงสุดของสัดส่วนของเสียที่มีโอกาสเกิดขึ้นได้ หากพบว่า AOQL มีค่าสูง แสดงว่า โอกาสที่ของเสียจะผ่านไปยังกระบวนการถัดไปมีมากขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องปรับปรุงแผนการสุ่มตัวอย่าง

การประเมินแผนการสุ่มตัวอย่าง คือ การเปรียบเทียบค่า AOQL ของแต่ละแผนและเลือกแผนการสุ่มตัวอย่างที่ดีที่สุด ขั้นตอนการคำนวณหาค่า AOQ

1.     กำหนดขนาดล้อท (N), ขนาดตัวอย่าง (n) และจำนวนของเสียที่ยอมรับได้ (c)
2.     พิจารณาสัดส่วนของเสีย (p) ที่มีโอกาสเกิดขึ้นได้จากการสุ่มตัวอย่าง
3.     คำนวณค่า np
4.     เปิดตาราง Cumulative Poisson Probability เพื่อหาค่าความน่าจะเป็นของ c (Probability of c: Pa) โดยคอลัมน์ซ้ายสุดหาค่า np ที่ต้องการ และแถวบนสุดหาค่า c (ค่า c = x ในตาราง) จุดตัดของทั้งสองค่า คือ Pa
5.     คำนวณค่า AOQ สำหรับแต่ละค่าสัดส่วนของเสีย
6.     สร้างกราฟ และพลอทค่าลงในกราฟ
                                                      [ตัวอย่างการคำนวณแสดงในตัวอย่างที่ 3]

       



 






 


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
เขียนโดย ที่

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น

สมัครสมาชิก: ส่งความคิดเห็น (Atom)