2. Input [2/2]

Method วิธีการ, ปัจจัยที่เพิ่มความมั่นใจในการทำธุรกิจ

                       "วิธีการที่ดีจะทำให้ธุรกิจสามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล"

            ก่อนการลงทุนหรือดำเนินโครงการ ผู้ประกอบการจำเป็นต้องสร้างความมั่นใจว่าการดำเนินงานนั้นจะประสบผลสำเร็จ ด้วยความคุ้มค่าทางการลงทุนและลดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น จึงต้องศึกษาความเป็นไปได้ของโครงการ (Feasibility Study) ซึ่งเป็นการตรวจสอบและวิเคราะห์ความพร้อมในด้านการจัดการ, ด้านวิศวกรรม, ด้านการเงิน, ด้านการตลาด, ด้านเศรษฐกิจ, ด้านสิ่งแวดล้อม หรือด้านอื่นๆตามเงื่อนไขของแต่ละธุรกิจ สภาพความไม่แน่นอนของระบบเศรษฐกิจและระบบธุรกิจก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่ต้องวิเคราะห์ความไว (Sensitivity Analysis) ของปัจจัยที่อาจเปลี่ยนแปลงได้ระหว่างดำเนินโครงการ เช่น เทคโนโลยี, อัตราดอกเบี้ย, อัตราแลกเปลี่ยน, ราคาวัตถุดิบเพิ่มขึ้น, ราคาขายต่ำลง เพราะหากเกิดการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยเหล่านี้จะมีผลกระทบต่อยอดขาย, กำไรของธุรกิจ และความเสี่ยงทางธุรกิจ

            อย่างไรก็ตาม ในบางกรณีที่ต้องการความรวดเร็วในการตัดสินใจ อาจจะพิจารณาโครงการอย่างคร่าวๆ ด้วยวิธีการที่เรียกว่า การวิเคราะห์ความคุ้มค่าทางการลงทุน (Investment Efficiency) ที่เป็นการพิจารณาผลที่จะได้รับกับผลที่จะเสียไปว่ามีอัตราส่วนเป็นอย่างไร หากค่าที่ได้เป็นบวกและยิ่งมีค่าสูงแสดงว่าเป็นโครงการนี้น่าลงทุน แต่หากค่าที่ได้เป็นลบจะต้องศึกษาโครงการนี้ใหม่อีกครั้งอย่างรอบคอบ และเมื่อพิจารณาอย่างถ้วนถี่แล้วโครงการยังไม่น่าลงทุนก็ควรยกเลิกโครงการนั้นทันที ในบางครั้งถึงแม้ว่าความคุ้มค่าทางการลงทุนยังเป็นค่าลบ หากโครงการนี้เป็นโครงการแรก และจะส่งผลดีขึ้นในโครงการถัดไป อาจจำเป็นต้องตัดสินใจดำเนินการนั้น ซึ่งก็ต้องมองด้วยวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและท้าทาย

 

เวลามาตรฐาน (Standard Time)

            เวลามาตรฐานหรือเรียกสั้นๆว่า ST (Standard time)หรือ TS (Time standard) คือ เวลาที่จำเป็นสำหรับการผลิต ซึ่งพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมจนมีความชำนาญสามารถทำงานอย่างเดียวกัน ด้วยเวลามาตรฐานเดียวกัน การกำหนดเวลามาตรฐานต้องพิจารณา 5 ปัจจัย ดังต่อไปนี้

1.  พนักงานปฏิบัติการต้องได้รับการฝึกอบรมและมีความชำนาญ

2.  ปฏิบัติงานภายใต้เงื่อนไขการทำงานเดียวกัน เช่น ยืนทำงาน, อยู่ในห้องปรับอากาศ เป็นต้น

3.  ทำงานด้วยคู่มือมาตรฐานการทำงานเดียวกัน

4.  การทำงานตามจังหวะการทำงานปกติไม่เร่งรีบหรือช้าเกินไป

5.  ทักษะและความรู้ของพนักงานที่ทำการกำหนดค่าเวลามาตรฐานหรือผู้จับเวลา

            หากสามารถควบคุม 5 ปัจจัยข้างต้นได้เป็นอย่างดี จะทำให้ได้ค่าเวลามาตรฐานที่ใกล้เคียงค่าที่แท้จริง  
 

                 เวลามาตรฐาน (Standard time) ประกอบด้วยเวลามาตรฐานปฏิบัติงาน (Operation standard time) และเวลามาตรฐานการเตรียมงาน (Preparation standard time) สำหรับเวลามาตรฐานปฏิบัติงาน ประกอบด้วยเวลาทำงานสุทธิ (Net operation time) และค่าเผื่อ (Allowance) สำหรับเวลามาตรฐานการเตรียมงาน ประกอบด้วยเวลาเตรียมงานสุทธิ (Net preparation time) และค่าเผื่อ (Allowance) โดยที่เวลาทำงานสุทธิได้มาจากเวลาพื้นฐาน (Basic time) ที่ได้จากการจับเวลาและอัตราปรับค่าการทำงาน (Rating) ส่วนค่าเผื่อประกอบด้วยค่าเผื่อในสถานที่ทำงาน (Official allowance), ค่าเผื่อกิจธุระส่วนตัว (Personal allowance), ค่าเผื่อความเมื่อยล้า (Fatigue allowance), ค่าเผื่อความล่าช้า (Contingency allowance), และค่าเผื่อพนักงานสำรอง (Reserve allowance) แสดงดังรูปที่ 27

 

ความหมาย

- Standard time คือ เวลามาตรฐานการทำงาน หรือเวลามาตรฐาน
 

- Operation standard time คือ เวลามาตรฐานการทำงานของกระบวนการทำงาน
 

- Preparation standard time คือ เวลามาตรฐานการทำงานของกระบวนการเตรียมงาน
 

- Net operation time คือ เวลาการทำงานของกระบวนการทำงานสุทธิ
 

                                                        - Net preparation time คือ เวลาการทำงานของกระบวนการเตรียมงานสุทธิ

                                                        - Allowance ratio คือ ค่าเผื่อของกระบวนการทำงานหรือการเตรียมงาน

 

- Official allowance คือ ค่าเผื่อในสถานที่ทำงาน

- Personal allowance คือ ค่าเผื่อกิจธุระส่วนตัว

- Fatigue allowance คือ ค่าเผื่อความเมื่อยล้า
 

- Contingency allowance คือ ค่าเผื่อความล่าช้า
 

- Reserve allowance คือ ค่าเผื่อพนักงานสำรอง

- Basic time คือ เวลาการทำงาน
 

- Rating คือ อัตราปรับค่าการทำงาน
 

          - Time study คือ การจับเวลาการทำงาน

เวลามาตรฐานเป็นเวลาที่นำไปใช้การในบริหาร และควบคุมจำนวนพนักงานระดับปฏิบัติการเท่าที่จำเป็น โรงงานอุตสาหกรรมที่ต้องใช้คนทำงานเป็นหลัก หรือกระบวนการกึ่งอัตโนมัติควรกำหนดเวลามาตรฐาน เพื่อความสะดวกในการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างเหมาะสอดและสอดคล้องกับปริมาณการผลิต ทั้งนี้เพราะค่าจ้างแรงงานจะมีการปรับตัวสูงขึ้นทุกปี และจะเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ต้นทุนสินค้าสูงขึ้นด้วย

                   กรณีการบริหารด้วยระบบแรงจูงใจด้วยปริมาณการผลิตนั้น (ผลิตได้มากจะได้ค่าตอบแทนมาก) การกำหนดเวลามาตรฐานอาจเกิดความขัดแย้งระหว่างพนักงานปฏิบัติการกับผู้ที่กำหนดเวลามาตรฐาน เนื่องจากหากเวลามาตรฐานน้อยกว่าค่าที่เป็นจริงจะทำให้พนักงานปฏิบัติการได้รับค่าตอบแทนน้อยกว่าที่ควรจะเป็น ดังนั้นหากเกิดปัญหานี้ควรให้ตัวแทนพนักงานศึกษาและกำหนดค่าเวลามาตรฐานร่วมกัน

            เวลามาตรฐานสามารถแบ่งได้เป็น 2 ประเภท คือ เวลามาตรฐานสำหรับงานผลิตแบบล็อท และเวลามาตรฐานสำหรับงานผลิตอย่างต่อเนื่อง ซึ่งมีรายละเอียด ดังต่อไปนี้

 

 

<สูตรคำนวณเวลามาตรฐาน>

1.   งานผลิตแบบล็อท (Lot Work) คือ การผลิตที่แล้วเสร็จในแต่ละกระบวนการตามล็อทการผลิต

?

2.  งานผลิตแบบต่อเนื่อง (Continuous Work) คือ การผลิตที่ไหลผ่านกระบวนการต่างๆ บนสายงานการผลิต ซึ่งจะเกิดการรองานในแต่ละกระบวนการ เพราะไม่สามารถจัดสมดุลการผลิตที่สมบูรณ์ได้

?

เมื่อกำหนดเวลามาตรฐานแล้วควรลองคำนวณกำลังคน (Man power) ที่ใช้ว่ามีจำนวนใกล้เคียงกับจำนวนคนที่ใช้จริงอย่างเหมาะสมหรือไม่ หากพบว่ากำลังคนที่ได้จากการคำนวณมีจำนวนมากกว่าจำนวนที่ใช้จริงอาจแสดงว่า การกำหนดเวลามาตรฐานการผลิตนั้นมากกว่าค่าที่แท้จริง แต่หากพบว่ากำลังคนที่ได้จากการคำนวณมีจำนวนน้อยกว่าจำนวนที่ใช้จริงอาจแสดงว่า การกำหนดเวลามาตรฐานน้อยกว่าค่าที่แท้จริง ซึ่งจำเป็นต้องตรวจสอบใหม่ทั้งด้านเวลา, อัตราปรับค่าการทำงาน, หรือค่าเผื่อ รวมทั้งต้องยืนยันว่าการผลิตนั้นมีการไหลรื่นคล่องตัว และต้องมีความสมดุลของไลน์การผลิต (Line balance) ที่เหมาะสม

การกำหนดค่าเวลามาตรฐานควรกำหนดให้ต่ำกว่าค่าที่แท้จริงเล็กน้อย เพื่อสร้างความท้าทายและสนับสนุนการปรับปรุงการทำงาน

การกำหนดเวลามาตรฐาน
            การกำหนดเวลามาตรฐานเป็นศึกษากระบวนการและขั้นตอนการผลิตและคำนวณเวลามาตรฐาน ซึ่งสามารถกำหนดเวลามาตรฐานได้ 5 วิธี ดังนี้

1)    วิธีศึกษาเวลา (Time study method) เป็นการกำหนดค่าเวลามาตรฐานจากการศึกษาและแบ่งการปฏิบัติงานเป็นขั้นตอนตามการปฏิบัติงานจริงแล้วจับเวลาของแต่ละขั้นตอน เพื่อจะนำไปคำนวณหาค่าเวลามาตรฐาน ข้อดีของวิธีการนี้ คือ

1.    การคำนวณค่าเวลามาตรฐานจะได้ค่าใกล้เคียงกับค่าที่แท้จริงตามเงื่อนไขการผลิต
2.    การตรวจสอบข้อมูลย้อยกลับสามารถทำได้ง่าย เพราะอ้างอิงเอกสารจับเวลาได้
3.    การศึกษาเวลาจากสถานที่ทำงานจริง ซึ่งเป็นการตรวจสอบเงื่อนไขของการทำงานจริงเพื่อกำหนดแนวทางสำหรับปรับปรุงกระบวนการผลิตต่อไป

สำหรับข้อด้อยของวิธีการนี้ คือ

1.   พนักงานที่ศึกษาและกำหนดเวลามาตรฐานด้วยวิธีการนี้ ต้องได้รับการฝึกอบรมหลักการการจับเวลา, การกำหนดอัตราปรับค่าการทำงาน และการคำนวณ
2.    ต้องใช้เวลามากเพื่อให้ได้ค่าเวลามาตรฐานที่ใกล้เคียงค่าแท้จริง เพราะต้องจับเวลาทุกขั้นตอนๆ ละหลายครั้ง (ประมาณ 10 ครั้ง)

ในการศึกษาเวลาสำหรับการผลิตรุ่นใหม่ จะได้เวลามาตรฐานที่ไม่ใช่ค่าแท้จริงเพราะยังขาดประสบการณ์ซึ่งอาจเกิดจากความยุ่งยากของวิธีการทำงาน หรือการขาดความชำนาญในกระบวนการใหม่ ดังนั้นการศึกษาเวลามาตรฐานนี้ควรศึกษาและคำนวณค่าเวลามาตรฐานใหม่อีกครั้งเมื่อเส้นประสบการณ์คงที่

 

 

 

                 จากรูปที่ 16 พบว่าระยะเวลาการเรียนรู้ตั้งแต่ตัวแรกจนกระทั่งตัวที่ 1,200 จะมีผลให้เวลาการทำงานลดลงเรื่อยๆ จนกระทั่งกราฟมีค่าคงที่ประมาณ 8 นาทีต่อหน่วย ดังนั้น จึงควรศึกษาเวลาอีกครั้งหลังจากผ่านระยะเวลาการเรียนรู้ เพื่อให้ได้ค่าที่ใกล้เคียงกับค่าแท้จริง (เส้นประสบการณ์จะเป็นกราฟเอ็กโปเนนเชียล) อย่างไรก็ตามหากผู้จับเวลาที่มีทักษะและความชำนาญในการกำหนดค่า Rating อาจจะทำให้ค่าเวลามาตรฐานใกล้เคียงค่าแท้จริง ตั้งแต่การจับครั้งแรกได้

ขั้นตอนการศึกษาเวลา ประกอบด้วย

1.    กำหนดและแบ่งแต่ละกระบวนการทำงานเป็นงานย่อย (Element) โดยกำหนดจุดเริ่มและจุดสิ้นสุดของแต่ละงานย่อยให้ชัดเจน เพื่อความสะดวกต่อการอ่านค่าเวลา (สำหรับแต่ละงานย่อยควรมีเวลามากกว่า 3 วินาทีเพื่ออ่านค่าได้ทัน) การแบ่งงานย่อยนั้นควรอ้างอิงตามมาตรฐานการทำงาน (Work standard) หรือคู่มือการปฏิบัติงาน (Working manual)

2.    จับเวลาแต่ละงานย่อยด้วยนาฬิกาจับเวลา (Stop watch) ทีมีหน่วยละเอียด เช่น 1/60 หรือ 1/100 วินาที ก่อนการจับเวลาพนักงานจับเวลาควรแจ้งกับหัวหน้างานและพนักงานปฏิบัติการก่อน เพื่อให้พนักงานนั้นปฏิบัติตามขั้นตอนและลดความตึงเครียดของการปฏิบัติงานซึ่งจะสามารถกำหนดอัตราปรับค่าการทำงาน และค่าเวลามาตรฐานได้ใกล้เคียงค่าแท้จริง

        ระหว่างการจับเวลาหากพบว่างานมีปัญหาการประกอบ, คุณภาพ หรือเครื่องจักรซึ่งเป็นปัญหาที่ทำให้การผลิตสะดุดเป็นช่วงเวลาสั้นๆ ให้หักค่าเวลานั้นออกโดยไม่นำไปคำนวณหาค่าเฉลี่ย

3.   คำนวณหาค่าเวลาพื้นฐาน (Basic time: BT) เป็นการคำนวณหาค่าเวลาแต่ละงานย่อยที่ได้จากการบันทึกค่าเวลา และคำนวณหาค่าเฉลี่ย ( t ) และหาค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (s)

?

4.   คำนวณหาจำนวนครั้งของการจับเวลา เพื่อให้ได้ค่าเวลามาตรฐานที่ใกล้เคียงค่าแท้จริง

?

5.   จับค่าเวลาเพิ่มตามจำนวนครั้งที่คำนวณได้ตามข้อ 4 และกำหนดอัตราปรับค่าการทำงานของแต่ละกระบวนการ

6.     คำนวณค่าเวลาปกติ (Normal time: NT) หรือค่าเวลาปฏิบัติงานสุทธิ (Net operation time)
?

F = ค่าความถี่ของการทำงานต่อรอบ ถ้าทำงานทุกรอบ F = 1 หากทำงานนั้นหนึ่งครั้งต่อ 2 รอบการทำงาน F= 0.5

RF = Rating factor หรือค่าปรับอัตราการทำงาน

7.       คำนวณค่าเวลามาตรฐาน (Standard time)

?

วิธีการนี้ได้รับความนิยมมากเพราะสามารถกำหนดค่าเวลาได้ใกล้เคียงกับค่าแท้จริงของกระบวนการผลิตและช่วยให้ผู้ศึกษาเวลาได้ศึกษากระบวนการผลิตเพื่อวางแผนการปรับปรุงต่อไปได้

2)    วิธีเวลาที่จำเป็นตามปัจจัยงาน (Work Factor หรือ Elemental standard data approach) เป็นวิธีการพิจารณาค่าเวลามาตรฐาน โดยการใช้ข้อมูลเวลาที่มีอยู่เพื่อกำหนดค่าเวลามาตรฐานของการผลิตรุ่นใหม่ที่มีลักษณะของวิธีการทำงานอย่างเดียวกันหรือคล้ายคลึงกัน สำหรับงานย่อยบางขั้นตอนที่แตกต่างออกไปจะทำการประเมินค่าใหม่โดยผู้ที่มีประสบการณ์ หรือผู้จัดการที่มีหน้าที่รับผิดชอบในส่วนการผลิตนั้น

        วิธีการนี้เหมาะสำหรับกำหนดค่าเวลามาตรฐานสำหรับการผลิตที่มีความหลากหลายรุ่นแต่มีความแตกต่างของกระบวนการผลิตหรือขั้นตอนการปฏิบัติงานไม่มากนัก โดยค่าเวลามาตรฐานที่มีเปลี่ยนแปลงจะเป็นเฉพาะขั้นตอนที่แตกต่างกัน สำหรับขั้นตอนที่เหมือนกันจะใช้ค่าเวลามาตรฐานตามวิธีการศึกษาเวลาที่มีฐานข้อมูลอยู่แล้ว

ข้อดีของวิธีการนี้ คือ

1.    ความสะดวกและรวดเร็วในการพิจารณาค่าเวลามาตรฐาน เพราะอ้างอิงจากระบบฐานข้อมูลเดิม

2.    ลดขั้นตอนและเวลาการกำหนดค่าเวลามาตรฐานหรือจำนวนพนักงานศึกษาเวลา

3.    การประเมินค่าเวลามาตรฐานสามารถดำเนินการก่อนการผลิตจริงได้

4.    การประเมินต้นทุนแรงงานและราคาเบื้องต้นสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ล่วงหน้าได้

5.    กำหนดค่าความสามารถของกระบวนการผลิต และใช้วางแผนการผลิต

สำหรับข้อด้อยของวิธีการนี้ คือ

1.    ค่าความแม่นยำที่อาจคลาดเคลื่อนจากค่าแท้จริง เนื่องจากเงื่อนไขการทำงานหรือการประเมินค่าเวลาที่จำเป็นตามปัจจัยงานที่แตกต่างกัน

2.    การประเมินค่าเวลาต้องเป็นผู้ที่มีความชำนาญด้านการกำหนดค่าเวลา และต้องมีความเข้าใจในกระบวนการผลิตหรือขั้นตอนการปฏิบัติงานเป็นอย่างดี

 

ขั้นตอนการกำหนดเวลาที่จำเป็นตามปัจจัยงาน คือ

1.    ศึกษากระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์ใหม่จากคู่มือการปฏิบัติงาน (Working manual) หรือแผนภูมิกระบวนการผลิต (Production process chart) [รายละเอียด: บทที่ 3] ซึ่งออกโดยหน่วยงานออกแบบผลิตภัณฑ์
2.    พิจารณากระบวนการผลิตที่เหมือนหรือแตกต่างกันของผลิตภัณฑ์ใหม่กับข้อมูลที่มีอยู่ในระบบฐานข้อมูลเดิม สำหรับกระบวนการผลิตที่เหมือนกันสามารถอ้างอิงค่าเวลามาตรฐานจากฐานข้อมูลนั้น หากกระบวนการผลิตแตกต่างกันต้องประเมินค่าเวลามาตรฐานใหม่ จากการเปรียบเทียบกับฐานข้อมูลและปรับเพิ่มหรือลดโดยผู้ที่มีความชำนาญหรือผู้จัดการที่รับผิดชอบกระบวนการ หรืออาจประเมินจากวิธีการอ้างอิงค่าข้อมูลเวลาที่กำหนดไว้แล้ว (Predetermined data approach)

3.    คำนวณหาค่าเวลามาตรฐาน [รายละเอียด: ข้อย่อยที่ 7 ของวิธีการศึกษาเวลา]

3)     วิธีการอ้างอิงค่าข้อมูลเวลาที่กำหนดไว้แล้ว (Predetermined data approach) เป็นวิธีการกำหนดค่าเวลามาตรฐานโดยไม่ต้องจับเวลา แต่ต้องกำหนดงานย่อยแต่ละขั้นตอนให้เป็นการเคลื่อนไหวย่อย (Micromotions) เพื่ออ้างอิงกับระบบฐานข้อมูลของค่าเวลา ซึ่งเป็นค่าเวลาปกติ (Normal time) ระบบฐานข้อมูลของค่าเวลาที่ได้รับการยอมรับ คือ Methods time measurement (MTM) ที่แบ่งการเคลื่อนไหวย่อยเป็นการเอื้อม (Reach), การเคลื่อนย้าย (Move), การหมุน (Turn), การจับ (Grasp), การปล่อย (Release), การใช้แรงกด  (Apply pressure)

ข้อดีของวิธีการนี้ คือ

1.       ประเมินค่าเวลามาตรฐานสามารถทำได้ก่อนการผลิตจริง

2.       สะดวกและรวดเร็ว สำหรับผู้ประเมินที่มีความชำนาญ

3.       ลดความผิดพลาดจากการกำหนดอัตราปรับค่าการทำงาน (Rating) ที่อาจเกิดจากความลำเอียง, อคติ หรือขาดประสบการณ์ความชำนาญ

สำหรับข้อด้อยของวิธีการนี้ คือ

1.         การวิเคราะห์กระบวนการเคลื่อนไหวย่อยต้องแยกย่อยให้ละเอียด, ครบถ้วน และถูกต้องตามเงื่อนไขการทำงาน มิเช่นนั้นจะได้ค่าที่คลาดเคลื่อนจากค่าแท้จริง

2.         ระบบฐานข้อมูลบางอย่างไม่ครอบคลุมการทำงานจริง เช่น การเคลื่อนย้ายวัตถุไม่ได้แยกแยะความแตกต่างของลักษณะวัตถุ โดยที่วัตถุกลมสามารถเคลื่อนย้ายและวางได้ง่ายกว่าวัตถุมีลักษณะเหลี่ยม เพราะไม่ต้องคำนึงถึงการวางให้เข้าเหลี่ยมมุมที่ต้องใช้สายตาเล็ง

3.         พนักงานที่ประเมินด้วยวิธีการนี้ต้องได้รับการฝึกอบรมเป็นอย่างดี

ขั้นตอนการกำหนดเวลามาตรฐานตามวิธีการอ้างอิงค่าข้อมูลเวลาที่กำหนดไว้แล้ว คือ

1.       กำหนดขั้นตอนและแบ่งงานให้เป็นการเคลื่อนไหวย่อยอย่างละเอียด

2.       เลือกข้อมูลเวลาจากตารางที่กำหนดไว้แล้ว และบันทึกค่าเวลาการเคลื่อนไหวย่อย

3.       รวมค่าเวลาของแต่ละงานย่อย ซึ่งค่าที่ได้จะเป็นค่าเวลาปกติ (Normal time)

4.       คำนวณหาค่าเวลามาตรฐาน [รายละเอียด: ข้อย่อยที่ 7 ของวิธีการศึกษาเวลา]
 

4)    วิธีการพิจารณาจากยอดการผลิต (Production output) เป็นการกำหนดค่าเวลามาตรฐานที่ง่ายที่สุด แต่มีความแม่นยำต่ำที่สุด เนื่องจากพิจารณายอดการผลิตที่ได้จริงจากกระบวนการผลิตขั้นตอนสุดท้ายแล้วนำไปหารจำนวนชั่วโมงการผลิตนั้น ซึ่งไม่ได้ศึกษารายละเอียดการปฏิบัติงานจริงของกระบวนการผลิตแต่ละขั้นตอน

 ข้อดีของวิธีการนี้ คือ

1.       สะดวกและรวดเร็ว สามารถกำหนดค่าเวลามาตรฐานเพียงไม่กี่นาทีหลังจากได้รับข้อมูลยอดการผลิต

2.       พนักงานที่ประเมินค่าเวลาไม่จำเป็นต้องมีประสบการณ์หรือได้รับการฝึกอบรม

3.       การประเมินค่าเวลามาตรฐานนี้ เหมาะสำหรับการประเมินกระบวนการที่มีขั้นตอนเดียว, กระบวนการผลิตที่สั้น, มีความต่อเนื่องและไม่ซับซ้อน หรือกระบวนการผลิตที่มีรอบการทำงานสั้นและให้ยอดการผลิตต่อชั่วโมงสูง เช่น การผลิตขึ้นรูปชิ้นงานโลหะหรือพลาสติก, กระบวนการพ่นสี เป็นต้น

สำหรับข้อด้อยของวิธีการนี้ คือ

1.       ค่าเวลามาตรฐานอาจมีความคลาดเคลื่อนจากค่าแท้จริงมาก

2.       ไม่สามารถมองเห็นปัญหาภายในกระบวนการผลิต

3.       การประเมินค่าเวลามาตรฐานต้องประเมินจากกระบวนการผลิตจริง ที่ปฏิบัติงานด้วยพนักงานที่มีประสบการณ์และกระบวนการผลิตต้องไหลรื่นคล่องตัว เพราะการประเมินไม่ได้พิจารณาอัตราปรับค่าการทำงานร่วมด้วย

4.       การประเมินค่าเวลามาตรฐานนี้ไม่เป็นที่นิยม เพราะค่าเวลามาตรฐานไม่น่าเชื่อถือจึงเหมาะสำหรับการประเมินค่าอย่างคร่าวๆ เพื่อช่วยตัดสินใจภายใต้กรอบเวลาที่จำกัด
 

ขั้นตอนการกำหนดเวลามาตรฐานตามวิธีการพิจารณาจากยอดการผลิต คือ

1.       เก็บค่าข้อมูลยอดการผลิตต่อชั่วโมง (หรือต่อวัน) และจำนวนพนักงานที่ทำงานในกระบวนการผลิต ซึ่งอาจจะเก็บข้อมูลหนึ่งค่าหรือมากกว่านั้น หากข้อมูลยิ่งมากขึ้นค่าเวลามาตรฐานจะมีความถูกต้องและใกล้เคียงค่าแท้จริงมากยิ่งขึ้น

2.       คำนวณค่าเฉลี่ยของข้อมูล

?

 

3.       คำนวณค่าเวลาปกติ (Normal time)

 

4.       คำนวณหาค่าเวลามาตรฐาน [รายละเอียด: ข้อย่อยที่ 7 ของวิธีการศึกษาเวลา]

 ตัวอย่าง พนักงานปั้มขึ้นรูปชิ้นงานโลหะ 1 คนสามารถขึ้นรูปชิ้นงานได้ 250 ชิ้นภายใน 1 ชั่วโมง เพราะฉะนั้น

NT =  1 คน/ชั่วโมง  =  0.0040  ชั่วโมงต่อชิ้น

          250 ชิ้น/คน

 

5)    วิธีการสุ่มตัวอย่าง (Work sampling) เป็นการศึกษาหาค่าสัดส่วนการใช้เวลาเพื่อปฏิบัติงานที่สนใจศึกษาค่าเวลามาตรฐาน วิธีการนี้เหมาะสำหรับงานทางอ้อมที่ไม่ใช่งานที่มีรอบเวลาการทำงานที่แน่นอน ซึ่งสามารถศึกษาเวลาการทำงานของพนักงาน, กระบวนการ และเครื่องจักร เช่น เวลาการทำงานของหัวหน้างานในสายการผลิต, เวลาการทำงานด้านเอกสารของวิศวกรแผนกออกแบบ, เวลาการซ่อมเครื่องจักรของช่างซ่อมบำรุง, เวลาสูญเปล่าจากการรอวัตถุดิบหรือเครื่องจักรเสีย, เวลาทำการโหลดสินค้าของหุ่นยนต์ เป็นต้น จุดประสงค์หลักของการสุ่มตัวอย่างเพื่อหาค่าเวลาในการทำงาน (Work time) และเวลาสูญเปล่า (Idle time) ซึ่งเป็นการตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน, กระบวนการ หรือเครื่องจักรเพื่อปรับเพิ่มหรือปรับลดปริมาณให้เหมาะสม

ข้อดีของวิธีการนี้ คือ

1.       การสุ่มตัวอย่างไม่ต้องใช้ความชำนาญหรือทักษะสูง เพราะเป็นการเก็บบันทึกค่าข้อมูลการทำงานหรือการไม่ทำงาน

2.       ประหยัดต้นทุน เพราะไม่ต้องจ้างพนักงานที่มีประสบการณ์, ไม่ต้องใช้นาฬิกาจับเวลา และลดเวลาหรือความยุ่งยากของการประเมินค่าเวลามาตรฐาน

3.       ระหว่างการสุ่มตัวอย่างสามารถทำงานอื่นควบคู่กันได้ หรืออาจทำการสุ่มตัวอย่างกิจกรรมอื่นได้ เพราะใช้เวลาในการตรวจสอบและบันทึกข้อมูลเพียงเล็กน้อย

สำหรับข้อด้อยของวิธีการนี้ คือ

1.       ต้องใช้ช่วงเวลานานเพื่อให้ได้ค่าที่ใกล้เคียงค่าแท้จริง ซึ่งขึ้นอยู่กับรอบของแต่ละกิจกรรม เช่น การทำกิจกรรมหนึ่งอาจทำเพียงหนึ่งครั้งต่อสัปดาห์จึงควรเก็บค่าข้อมูลประมาณ 2-3 เดือน หรือหากทำกิจกรรมนั้นเป็นประจำทุกสัปดาห์อย่างต่อเนื่องก็ควรเก็บค่าข้อมูลประมาณ 3-4 สัปดาห์ หรือหากทำกิจกรรมนั้นเป็นประจำทุกวันอย่างต่อเนื่องก็ควรเก็บค่าข้อมูลประมาณ 1-2 สัปดาห์ เป็นต้น

2.       วิธีการนี้ไม่เหมาะสำหรับงานที่ทำซ้ำเป็นรอบการทำงานที่ชัดเจน ตัวอย่างเช่นการประกอบชิ้นงานในกระบวนการผลิตซึ่งควรใช้วิธีการศึกษาเวลาหรือวิธีการอื่น หากเป็นกิจกรรมที่เกิดขึ้นแน่นอนในช่วงเวลาหนึ่ง แต่ไม่สามารถระบุเวลาที่ชัดเจนได้จึงควรเลือกใช้วิธีการสุ่มตัวอย่างนี้

3.       การกำหนดประเภทของกิจกรรมต้องชัดเจนว่ากิจกรรมอะไรคืองาน และกิจกรรมอะไรคือความสูญเปล่า ดังนั้นก่อนการสุ่มต้องระบุงานที่ชัดเจนกับหัวหน้างานหรือผู้จัดการหน่วยงานเท่านั้น

 
ขั้นตอนการกำหนดเวลามาตรฐานตามวิธีการสุ่มตัวอย่าง คือ

1.        กำหนดกิจกรรมที่เป็นการทำงานหรือเป็นกิจกรรมที่สูญเปล่าให้ชัดเจน โดยต้องระบุทุกกิจกรรมของกระบวนการที่ต้องการสุ่มตัวอย่าง

2.        ตรวจสอบกิจกรรมและบันทึกค่าข้อมูลเบื้องต้น เพื่อคำนวณหาจำนวนครั้งการสุ่มตัวอย่าง

3.        คำนวณหาจำนวนครั้งการสุ่มตัวอย่าง

?

4.        กำหนดจำนวนวันสำหรับการสุ่มตัวอย่าง และระบุเวลาตามตารางการสุ่ม (Table of random numbers)
5.        ตรวจสอบกิจกรรมและบันทึกข้อมูลเพิ่มเติมจากข้อมูลเบื้องต้น
6.        คำนวณค่าเวลาปกติ (Normal time)

NT = p x C
               p = อัตราส่วนของกิจกรรมที่ศึกษา
                C = รอบเวลาของกิจกรรมที่ทำการสุ่มตัวอย่าง (ชั่วโมงหรือวัน)

7.        คำนวณหาค่าเวลามาตรฐาน [รายละเอียด: ข้อย่อยที่ 7 ของวิธีการศึกษาเวลา]

การศึกษาและกำหนดค่าเวลามาตรฐานควรตรวจสอบและปรับปรุงค่าเวลามาตรฐานใหม่ เมื่อเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิต, กระบวนการทำงาน, การผลิตสินค้ารุ่นใหม่ หรือพนักงานมีประสบการณ์ที่คงที่ตามเส้นประสบการณ์ การตรวจสอบและกำหนดค่าเวลามาตรฐานอาจบันทึกข้อมูลในตารางที่ 6


ประโยชน์ของเวลามาตรฐาน

1. การบริหารโรงงาน
1.1    การบริหารประสิทธิภาพการทำงาน(ปริมาณการผลิต) ของพนักงาน
1.2    ใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงสำหรับการปรับเงินเดือน, ปรับเลื่อนตำแหน่ง หรือจ่ายโบนัส
1.3    ใช้เป็นข้อมูลพื้นฐานในการวางแผนในอนาคต เช่น แผนการขยายโรงงาน, แผนการสั่งซื้ออุปกรณ์เครื่องมือ
1.4    ใช้เป็นข้อมูลเปรียบเทียบการออกแบบกระบวนการผลิตที่ดีที่สุด
1.5    ใช้เป็นข้อมูลคำนวณต้นทุนการผลิตสำหรับพิจารณาการผลิตเอง หรือสั่งผลิต
1.6    ใช้เป็นข้อมูลพื้นฐานในการควบคุมจำนวนพนักงาน (Man Power)
1.7    ใช้ประเมินข้อมูลต่าง ๆ เช่น แผนการจ้างงาน, แผนการจ้างพนักงาน Sub Contractor

2. การบริหารต้นทุน
2.1    ประเมินต้นทุนมาตรฐานของผลิตภัณฑ์และเปรียบเทียบกับต้นทุนที่แท้จริง
2.2    ประเมินและกำหนดราคาผลิตภัณฑ์
2.3    ควบคุมงบประมาณค่าใช้จ่ายของแต่ละหน่วยงาน เช่น อัตราค่าแปรรูป (Process cost)
2.4    ใช้ประมาณการค่าใช้จ่ายในการซ่อมแก้ไขชิ้นงานที่มีปัญหาด้านคุณภาพ

3. การควบคุมและวางแผนการทำงาน
3.1    กำหนดแผนการผลิต (Production schedule),  แผนผังกระบวนการ (Process chart) และแผนการผลิตรายวัน (Daily production plan)
3.2 ประเมินกำลังคน (Man Power) ให้สอดคล้องกับปริมาณการผลิต
จำนวนคน = TS x ปริมาณการผลิต / (ชั่วโมงการทำงาน x ประสิทธิภาพการทำงานของกระบวนการ)
3.3    ประเมินกำลังการผลิตของกระบวนการผลิต
3.4    กำหนดการทำงานแต่ละสถานีงานและปรับสมดุลสายงานการผลิต (Line Balance)
3.5    กำหนดจำนวนเครื่องจักรที่จำเป็นต้องใช้
3.6    ใช้ประเมินผลการเปลี่ยนแปลง, ปรับปรุงวิธีการผลิตและประสิทธิภาพการทำงาน

เวลาเตรียมงาน (Preparation Time)
            เวลาเตรียมงานหรือเวลาเปลี่ยนรุ่น คือ เวลาที่เผื่อไว้สำหรับการจัดเตรียมหรือเปลี่ยนวัตถุดิบ, ชิ้นงาน, อุปกรณ์, เครื่องมือ, แม่พิมพ์ผลิตภัณฑ์ (Mold & Die) และการทดสอบกระบวนการก่อนทำการผลิตจริง ซึ่งควรปฏิบัติงานอย่างรวดเร็วเพื่อเพิ่มเวลาสำหรับกระบวนการผลิตให้มากขึ้น เพราะเวลาการเตรียมงานเป็นเวลาที่ไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ ดังนั้นการเตรียมงานควรทำควบคู่กับการผลิตหรือทำล่วงหน้า เพื่อป้องกันความสูญเปล่าของเวลาที่มีผลให้ต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น
            เวลาเตรียมงานควรต้องกำหนดค่าเวลาที่แน่นอน และระบุขั้นตอนของการเตรียมงานที่ชัดเจน ซึ่งจะสามารถนำไปใช้ปรับปรุงและลดเวลาเตรียมงานให้สั้นลง ตัวอย่างเวลาการเตรียมงานหรือเวลาการเปลี่ยนรุ่นของเครื่องฉีดพลาสติก ดังตารางที่ 7

 

อัตราปรับค่าการทำงาน (Rating Factor: RF) 

 

            อัตราปรับค่าการทำงาน คือ อัตราที่ใช้ปรับค่าเวลาพื้นฐาน (Basic time) จากการจับเวลาให้เป็นค่าเวลาปฏิบัติงานสุทธิ (Net operation time) โดยการประเมินจังหวะของการปฏิบัติงานจริงเปรียบเทียบกับจังหวะการปฏิบัติงานมาตรฐานที่ได้รับการฝึกอบรมจนมีความชำนาญ

 

ตัวอย่าง ค่าเวลาพื้นฐานการปฏิบัติงานของพนักงาน  A = 0.0020 ชั่วโมง 

                 อัตราปรับค่าการทำงาน (Rating)  = 90% จะได้

                 ค่าเวลาปฏิบัติงานสุทธิ  = 0.0020 * 0.9             

                                                    = 0.0018  ชั่วโมง

            อัตราการปฏิบัติงานจริงของพนักงานแปรผันตามระบบแรงจูงใจ, ทัศนคติ, ปัจจัยความพร้อมทางร่างกายและสภาพจิตใจของพนักงาน, สภาพสิ่งแวดล้อมในการทำงาน หรือการควบคุมของหัวหน้างาน 

                การกำหนดอัตราปรับค่าการทำงานเป็นกลวิธีการสร้างความยุติธรรมให้กับพนักงาน เพราะหากการจับเวลากับพนักงานที่ทำงานเร็วเกินไปแล้วกำหนดเป็นค่าเวลามาตรฐาน จะมีผลให้พนักงานคนอื่นไม่สามารถทำงานนั้นได้ภายใต้เงื่อนไขการทำงานเดียวกัน และหากทำได้จริงก็ควรได้รับค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการทุ่มเททำงานมากกว่าปกติ สำหรับพนักงานที่ทำงานช้าเกินไปแล้วกำหนดเป็นค่าเวลามาตรฐานจะส่งผลเสียต่อบริษัทที่ต้องเพิ่มจำนวนและจ่ายค่าแรงพนักงานเพิ่มขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นความสูญเปล่าของการบริหารกระบวนการผลิต

 

        จากรูปที่ 17 จะพบว่าอัตราปรับค่าการทำงานที่ระดับ 75% เป็นอัตราการปฏิบัติงานล่าช้ากว่าอัตราปกติเป็นอย่างมาก อาจมีผลมาจากพนักงานเกิดความเมื่อยล้า, ขาดแรงจูงใจ, หรือความกังวลใจ อัตราปรับค่าการทำงานที่ระดับ 100% เป็นการทำงานที่ไม่ช้าหรือเร็วเกินไปหรือเป็นอัตราปฏิบัติงานปกติซึ่งพนักงานสามารถทำงานด้วยอัตรานี้ได้ตลอดวัน และอัตราปรับค่าการทำงานที่ระดับ 125% เป็นการทำงานที่เร็วมากที่อาจเกิดขึ้นได้ในบางกรณี เช่น การได้รับค่าจ้างเพิ่มเมื่อสามารถผลิตได้ด้วยปริมาณที่มากขึ้น, การควบคุมที่เข้มงวดของหัวหน้างาน, การเร่งการปฏิบัติงานเพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์ เป็นต้น แต่อัตราการปฏิบัติงานที่เร็วนี้จะสามารถทำได้เพียงระยะเวลาหนึ่งเท่านั้น

            การประเมินอัตราปรับค่าการทำงานต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างถูกต้อง โดยการฝึกประเมินอัตราปรับค่าการทำงานโดยเปรียบเทียบกับอัตราปรับค่าการทำงานมาตรฐาน ที่อาจดูจากวีดิทัศน์หรือการสอนงานจากผู้ที่มีประสบการณ์ความชำนาญ

 

            ข้อสังเกต ค่าเวลาของการปฏิบัติงานหนึ่งขั้นตอนจากการจับเวลาของพนักงานปฏิบัติงานหลายคนจะได้ค่าเวลาที่แตกต่างกัน แต่จะพบว่าค่าเวลาปฏิบัติงานสุทธิจะเท่ากันทุกคนหากสามารถประเมินอัตราปรับค่าเวลาการทำงานอย่างถูกต้อง ดังนั้นการกำหนดอัตราปรับค่าเวลาทำงานต้องฝึกฝนจนมีความเชี่ยวชาญและสามารถจินตภาพค่าจังหวะการปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง

            จังหวะการปฏิบัติงานมาตรฐาน  คือ  ความเร็วในการปฏิบัติงานโดยพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญ และตั้งใจทำงานอย่างเต็มที่, ปฏิบัติงานตามมาตรฐานการทำงานภายใต้ค่าเผื่อที่เหมาะสมที่ไม่ทำให้เกิดความเมื่อยล้าทางร่างกายและจิตใจ และเป็นความเร็วที่สามารถทำงานติดต่อกันได้ภายในรอบเวลาวันทำงาน การปฏิบัติงานตามจังหวะการปฏิบัติงานมาตรฐานนี้ เมื่อมองผ่านๆจะเห็นเป็นการเคลื่อนไหวที่ไหลรื่นเป็นจังหวะที่คล่องแคล่ว

 

ค่าเผื่อ (Allowance Ratio)

            ค่าเผื่อ คือ ค่าที่จัดสรรเผื่อไว้สำหรับการปฏิบัติงานของพนักงานที่ไม่เต็ม 100% ซึ่งเป็นค่าเผื่อที่ใช้ทดแทนเวลาสูญเปล่าที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการผลิต เวลาสูญเปล่าจะเผื่อรวมไว้กับค่าเวลามาตรฐานของการปฏิบัติงานซึ่งเป็นค่ายอมรับให้เกิดขึ้นได้ ทั้งนี้เพื่อเพิ่มจำนวนพนักงานให้กับแต่ละกระบวนการที่จะทำให้การผลิตมีความคล่องตัวอย่างมีประสิทธิภาพ ค่าเผื่อประกอบด้วย

 

1.       ค่าเผื่อสำนักงาน (Official Allowance) เป็นค่าเผื่อสำหรับการบริหารงาน, การสื่อสารชี้แจงกิจกรรมที่เกี่ยวข้องระหว่างฝ่าย เช่น การประชุมเช้า-เย็นเพื่อแจ้งข้อมูลข่าวสาร (ผลการดำเนินกิจกรรม 5ส., ข้อมูลคุณภาพเกี่ยวกับข้อร้องเรียนของลูกค้า), การเดินเอกสารข้อมูล เป็นต้น

 

2.       ค่าเผื่อส่วนตัว (Personal Allowance) เป็นค่าเผื่อสำหรับกิจธุระส่วนตัว เช่น การดื่มน้ำ, การเข้าห้องน้ำ เป็นต้น

 

3.       ค่าเผื่อความเมื่อยล้า (Fatigue Allowance) เป็นค่าเผื่อสำหรับงานที่ก่อให้เกิดความเมื่อยล้า ซึ่งเผื่อไว้สำหรับการผ่อนคลายความเมื่อยล้าระหว่างการทำงาน เพื่อรักษาประสิทธิภาพการทำงานให้คงที่ตลอดวัน เช่น การหยุดปฏิบัติงานเพื่อบิดหลังยืดเอวให้ผ่อนคลาย, การยืนเป็นเวลานานควรสะบัดขาสะบัดมือคลายความเมื่อยล้า, เป็นต้น

 

4.       ค่าเผื่อความล่าช้า (Delay Allowance)  เป็นค่าเผื่อสำหรับกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขการทำงานก่อนหรือหลังการทำงาน เช่น การสวมใส่อุปกรณ์ความปลอดภัย, การจัดเตรียมอุปกรณ์เครื่องมือ, การเติมน้ำมันหล่อลื่น, การบันทึกเอกสารตรวจสอบ เป็นต้น

 

5.       ค่าเผื่อสำหรับพนักงานสำรอง (Reserve Allowance) เป็นค่าเผื่อสำหรับการทดแทนพนักงานประจำกรณีพนักงานขาด, ลา, มาสาย, ป่วยไม่สบายเป็นไข้

 

            ค่าเผื่อนี้เป็นการแสดงให้เห็นว่าพนักงานไม่ได้ทำงานเต็มกำลังความสามารถครบถ้วนตามเวลาที่กำหนด อย่างไรก็ตามการคำนวณค่าเผื่อก็เพื่อรักษาประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานให้คงที่ เช่น ค่าเผื่อของขบวนการประกอบชิ้นงาน A เท่ากับ 15% แสดงว่า พนักงานปฏิบัติงานเท่ากับ 85% ของเวลาปฏิบัติงานทั้งหมด แต่เป็นเวลาที่ยอมรับว่าพนักงานได้ทำงานเต็มประสิทธิภาพ ค่าเผื่อไม่ใช่เวลาสูญเสียที่เกิดขึ้นในขบวนการผลิตซึ่งเป็นเวลาที่ไม่สามารถยอมรับได้ ซึ่งเป็นค่าเวลาที่ต้องควบคุมและลดเวลาสูญเสียให้น้อยที่สุด 

 

            สมมติเวลาปฏิบัติงานเท่ากับ 8 ชั่วโมง เมื่อหักค่าเผื่อ (15%) ออกจะพบว่าเวลาปฏิบัติงานที่แท้จริงเท่ากับ 6.8 ชั่วโมง และเวลาสูญเปล่าเท่ากับ 1.2 ชั่วโมง หากพนักงานทำงานเต็มประสิทธิภาพจะทำงานได้ผลผลิตเท่ากับ 6.8 ชั่วโมงโดยทำงานเต็มกำลังความสามารถ 100% 

            เมื่อนำค่าเผื่อคูณกับเวลาปกติ (Normal time) จะได้เวลามาตรฐานของการปฏิบัติงาน             สำหรับวิธีการกำหนดค่าเผื่อสามารถหาได้ด้วยวิธีการต่างๆตามตารางที่ 8

 

การจัดสมดุลสายงานการผลิต (Line balancing) 

            การจัดสมดุลสายงานการผลิตเป็นการจัดสมดุลของเวลาในการปฏิบัติงานของแต่ละกระบวนการผลิตของสายงานการผลิตแบบต่อเนื่อง (Continuous process) โดยการจัดแบ่งขั้นตอนการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนให้มีเวลาใกล้เคียงหรือเท่ากัน ทั้งนี้เพื่อให้ค่าประสิทธิภาพการจัดสมดุล (Balance Efficiency) มีค่าสูงและทำให้ค่าความสูญเสียของการจัดสมดุล (Balance Loss) มีค่าต่ำลง

ความจำเป็นในการจัดสมดุลสายงานการผลิต

1.       เพื่อให้ได้ผลผลิตสูงสุดภายในเวลาแทคท์ (Tact Time) ที่จำเป็น

2.       เพื่อลดเวลาการรองานของแต่ละกระบวนการผลิต

3.       เพื่อลดผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปในกระบวนการผลิต (Work In Process)

4.       เพื่อความสะดวกในการบริหารควบคุมกระบวนการให้มีประสิทธิภาพ

5.       เพื่อสร้างขวัญกำลังใจที่ดีกับพนักงานทุกคนด้วยการจัดแบ่งเวลาการทำงานที่เท่าเทียมกัน

 

ประเภทของการจัดสมดุลสายงานการผลิต มี 2 ประเภท คือ

1.       การจัดสมดุลแบบสถิตย์ (Static Line Balance) คือ การจัดสมดุลสายงานการผลิตก่อนการกำหนดอัตราปรับค่าการทำงาน (Rating) ซึ่งควรจัดทำโดยวิศวกรอุตสาหการหรือเจ้าหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย การจัดสมดุลแบบนี้จะใช้เป็นมาตรฐานสำหรับการผลิตที่อยู่บนพื้นฐานของความพร้อมของกำลังคน, เครื่องมืออุปกรณ์ รวมทั้งวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต

2.       การจัดสมดุลแบบจลน์ (Dynamic Line Balance) คือ การจัดสมดุลสายงานการผลิตซึ่งเกิดจากความแปรปรวนด้านกำลังคน, เครื่องมืออุปกรณ์ หรือวัตถุดิบ ดังนั้นจึงต้องจัดสมดุลใหม่ที่หน้างานจริง (Front Line) โดยหัวหน้างาน (Foreman: F/M, Assistant foreman: AF/M) เพื่อให้การทำงาน ณ สภาพปัจจุบันนั้นเกิดประสิทธิผลมากที่สุด

 

ประสิทธิภาพการจัดสมดุล (Balance Efficiency)

            ประสิทธิภาพการจัดสมดุล คือ การวัดประสิทธิภาพการจัดสรรแบ่งงานหรือการกำหนดขั้นตอนการปฏิบัติงานของพนักงานสายการผลิตเมื่อเทียบกับเวลาแทคท์ (Tact time) หากค่าประสิทธิภาพการจัดสมดุลมีค่าสูง แสดงว่าการจัดสรรแบ่งงานทำได้ดีเพราะเวลาความสูญเปล่าน้อย หากค่าประสิทธิภาพการจัดสมดุลมีค่าต่ำ แสดงว่าพนักงานรองานค่อนข้างมาก หรือได้รับการจัดสรรแบ่งงานไม่เท่าเทียมกัน วิธีการคำนวณหาค่าประสิทธิภาพการจัดสมดุล ดังสมการต่อไปนี้

            91% หมายความว่า การจัดสรรแบ่งงานให้กับพนักงานแต่ละคนโดยเฉลี่ยเท่ากับ 91% หรือค่าเวลาการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนโดยเฉลี่ยเท่ากับ 91% เมื่อเทียบกับเวลาแทคท์ ซึ่งถือได้ว่าเป็นค่าประสิทธิภาพการจัดสมดุลที่ดีมาก (ค่าเกณฑ์มาตรฐาน 90%)

            การวัดค่าประสิทธิภาพการจัดสมดุลเป็นการวัดประสิทธิภาพการปฏิบัติงานแบบต่อเนื่องบนสายงานการผลิต (Continuous Production line) ซึ่งเป็นการตรวจสอบประสิทธิภาพของแต่ละสายการผลิต

            ข้อสังเกต  เวลาแทคท์(T_t) อาจกำหนดเป็นค่า T_max ที่เป็นเวลาปฏิบัติงานสูงสุดหรือเป็นเวลาคอขวดของกระบวนการผลิต

 

ความสูญเสียของการจัดสมดุล (Balance Loss) 

            ความสูญเสียของการจัดสมดุล คือ การวัดความสูญเสียของการจัดสรรแบ่งงานหรือการกำหนดขั้นตอนการปฏิบัติงานของพนักงานสายการผลิตเมื่อเทียบกับเวลาแทคท์ (Tact time) ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อไม่สามารถจัดแบ่งงานได้เต็มประสิทธิภาพ เพราะไม่สามารถจัดสมดุลของเวลาปฏิบัติงานโดยเฉลี่ยในแต่ละขั้นตอนการผลิตให้เท่าเทียมกันและลดช่องว่างระหว่างเวลาปฏิบัติงานกับเวลาแทคท์ให้น้อยที่สุด วิธีการคำนวณหาค่าความสูญเสียของการจัดสมดุล ดังสมการต่อไปนี้

 

ค่าความสูญเสียของการจัดสมดุล = 1 – ค่าประสิทธิภาพการจัดสมดุล

 

ตัวอย่าง  หากค่าประสิทธิภาพการจัดสมดุล เท่ากับ 91% จะได้

 

ค่าความสูญเสียของการจัดสมดุล = 1 – 0.91 = 0.9 หรือ 9%

 

            9% หมายความว่า พนักงานรอการปฏิบัติงาน 9% 

 

            ประสิทธิภาพการจัดสมดุลและค่าความสูญเสียของการจัดสมดุล เป็นเครื่องมือวัดความสามารถของหัวหน้างาน หรือวิศวกรผู้จัดสรรแบ่งงานหรือการกำหนดขั้นตอนการปฏิบัติงาน หากค่าความสูญเสียของการจัดสมดุลมีค่าสูงควรจัดสรรแบ่งงานใหม่, สลับขั้นตอนการทำงาน หรือปรับปรุงกระบวนการผลิต

 

                โดยปกติ ความสูญเสียของการจัดสมดุลที่ดีไม่ควรจะมีค่าเกิน 10% หากพบว่ากระบวนการผลิตมีค่าความสูญเสียของการจัดสมดุบมากกว่า 10% ต้องพิจารณาปรับเปลี่ยนขั้นตอนการปฏิบัติงาน, กำจัดขั้นตอนที่ยุ่งยาก, รวบงานที่สามารถทำร่วมกันได้ หรือออกแบบชิ้นส่วนที่สามารถทำงานได้สะดวกและง่ายขึ้น

 

 

จากรูปที่ 18 จะพบว่าค่าประสิทธิภาพการจัดสมดุล คือ พื้นที่สีฟ้าเทียบกับพื้นที่เวลาแทคท์ หรือค่าเวลาปฏิบัติงานรวมของพนักงาน 13 คนคูณด้วย 100% และหารด้วยผลคูณของจำนวนพนักงาน 13 คนกับค่าเวลาแทคท์ สำหรับค่าความสูญเสียของการจัดสมดุล คือ พื้นที่แรเงาเทียบกับพื้นที่เวลาแทคท์ หรือผลคูณของจำนวนพนักงาน 13 คนกับเวลาแทคท์หักออกด้วยค่าเวลาปฏิบัติงานรวมของพนักงาน 13 คนคูณด้วย 100% และหารด้วยผลคูณของเวลาแทคท์กับจำนวนพนักงาน 13 คน ดังสมการต่อไปนี้

 

ประสิทธิภาพการผลิต (Production efficiency)
            ประสิทธิภาพการผลิตเป็นการพิจารณาปริมาณการผลิตจริง (Actual production quantity) โดยเปรียบเทียบกับกำลังการผลิต (Production capacity) ดังสมการต่อไปนี้
            ประสิทธิภาพการผลิต = ปริมาณการผลิตจริง / กำลังการผลิต
 
            ตัวอย่าง กำลังการผลิต เท่ากับ 1,500 หน่วยต่อวัน สามารถทำการผลิตได้จริงเพียง 1,200 หน่วย
                            ประสิทธิภาพการผลิต = 1,200 / 1500 = 80%

           แสดงว่าค่าความสูญเสียของการผลิตเท่ากับ 20% ซึ่งอาจเกิดจากเครื่องจักรเสีย, พนักงานขาดลามาสาย, วัตถุดิบหรือชิ้นส่วนการผลิตไม่เพียงพอ เป็นต้น ดังนั้นค่าความสูญเสียของการผลิตจะเป็นดัชนีที่บ่งชี้ปัญหาความสูญเสียที่เกิดขึ้นภายในกระบวนการผลิต ซึ่งต้องเร่งปรับเปลี่ยนให้ค่าประสิทธิภาพการผลิตมีค่าเท่ากับ 100%

เวลาแทคท์ (Tact Time) 

            เวลาแทคท์ คือ รอบระยะเวลาหนึ่งที่ผลิตชิ้นงานหรือสินค้าสำเร็จรูปออกมาได้หนึ่งหน่วย เวลาแทคท์กำหนดขึ้นจากขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการผลิต เวลาแทคท์สามารถหาได้จากเวลาปฏิบัติงานในสถานที่ทำงาน (เวลาในสถานที่ทำงานลบด้วยเวลาการประชุมและเวลาทำกิจกรรม 5ส. หรือเวลาสำหรับกิจกรรมการบริหาร) หารด้วยปริมาณการผลิตที่คาดหวังว่าจะผลิตได้จริง

            ตัวอย่าง เวลาในสถานที่ทำงาน 1 วัน = 8.25 ชั่วโมง กิจกรรมประชุมเช้า 5 นาที, ทำความสะอาด 10 นาที และปริมาณการผลิตที่คาดหวังต่อวัน = 1,000 หน่วย จะได้ว่า
เวลาปฏิบัติงาน      =    เวลาในสถานที่ทำงาน – เวลาประชุมเช้า - เวลาทำความสะอาด
                             =     8.25 - 0.08 - 0.17 = 8.00 ชั่วโมง
เวลาแทคท์              =     8.00 / 1,000
                              =     0.0080 ชั่วโมง / หน่วย

หากพบว่าการผลิต 1 วัน มีจำนวนของเสีย (NG) เฉลี่ยที่ยอมรับได้ประมาณ 3 % จะได้
เวลาแทคท์              =             8.00 / (1,000 x 1.03)
                              =     0.0078    ชั่วโมง / หน่วย

ดังนั้น หากต้องการผลิตสินค้าสำเร็จรูปได้ 1,000 หน่วยต่อวันต้องปรับเวลาแทคท์เท่ากับ 0.0080 ชั่วโมงต่อหน่วยกรณีไม่เกิดของเสียในกระบวนการผลิต หรือเท่ากับ 0.0078 ชั่วโมงต่อหน่วยกรณีที่ยอมให้เกิดของเสียในกระบวนการผลิตได้ 3% เพราะฉะนั้นเมื่อยอมรับการเกิดของเสียในกระบวนการผลิตค่าเวลาแทคท์จะมีค่าต่ำกว่า เพื่อผลิตทดแทนของเสียที่เกิดขึ้น

 จะได้ว่า เวลาแทคท์ (Tact Time) สามารถคำนวณได้ตามสมการต่อไปนี้

?

           เวลาแทคท์ หรืออาจเรียกว่า  Index time ที่เป็นเวลาสูงสุดที่เป็นตัวกำหนดปริมาณการผลิตของกระบวนการผลิตที่เปรียบเสมือนเป็นกระบวนการคอขวด หากต้องการปรับปรุงกระบวนการผลิตที่สามารถผลิตชิ้นงานหรือสินค้าได้มากขึ้นต้องปรับลดให้เวลาแทคท์ให้ต่ำลง
            กระบวนการคอขวด (Bottle neck process) คือ กระบวนการที่มีเวลาปฏิบัติงานสูงสุดที่เป็นเวลาควบคุมปริมาณการผลิต หากกระบวนการคอขวดมีค่าเวลาสูงจะทำให้สามารถผลิตได้ปริมาณน้อยและกระบวนการคอขวดจะส่งผลให้งานระหว่างผลิตไม่สามารถไหลรื่นต่อไปได้ ซึ่งทำให้การเกิดงานระหว่างการผลิตสูงขึ้นมีผลให้ทุนจมมากขึ้น ดังนั้นจึงต้องเร่งกำจัดหรือลดเวลาของกระบวนการคอขวดให้น้อยที่สุดโดยเฉพาะกระบวนการวิกฤต (Critical process)
            ข้อแนะนำเพิ่มเติม สำหรับการนำเวลาแทคท์ไปใช้งาน เช่น
1.  เวลาแทคท์สามารถคำนวณหากำลังคน (Man power) ในการผลิตอย่างคร่าวๆ

 

                                         Man power =  TS / Tact time                                                             
2. การปรับเวลาแทคท์แต่ละกระบวนการหรือสถานีงาน ต้องปรับค่าเวลาแทคท์ของกระบวนการผลิตแรกให้มีค่าต่ำกว่าหรือมีความเร็วสูงกว่ากระบวนการผลิตท้ายๆ เพื่อให้กระบวนการผลิตมีความคล่องตัวไม่สะดุดหยุดเป็นระยะ

 

รอบเวลาการทำงาน (Cycle Time)

รอบเวลาการทำงาน คือ ระยะเวลาการทำงานครบหนึ่งรอบของแต่ละขั้นตอนการผลิตที่มีการปฏิบัติงานเป็นงานย่อยเดียวกัน เช่น พนักงานหยิบแผ่นเหล็กเข้าเครื่องจักร (Press machine), กดปุ่มให้เครื่องจักรทำงาน, หยิบชิ้นงานวางใส่ภาชนะและเมื่อพนักงานหยิบแผ่นเหล็กอีกครั้ง (ครบทุกขั้นตอน) จะเรียกว่าหนึ่งรอบเวลาการทำงาน

รอบเวลาการทำงาน (Cycle time) และเวลาแทคท์ (Tact time) เป็นเวลาที่แตกต่างกัน คือ รอบเวลาการทำงานเป็นเวลาการปฏิบัติงานหนึ่งรอบของพนักงานแต่ละคน แต่เวลาแทคท์เป็นเวลาควบคุมการผลิตหนึ่งหน่วยซึ่งอาจมีค่ามากกว่าหรือเท่ากับรอบเวลาการทำงาน ดังรูปที่ 19

?


            จากรูปที่ 19 จะพบว่า รอบเวลาการทำงานของพนักงาน A, B, C เท่ากับ 10, 8 และ 9 วินาที และเวลาแทคท์ของกระบวนการเท่ากับ 10 วินาที ซึ่งเป็นเวลาสูงสุดของกระบวนการที่ผลิตสินค้าหนึ่งหน่วยได้ทุก 10 วินาที

 

เวลาพิทช์ (Pitch Time)
            เวลาพิทช์ คือ ระยะเวลาการทำงานภายในหนึ่งช่วงระยะห่างที่กำหนดบนสายพานการผลิต โดยปกติกำหนดระยะพิทช์อย่างต่ำ 1.5 เมตร ซึ่งเป็นระยะห่างที่พนักงานสามารถหมุน, เอื้อม, เอี่ยวตัวได้สะดวก แต่
            เวลาพิทช์สามารถแปรผันเร็วได้ช้าได้ ขึ้นอยู่กับการปรับค่าความเร็วของมอเตอร์ควบคุมสายพานการผลิต แต่เวลาพิทช์จะปรับได้เร็วสุดเท่ากับเวลาแทคท์ที่ต้องการ          
                  
เวลาการปฏิบัติงาน (Operation time)
            เวลาการปฏิบัติงานเป็นตัวบ่งชี้หนึ่งของความสามารถเชิงการแข่งขัน หากองค์กรบริหารเวลาอย่างมีประสิทธิภาพสามารถใช้เวลาทุกวินาทีสำหรับการแปลงเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่ม จะช่วยลดต้นทุนค่าใช้จ่ายสูญเปล่าได้เป็นอย่างมาก เพราะเวลาทุกนาทีที่พนักงานอยู่ในสถานที่ทำงาน คือ ต้นทุนแฝงขององค์กร
            ชั่วโมงการทำงาน (Working hour) คือ ระยะเวลาที่พนักงานอยู่ในสถานที่ทำงานที่สามารถนำไปใช้ผลิตสินค้าได้ เช่น เวลาในสถานที่ทำงาน 8:00 - 17:00 ชั่วโมงการทำงานเท่ากับ 8 ชั่วโมง (ไม่รวมเวลาพักเที่ยง 1 ชั่วโมง)
            เวลาปฏิบัติงานจริง (Actual working time) คือ เวลาที่พนักงานปฏิบัติงาน ณ สถานีงานที่สามารสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์ได้

 

เวลาปฏิบัติงานจริง = เวลาในสถานที่ทำงาน – เวลาพัก – เวลาสูญเสียในขบวนการผลิต

 

            ตัวอย่าง บริษัท A ทำงานตั้งแต่เวลา 8:00 – 17:00 เวลาพักกลางวัน 12:00 – 13:00 เวลาพักระหว่างปฏิบัติงานช่วงเช้า-บ่าย 20 นาที เครื่องจักรเสียพนักงานไม่สามารถทำงานได้ 40 นาที
เวลาปฏิบัติงานจริง = 9 – 1 – 0.33(20 นาที) – 0.67(40 นาที) = 7 ชั่วโมง
            เวลาทำงาน (Working time) คือ เวลาของการผลิตสินค้าซึ่งเป็นเวลาที่พนักงานต้องทำงานเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์

 

           เวลาทำงาน = เวลามาตรฐานทำงาน x ปริมาณการผลิต

 

            เวลาปฏิบัติงานของพนักงานประกอบด้วยเวลาทางอ้อม, เวลาสูญเสีย และเวลาเผื่อที่เป็นเวลาสูญเปล่าที่เป็นต้นทุนขององค์กร แต่ไม่ได้ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มกับผลิตภัณฑ์ โดยเวลาที่องค์กรต้องการ คือ เวลาทำงาน ผู้จัดการ, วิศวกร, หัวหน้างาน หรือพนักงานต้องร่วมมือกันเพื่อกำจัดหรือลดเวลาสูญเปล่าที่เกิดขึ้นให้น้อยที่สุด รายละเอียดแสดงดังรูปที่ 20

 

 

 

 

 

การพยากรณ์ (Forecasting) 

 

            การพยากรณ์ คือ การประเมินความเป็นไปได้ของเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต โดยอาศัยข้อมูลในอดีตและประสบการณ์ เพื่อประมาณค่าเป็นตัวเลขสำหรับการวางแผนกลยุทธ์และการจัดสรรทรัพยากร (เครื่องจักร, พนักงาน, วัตถุดิบ, เวลาและเงินลงทุน) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถสร้างความได้เปรียบสำหรับการเพิ่มโอกาสทางการตลาด

            การพยากรณ์ความต้องการของลูกค้าเพื่อจัดเตรียมความพร้อมของกระบวนการผลิต และลดความเสี่ยงต่อการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าล่าช้า ความต้องการของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทจะมีความแตกต่างกัน ดังนั้นจึงควรต้องทำความเข้าใจรูปแบบความต้องการของลูกค้าที่จะช่วยให้การพยากรณ์มีความแม่นยำมากขึ้น ซึ่งสามารถแบ่งได้ 5 ประเภท คือ

1.       ความต้องการที่สม่ำเสมอ (Horizontal demand) เป็นการเคลื่อนไหวที่มีลักษณะค่อนข้างเป็นเส้นตรงและแกว่งตัวอยู่ในช่วงค่าเฉลี่ย การพยากรณ์นิยมใช้วิธี Simple moving average, Weighted moving average, หรือ Simple exponential smoothing

2.       ความต้องการที่มีแนวโน้ม (Trend demand) เป็นการเคลื่อนไหวที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงอย่างต่อเนื่องจากค่าเฉลี่ย การพยากรณ์นิยมใช้วิธี Double exponential smoothing

3.       ความต้องการตามฤดูกาล (Seasonal demand) เป็นการเคลื่อนไหวที่มีการเปลี่ยนแปลงขึ้น-ลงอย่างมีรูปแบบที่ชัดเจน การพยากรณ์นิยมใช้วิธี Simple moving average

4.       ความต้องการตามวัฏจักร (Cyclical demand) เป็นการเคลื่อนไหวที่มีการเปลี่ยนแปลงขึ้น-ลงอย่างช้าๆ และยากต่อการประมาณการณ์ เช่น วัฏจักรของธุรกิจ, เศรษฐกิจ, วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ เป็นต้น การพยากรณ์นิยมใช้วิธี Linear trend line

5.       ความต้องการที่ไม่แน่นอน (Random demand) เป็นการเคลื่อนไหวที่ไม่มีรูปแบบที่ชัดเจน, มีความแปรปรวนของความต้องการสูง และไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้ การพยากรณ์จึงมักใช้ประสบการณ์เป็นหลัก

รูปแบบความต้องการของลูกค้าสามารถอธิบายด้วยกราฟเส้น ดังรูปที่ 21

 

การพยากรณ์ที่ใช้สำหรับการวางแผนทางธุรกิจจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ และควรครอบคลุมกรอบเวลาระยะยาว รวมทั้งปรับปรุงการพยากรณ์อย่างต่อเนื่องให้สอดคล้องกับปัจจัยแวดล้อมทางการแข่งขัน การพยากรณ์สามารถแบ่งได้ 3 ประเภท คือ
1.       การพยากรณ์ระยะสั้น (0 – 3 เดือน) การพยากรณ์ระยะสั้นนี้ค่อนข้างจะมีความแม่นยำสูง เนื่องจากอ้างอิงข้อมูลตัวเลขในอดีต, รูปแบบผลิตภัณฑ์ไม่เปลี่ยนแปลง, สภาพเศรษฐกิจสามารถคาดการณ์ได้, การส่งเสริมการขายมีความชัดเจน, หรือการประมาณค่าจากความคิดเห็นของผู้บริหารที่เชี่ยวชาญ การพยากรณ์ระยะนี้มีจุดประสงค์เพื่อวางแผนการจัดเก็บสินค้าคงคลัง
2.       การพยากรณ์ระยะกลาง (3 เดือน – 2 ปี) การพยากรณ์ระยะกลางต้องอาศัยประสบการณ์หรือวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร, ฐานข้อมูลในอดีต หรือเงื่อนไขตัวแปรที่เกี่ยวข้อง เพื่อใช้สำหรับการวางแผนกำลังการผลิต, กำลังคน, วัตถุดิบ และตัวแทนจำหน่าย
3.       การพยากรณ์ระยะยาว (มากกว่า 2 ปีขึ้นไป) การพยากรณ์ระยะยาวต้องอาศัยการประเมินและตัดสินใจจากผู้บริหารเพราะไม่สามารถคาดการณ์สถานการณ์ได้อย่างชัดเจน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับนโยบายการตลาด, เทคโนโลยี, รูปแบบผลิตภัณฑ์ หรือการลงทุน การพยากรณ์ระยะนี้เพื่อวางแผนการปรับปรุงเพิ่มกำลังการผลิตหรือเลือกเทคโนโลยีการผลิตที่ดีที่มีประสิทธิภาพ
เทคนิคการพยากรณ์เป็นวิธีการประมาณค่าตัวเลขเพื่อนำไปใช้บริหารเชิงกลยุทธ์ ซึ่งประกอบด้วย
1.       การพยากรณ์จากประสบการณ์ของผู้บริหาร, ผู้จัดการ หรือผู้เชี่ยวชาญ
2.       การพยากรณ์จากข้อมูลในอดีตและวิธีการทางสถิติ
2.1    วิธี Simple moving average เป็นการพยากรณ์ความต้องการรอบถัดไป โดยใช้ข้อมูลย้อยหลัง ซึ่งข้อมูลนั้นไม่ควรย้อยหลังนานเกินไปเพราะจะทำให้ค่าที่ได้เป็นค่าเฉลี่ยที่ไม่มีการแกว่งตัว และไม่ได้สะท้อนสภาพการตลาดที่แท้จริงในปัจจุบัน

 

 

2.2    วิธี Weighted moving average เป็นการพยากรณ์ที่พิจารณาค่าน้ำหนักของแต่ละความต้องการที่อ้างอิงกับข้อมูลในอดีต ซึ่งเป็นการแสดงแนวโน้มความต้องการ (ค่าน้ำหนักรวมกันต้องเท่ากับ 1.0)

 

                F_t+1 = W_t1D_t + W_t2D_t-1 + … + W_tnD_t-n+1

 

                        W_tn = ค่าน้ำหนักข้อมูล

2.3    วิธี Simple exponential smoothing เป็นวิธีการที่เหมือนกับวิธี Weighted moving average โดยใช้ค่า a เป็นค่าน้ำหนักที่แสดงค่าความแตกต่างระหว่างปริมาณที่แท้จริงของยอดล่าสุดกับค่าเฉลี่ยครั้งล่าสุด

 

                F_t+1 = aD_t + (1 – a)F_t หรือ F_t-1 = F_t + a(D_t – F_t)

 

                D_t = ปริมาณความต้องการของรอบที่ t
                F_t = ปริมาณพยากรณ์ของรอบที่ t
                a = ค่าคงที่ แสดงความแม่นตรงกับข้อมูลก่อนหน้า (0 ≤ a ≤ 1)
        a = 0 แสดงว่า ปริมาณพยากรณ์ของรอบถัดไปเท่ากับปริมาณพยากรณ์ของรอบที่ t (ปริมาณพยากรณ์คงที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง)
       a = 1 แสดงว่า ปริมาณพยากรณ์ของรอบถัดไปเท่ากับปริมาณความต้องการของรอบที่ t
        ในทางปฏิบัติ จะใช้ค่า 0.1 ≤ a ≤ 0.3

2.4    วิธี Double exponential smoothing เป็นการพยากรณ์ที่ปรับค่าตามแนวโน้ม วิธีการพยากรณ์นี้จึงได้รับความนิยม
 
   F_t+1= A_t + T_t
   A_t = aD_t + (1 – a)(A_t-1 + T_t-1)
   T_t = b(A_t – A_t-1) + (1 – b)T_t-1
          A_t = ค่าเฉลี่ยปรับค่าเอกโปเนนเชียลของข้อมูลรอบที่ t
          T_t = ค่าเฉลี่ยปรับค่าเอกโปเนนเชียลของแนวโน้มรอบที่ t
          a = ค่าคงที่ของข้อมูล
          b = ค่าคงที่ของแนวโน้ม
          A_t-1 = ค่าเฉลี่ยของข้อมูล
          T_t-1 = ค่าแนวโน้มที่เพิ่มขึ้นหรือลดลง

3.       Linear trend line หรือ a least square regression ซึ่งเป็นการพยากรณ์โดยค่าพยากรณ์ที่ได้แปรผันตามตัวแปรต่างๆ เช่น ตัวแปรทางเศรษฐกิจ, วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์, การโฆษณา, กฎหมาย เป็นต้น

 

              y = a + bx

 

                y = ค่าการพยากรณ์
                a = จุดตัดแกน y
                b = ค่าความชัน
                x = ตัวแปรอิสระ (เช่น งบโฆษณา, การส่งเสริมการขาย เป็นต้น)
?

4       การพยากรณ์โดยการปรับค่าตามฤดูกาล (Seasonal factor) สินค้าบางชนิดมีความต้องการแปรผันตามฤดูกาล เช่น เครื่องปรับอากาศ จะมีปริมาณการผลิตสูงในช่วงเดือนธันวาคมถึงเมษายน, เสื้อผ้ากันหนาวจะมีความต้องการในช่วงฤดูหนาว เป็นต้น ดังนั้นการพิจารณาการพยากรณ์ต้องคำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาล ซึ่งเป็นการปรับค่าการพยากรณ์ให้ใกล้เคียงความต้องการแท้จริง
                                SF_i = D_i / S D
                                         SF_i = ค่าปรับตามฤดูกาล
                                D_i = ความต้องการรวมของแต่ละช่วงฤดูกาล
                                S D = ความต้องการรวมทั้งหมด
                                ค่าพยากรณ์ สามารถหาได้ ดังนี้
                                F_i = (SF_i) (y_i)
 
                               F_i = ค่าการพยากรณ์รอบที่ i
                                y_i = ค่าการพยากรณ์ที่ i
 
ตัวอย่าง โรงงาน A มีปริมาณการผลิตเครื่องปรับอากาศย้อยหลัง 3 ปี ซึ่งแบ่งเป็นไตรมาส ดังนี้
 

 

ให้คำนวณหาปริมาณความต้องการในปี 2007 ในแต่ละไตรมาส

ขั้นตอนที่ 1: คำนวณหาสมการถดถอย (linear regression)

b = Sxy – nxy / Sx² – nx²

                   = 1475 – 3(2)(241.3) / (14 – (3)(2)²) = 13.6

                a = y – bx

                                   = 241.3 – 13.6(2) = 214.1

                                y = 214.1 + 13.6x

                                   = 214.1 + 13.6(4) = 268.5

ขั้นตอนที่ 2: คำนวณหาปัจจัยฤดูกาล (SF)

                                SF₁ = D₁ / SD = 284/724 = 0.39

                                SF₂ = D₂ / SD = 224/724 = 0.31

                                SF₃ = D₃ / SD = 128/724 = 0.18

                                SF₄ = D₄ / SD = 88/724 = 0.12

ขั้นตอนที่ 3: คำนวณหาค่าพยากรณ์ (F)

                                F₁ = (SF₁) (y₁) = 0.39 x 268.5 = 104.72

                                F₂ = (SF₂) (y₂) = 0.31 x 268.5 = 83.24

                                F₃ = (SF₃) (y₃) = 0.18 x 268.5 = 48.33

                                F₄ = (SF₄) (y₄) = 0.12 x 268.5 = 32.22

                                                                          

การตรวจสอบค่าความผิดพลาดการพยากรณ์

            การพยากรณ์เป็นการคาดการณ์ตัวเลขในอนาคตซึ่งมีโอกาสเกิดความผิดพลาดได้ เช่น ความผิดพลาดจากความเข้าใจผิดหรืออคติ (การไม่ได้พิจารณาแนวโน้ม, ฤดูกาล หรือวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ความผิดพลาดที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ (สภาพเศรษฐกิจที่ผันผวน, การเมืองที่ขาดเสถียรภาพ) เป็นต้น ซึ่งค่าความผิดพลาดการพยากรณ์นี้เป็นตัวบ่งชี้ว่าการพยากรณ์มีประสิทธิภาพหรือใกล้เคียงกับค่าแท้จริง เพื่อช่วยในการตัดสินใจเลือกวิธีการที่มีความผิดพลาดน้อยที่สุด

            การตรวจสอบค่าความผิดพลาดการพยากรณ์ ประกอบด้วย

1.        ค่าความผิดพลาดการพยากรณ์ (Forecast error) เป็นการหาค่าความแตกต่างของค่าพยากรณ์กับค่าที่แท้จริง

 

                E_t = D_t – F_t

 

                E_t = ค่าความผิดพลาดการพยากรณ์ของรอบที่ t

                D_t = ปริมาณความต้องการที่เกิดขึ้นจริงของรอบที่ t

                F_t = ปริมาณความต้องการของการพยากรณ์รอบที่ t

2.        ค่าความผิดพลาดการพยากรณ์สะสม (Cumulative sum of forecast errors: CFE) เป็นการรวมค่าความผิดพลาดของการพยากรณ์ทุกรอบ เพื่อศึกษาแนวโน้มการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของค่าความผิดพลาดที่เกิดขึ้น หากค่าแนวโน้มสูงขึ้นหรือลดลงอาจเกิดขึ้นจากการพยากรณ์ที่ไม่ได้พิจารณาแนวโน้ม, ฤดูกาล หรือวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

 

                CFE = SE_t

 

3.        ค่าความผิดพลาดเฉลี่ยกำลังสอง (Mean square error: MSE) เป็นการศึกษาความผิดปกติของข้อมูล หาก MSE มีค่าน้อย แสดงว่าการพยากรณ์ใกล้เคียงค่าแท้จริง การตรวจสอบความผิดปกติของข้อมูลสามารถใช้วิธีการหาค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (Standard deviation: s) และค่าเบี่ยงเบนเฉลี่ยสมบูรณ์ (Mean absolute deviation: MAD) หรือค่าความผิดพลาดเฉลี่ยสมบูรณ์ (Mean absolute error: MAE)
?
4.        ค่าความผิดพลาดเปอร์เซ็นต์เฉลี่ยสมบูรณ์ (Mean absolute percent error: MAPE) เป็นการศึกษาความผิดพลาดโดยวัดค่าเป็นเปอร์เซ็นต์ เพื่อให้ง่ายต่อการเปรียบเทียบเมื่อจำนวนข้อมูลแตกต่างกัน

       เส้นแสดงค่าการพยากรณ์ (Tracking signal) คือ การตรวจติดตามค่าการพยากรณ์เพื่อให้อยู่ในช่วงที่ยอมรับได้ การคำนวณสามารถหาได้จากสมการต่อไปนี้

 

              Tracking signal = CFE / MAD

 

        ตัวอย่างเส้นแสดงค่าการพยากรณ์ที่ระดับค่าความเชื่อมั่น 95.44% ดังรูปที่ 21

       ดังนั้น MAD ≈ 0.8s   ซึ่งสามารถกำหนดระดับการควบคุมหรือค่าความเชื่อมั่นได้ ดังตารางที่ 9

กำลังการผลิต (Capacity)
            กำลังการผลิต คือ ความสามารถการผลิตอย่างเต็มที่ภายในช่วงเวลาที่กำหนด การกำหนดกำลังการผลิตแบ่งได้เป็น 2 กรณี ดังนี้

       การพิจารณากำลังการผลิตควรกำหนดอัตราเวลาความสูญเสีย (% Loss Time) ด้วย เพื่อให้สามารถผลิตได้จริงตามแผนที่วางไว้ มิเช่นนั้นแล้วจะไม่สามารถส่งมอบสินค้าได้ทันตามความต้องการของลูกค้า หากพบว่าปริมาณความต้องการของลูกค้ามากกว่ากำลังการผลิต ที่เรียกว่าส่วนเกินกำลังการผลิต (Over capacity) ซึ่งจำเป็นต้องเพิ่มชั่วโมงการทำงาน (Over time) หรือปรับปรุงกระบวนการผลิตให้ดีขึ้น กำลังการผลิตเป็นตัวชี้วัดความสามารถในการรับคำสั่งซื้อของลูกค้า กำลังการผลิตสามารถกำหนดได้เป็น 2 ประเภท คือ
1.       กำลังการผลิตสูงสุด (Maximum capacity) คือ ปริมาณการผลิตที่เครื่องจักรหรือกระบวนการผลิตสามารถทำได้เต็มที่ ซึ่งไม่รวมเวลาสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นได้ เช่น เครื่องจักรเสีย, ประสิทธิภาพการผลิตของพนักงานต่ำลง, วัตถุดิบไม่เพียงพอสำหรับการผลิต เป็นต้น กำลังการผลิตสูงนี้สามารถเกิดขึ้นได้จริงเพียง 2-3 ชั่วโมงต่อวัน หรือ 2-3 วันต่อเดือน และไม่สามารถควบคุมหรือดำเนินการ เพื่อให้ได้รับปริมาณการผลิตสูงสุดคงที่ที่ระดับกำลังการผลิตสูงสุดอย่างต่อเนื่อง

        หากเครื่องจักรต้องทำงานเต็มที่ทุกวัน เครื่องจักรควรได้รับการซ่อมบำรุงอย่างสม่ำเสมอเพราะอาจชำรุดเสียหายได้, การว่าจ้างพนักงานต้องเพิ่มขึ้นเพื่อสนับสนุนการผลิตในแต่ละสถานีงาน และอาจต้องเพิ่มเวลาทำงาน (ทำงานล่วงเวลา, ทำการผลิตช่วงกลางคืน), การผลิตและจัดส่งวัตถุดิบต้องเพียงพอและทันต่อการผลิต หากการทำงานเต็มที่อย่างต่อเนื่องเป็นเวลานานวันจะส่งผลให้ผลิตภาพการทำงาน (Productivity) ของพนักงานลดต่ำลง, ระดับคุณภาพไม่ดีเท่าที่ควร, และต้นทุนการบริหารเพิ่มสูงขึ้น (ค่าล่วงเวลา, ค่าสวัสดิการ เช่น อาหาร, ค่ารถรับ-ส่ง)

2.       กำลังการผลิตที่มีประสิทธิผล (Effective capacity) เป็นกำลังการผลิตที่เหมาะสมทั้งด้านความคุ้มค่าทางการเงินและการบริหาร ปริมาณการผลิตที่สามารถผลิตได้นี้ค่อนข้างคงที่ ทำให้ผลิตภาพการทำงาน (Productivity) และคุณภาพการผลิต (Quality) สามารถสัมฤทธิผลได้อย่างสม่ำเสมอ กำลังการผลิตที่มีประสิทธิผลจะคำนึงถึงความสูญเสียที่เกิดขึ้นจึงทำให้กำหนดปริมาณการผลิตได้คงที่ โดยเฉพาะเมื่อพิจารณากำลังการผลิตในระยะยาวจะพบว่ามีความถูกต้องมากขึ้น
      
          กำลังการผลิตสูงสุดและกำลังการผลิตที่มีประสิทธิผล คำนวณได้จากสมการต่อไปนี้

      การบริหารกำลังผลิตเป็นสิ่งสำคัญที่สัมพันธ์โดยตรงกับหน่วยงานการตลาด เพราะบางครั้งความต้องการของลูกค้าเพิ่มสูงขึ้น การผลิตต้องสามารถตอบสนองความต้องการนั้นได้ ดังนั้นกำลังการผลิตสูงสุดควรมากว่ากำลังการผลิตที่มีประสิทธิผลอย่างน้อย 10-25% (โดยเผื่อเวลาสูญเสีย 10% และปริมาณสำรองเผื่อความต้องการเพิ่มอีก 15%) สำหรับรองรับความแปรผันที่แกว่งตัวสูงขึ้นอย่างฉับพลัน

       บางกรณีอาจต้องพิจารณาการลงทุนเพิ่มเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตให้สูงขึ้น แต่อาจส่งผลให้ผลกำไรลดน้อยลงหรือขาดทุนได้ในระยะแรก แต่หากพิจารณาในระยะยาวที่รองรับการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเมื่อสภาพการแข่งขันและการตลาดเอื้ออำนวยจะทำให้ได้รับผลกำไรที่สูงขึ้น และควรเผื่อกำลังการผลิตไว้สูงกว่ากำลังการผลิตที่มีประสิทธิภาพเพื่อลดการลงทุนที่บ่อยครั้ง

 

อัตราการใช้ประโยชน์ (Utilization)
            อัตราการใช้ประโยชน์เป็นการศึกษาถึงการใช้ประโยชน์ของเครื่องจักรหรือแรงงาน ซึ่งมีหน่วยเป็นเปอร์เซนต์ (%) เพื่อช่วยวิเคราะห์การเพิ่มหรือลดกำลังผลิต (Capacity)

    อัตราการใช้ประโยชน์ (กำลังการผลิตสูงสุด) จะคำนวณเทียบกับกำลังการผลิตสูงสุดที่สามารถทำได้อย่างเต็มที่ เพื่อทราบศักยภาพของกระบวนการในการรองรับความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มขึ้น สำหรับอัตราการใช้ประโยชน์ (อย่างมีประสิทธิผล) จะคำนวณเทียบกับกำลังการผลิตที่มีประสิทธิผล เพื่อทราบถึงความสามารถของกระบวนการภายใต้เงื่อนไขการทำงานที่มีประสิทธิผล เช่น อัตราการใช้ประโยชน์ (กำลังการผลิตสูงสุด) เท่ากับ 60% (600x100/1000) และอัตราการใช้ประโยชน์ (อย่างมีประสิทธิผล) เท่ากับ 75% (600x100/800) แสดงให้เห็นว่ากระบวนการสามารถรองรับการผลิตได้อย่างเต็มที่ 40% และสามารถรองรับการผลิตได้อย่างมีประสิทธิผลเพิ่มได้อีก 25%

      การคำนวณหาค่าอัตราการใช้ประโยชน์นั้น ปริมาณการผลิตโดยเฉลี่ย, กำลังการผลิตสูงสุด และกำลังการผลิตที่มีประสิทธิผลควรมีหน่วยเดียวกัน เช่น ชิ้นต่อชั่วโมง, ยูนิตต่อวัน, เครื่องต่อเดือน เป็นต้น

            การเพิ่มกำลังการผลิตเป็นการเพิ่มปริมาณการผลิตต่อหนึ่งหน่วยเวลาให้มากขึ้น สำหรับการผลิตแบบต่อเนื่อง (Continuous production) ที่มีการจัดวางรูปแบบการผลิตแบบแผนผังผลิตภัณฑ์ (Product Layout) สามารถแบ่งวิธีการปรับปรุงได้ 3 ประเภท คือ

1.       การปรับปรุงคอขวดของกระบวนการผลิต เป็นการศึกษาและวิเคราะห์หาขั้นตอนของกระบวนการผลิตที่มีปริมาณการผลิตต่ำที่สุด เพื่อดำเนินการปรับปรุงให้สามารถผลิตเพิ่มขึ้น ซึ่งทำให้ปริมาณการผลิตต่อหนึ่งหน่วยเวลาเพิ่มสูงขึ้น

       กำลังการผลิต คือ ปริมาณการผลิตของกระบวนการผลิตที่สามารถผลิตได้เต็มที่จะเท่ากับขั้นตอนการผลิตที่ผลิตได้น้อยที่สุด ซึ่งเป็นกระบวนการคอขวดของกระบวนการผลิตนี้ นั่นก็คือ ขั้นตอนการผลิต B = 250 ยูนิตต่อวัน ดังนั้นการปรับปรุงกำลังการผลิตต้องเริ่มที่การปรับปรุงขั้นตอนนี้ก่อน โดยเพิ่มกำลังการผลิตให้มากกว่าหรือเท่ากับขั้นตอนการผลิต D (400 ยูนิตต่อวัน) แล้วจึงปรับปรุงขั้นตอนการผลิต B และ D พร้อมกันอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตให้มากกว่าหรือเท่ากับขั้นตอนการผลิต E (450 ยูนิตต่อวัน) และปรับปรุงต่อเนื่องจนทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตมากกว่าหรือเท่ากับ 500 ยูนิตต่อวัน

2.       การปรับปรุงทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต เป็นการปรับปรุงทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตให้มีกำลังการผลิตสูงขึ้น เมื่อตรวจสอบแล้วพบว่าทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตมีกำลังการผลิตเท่ากันหรือมีความแตกต่างกันน้อยมาก แสดงว่าทุกขั้นตอนเป็นกระบวนการคอขวดจึงจำเป็นต้องปรับปรุงทุกขั้นตอนพร้อมกัน

3.       การเพิ่มกระบวนการผลิต เป็นการขยายกำลังการผลิตด้วยการเพิ่มกระบวนการผลิตให้มากขึ้น เช่น เพิ่มจำนวนกระบวนการผลิตจาก 3 ไลน์การผลิตเป็น 5 ไลน์การผลิต เป็นต้น การเพิ่มกระบวนการผลิตนี้เป็นการลงทุนเพิ่มที่อาจส่งผลให้ต้นทุนการผลิตสูงกว่าวิธีการปรับปรุงทั้งสองข้างต้น แต่สามารถเพิ่มปริมาณการผลิตได้เป็นอย่างมาก

      การเพิ่มกระบวนการผลิตเพื่อเพิ่มปริมาณการผลิต ควรพิจารณาเป็นวิธีการท้ายที่สุดเพราะต้องการลงทุนเพิ่มทั้งไลน์การผลิต, จำนวนพนักงาน, พื้นที่การทำงาน, พื้นที่การจัดเก็บวัตถุดิบและชิ้นงานที่เพิ่มขึ้น, พื้นที่การจัดเก็บสินค้าสำเร็จรูป, ค่าใช้จ่ายการตรวจนับและดูแลรักษาวัตถุดิบ, งานระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูป ดังนั้นก่อนการปรับปรุงควรศึกษาและพิจารณาความเป็นไปได้ของโครงการ (Feasibility study) หรือประสิทธิภาพการลงทุน (Investment efficiency) เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจที่ความถูกต้อง

      สำหรับการพิจารณากำลังการผลิตแบบแผนผังกระบวนการผลิต  (Process Layout) สามารถพิจารณากำลังการผลิต โดยใช้อัตราการใช้ประโยชน์ (Utilization) เช่น แผนกเชื่อมมีอัตราการใช้ประโยชน์ 120% ของเดือนนี้ และลดลงเหลือ 75% ในเดือนหน้า เป็นต้น อัตราการใช้ประโยชน์นี้จะแตกต่างกันในแต่ละวัน, สัปดาห์ หรือเดือน ที่แปรผันตามประเภทของผลิตภัณฑ์และรุ่นการผลิต แต่เมื่อตรวจพบว่าอัตราการใช้ประโยชน์ (กำลังการผลิตสูงสุด) มีค่าวิ่งเข้าใกล้ 100% จึงจำเป็นต้องเร่งพิจารณาปรับปรุงแผนผังกระบวนการผลิต หรือขยายกำลังการผลิต

       การขยายกำลังการผลิตจะทำให้ต้นทุนการบริหารและต้นทุนการผลิตสูงขึ้น เพราะต้องปรับเพิ่มกระบวนการผลิต เช่น การเพิ่มเครื่องจักรของแผนกขึ้นรูปโลหะ, การปรับปรุงแผนผังและเพิ่มสายงานการประกอบชิ้นงาน เป็นต้น ก่อนการปรับปรุงต้องมั่นใจว่ามีโอกาสการเจริญเติบโตทางการตลาด และมีกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่ต้องการสินค้ามากเพียงพอเพื่อสำหรับสร้างกำไรจากปริมาณการผลิตที่มากขึ้น ผลประโยชน์ที่จะได้รับเพิ่มเติม คือ การประหยัดเนื่องจากขนาด (Economies of scale) ซึ่งเป็นกลวิธีที่สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันที่มีทั้งข้อดีและข้อเสีย

                จากรูปที่ 22 จะพบว่าข้อดีของการประหยัดเนื่องจากขนาด คือ ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยลดลง, ต้นทุนการบริหารต่อหน่วยลดลง, ต้นทุนคงที่ต่ำลง, ต้นทุนวัตถุดิบต่ำลง และความได้เปรียบด้านการผลิต สำหรับข้อเสีย ประกอบด้วยความยุ่งยากในการบริหาร, ประสิทธิภาพการบริหารต่ำลง, สภาพความคล่องทางการเงินต่ำลง และการตอบสนองตลาดต่ำลง ดังนั้นการเพิ่มกำลังการผลิตต้องมีการวางแผนล่วงหน้าระยะยาวอย่างน้อย 2-3 ปี เพื่อกำจัดข้อจำกัดด้านการบริหาร, สภาพคล่องทางการเงิน รวมทั้งการเตรียมความพร้อมในการตอบสนองความต้องการของตลาด

        จากรูปที่ 23 จะพบว่าจุดประหยัดเนื่องจากขนาดที่ดีที่สุด คือ จุดที่มีต้นทุนต่ำสุด แต่เมื่อผลผลิตเพิ่มสูงขึ้นจะส่งผลให้ต้นทุนสูงขึ้นด้วยซึ่งอาจเกิดจากต้นทุนการบริหาร, การว่าจ้างพนักงาน, การว่าจ้างผู้ผลิตภายนอก, วัตถุดิบ, การลงทุนเครื่องจักร, การเพิ่มเวลาทำงานและสวัสดิการ ก่อนการตัดสินใจเพิ่มการผลิตหรือการลงทุนควรเปรียบเทียบต้นทุนและผลได้ผลเสียร่วมกัน

           เมื่อเพิ่มผลผลิตมากกว่าจุดประหยัดเนื่องจากขนาดที่ดีที่สุดจะทำให้ต้นทุนเพิ่มสูงขึ้น อาจส่งผลให้ผลิตภาพการทำงาน (Productivity) ต่ำลง และระดับคุณภาพ (Quality) ไม่ดีเท่าที่ควร การปรับปรุงกระบวนการผลิตจึงควรพิจารณาปัจจัย ดังต่อไปนี้

1.       วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์กร (Objectives / Goals) เช่น ส่วนแบ่งการตลาด, อัตราการเจริญเติบโต, ผลกำไรสุทธิที่คาดหวัง เป็นต้น

2.       ความต้องการของตลาด (Market demand) ศึกษาจากแนวโน้มความต้องการของตลาด, ยอดการผลิตของคู่แข่ง, การวิจัยทางการตลาด หรือการวิเคราะห์ PEST

3.       ต้นทุนการดำเนินการ  หมายถึง การลงทุนสำหรับเครื่องจักร, อุปกรณ์, เทคโนโลยี ซึ่งต้องพิจารณาความคุ้มค่าทางการลงทุน

4.       การเผื่อสำรองกำลังการผลิต (Capacity allowance) เพื่อกำจัดการขาดเสถียรภาพการ
ผลิต

เมื่อพิจารณาปัจจัยข้างต้น สามารถกำหนดกลยุทธ์การขยายกำลังการผลิตได้ 2 รูปแบบ คือ
1.       การขยายกำลังการผลิตล่วงหน้าความต้องการของตลาด เมื่อพิจารณาความต้องการของตลาดแล้วมองเห็นโอกาสการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด จึงลงทุนขยายกำลังการผลิตที่ครอบ คลุมความต้องการของลูกค้าในอีกหลายปีข้างหน้า ก่อนการลงทุนเพิ่มกำลังการผลิตอีกครั้ง การขยายกำลังการผลิตแบบนี้เหมาะสำหรับธุรกิจที่เป็นผู้นำตลาด (Leader strategy)

2.       การขยายกำลังการผลิตตามหลังความต้องการของตลาด วิธีการนี้จะพิจารณาขยายกำลังการผลิตเมื่อกำลังการผลิตไม่เพียงพอสำหรับตอบสนองความต้องการของลูกค้า โดยการปรับปรุงกำลังการผลิตให้มากขึ้นทีละน้อยที่สามารถครอบคลุมความต้องการของลูกค้าเพียงไม่กี่ปีและอาจต้องขยายกำลังการผลิตบ่อยครั้ง การขยายกำลังการผลิตแบบนี้เหมาะสำหรับธุรกิจที่เป็นผู้ตาม (Follower strategy)

              จากรูปที่ 24 จะพบว่าข้อดีของการขยายกำลังการผลิตล่วงหน้าความต้องการของลูกค้าประกอบด้วย การป้องกันการสูญเสียโอกาสทางการตลาดและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด และการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน แต่ต้องเพิ่มการลงทุนทำให้ขาดสภาพคล่องและต้นทุนการบริหารเพิ่มสูงขึ้น สำหรับข้อดีของการขยายกำลังการผลิตตามหลังความต้องการของลูกค้าประกอบด้วย การลดความเสี่ยงของความผันผวนของตลาดและความสามารถบริหารเทคโนโลยีที่ทันสมัยกว่า แต่ต้องเพิ่มต้นทุนการทำงานล่วงเวลา, การจ้างพนักงานชั่วคราว หรือการว่าจ้างผู้ผลิตภายนอกเมื่อยังไม่ได้ปรับปรุงกระบวนการและเครื่องจักรชำรุดเสียหายง่ายขึ้นเพราะเร่งการผลิตให้ทันกับความต้องการของลูกค้า

            ในทางปฏิบัติการขยายกำลังการผลิตอาจต้องใช้ทั้งสองวิธีสลับกันไปตามช่วงเวลา บางครั้งอาจต้องใช้กลยุทธ์เดินตามผู้นำตลาด เมื่อผู้นำตลาดเพิ่มกำลังการผลิตทันทีนั้นผู้ตามก็เพิ่มกำลังการผลิตด้วยสัดส่วนที่มากกว่าหรือน้อยกว่าโดยการศึกษาความเป็นไปได้ของปัจจัยแวดล้อมเพื่อช่วยลดความเสี่ยง

            นอกจากรูปแบบการขยายกำลังผลิตข้างต้นแล้ว ยังมีกลยุทธ์เพิ่มเติมอีก 2 รูปแบบ คือ

1.       การขยายกำลังการผลิตแบบเฉลี่ยค่าความต้องการ (Average capacity strategy) วิธีการนี้เป็นการขยายแบบตามหลังและแบบล่วงหน้าควบคู่กัน ซึ่งควรดำเนินการเมื่อความต้องการมากกว่ากำลังการผลิตและมีแนวโน้มที่ความต้องการจะเพิ่มมากขึ้นในอนาคตอันใกล้

2.       การขยายกำลังการผลิตแบบก้าวกระโดด (One step expansion strategy) วิธีการนี้เป็นการขยายกำลังการผลิตแบบครั้งเดียวด้วยปริมาณที่มาก เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดที่มีแนวโน้มความต้องการสูงเป็นพิเศษ ซึ่งต้องระมัดระวังความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นจากความผันผวนของปริมาณความต้องการแท้จริงน้อยกว่าปริมาณความต้องการที่คาดหวังไว้

     จากรูปที่ 25 พบว่าการขยายกำลังการผลิตแบบเฉลี่ยค่าความต้องการเป็นการเพิ่มกำลังการผลิตแบบล่วงหน้าและตามหลังความต้องการของลูกค้า แต่ลดขนาดการลงทุนเพิ่มเพียงพอในระยะเวลาที่สั้นกว่าและควรปรับปรุงอย่างต่อเนื่องซึ่งสามารถปรับเปลี่ยนองค์กรทันต่อเทคโนโลยี สำหรับการขยายกำลังการผลิตแบบก้าวกระโดดเป็นการปรับปรุงกระบวนการที่เล็งเห็นโอกาสเชิงปริมาณทำให้ต้องปรับปรุงครั้งเดียวแบบคาดหวังว่าสามารถบรรลุเป้าหมายทางการตลาด ซึ่งเหมาะสำหรับธุรกิจที่เป็นผู้นำตลาด, ธุรกิจที่ผูกขาด หรือผู้ประกอบการมีเงินลงทุนสูง

       สูตรการคำนวณพื้นฐานนี้ ทำให้ทราบถึงความต้องการเครื่องจักรหรือกำลังคนเพื่อรองรับการผลิตได้อย่างเพียงพอ ซึ่งช่วยในกระบวนการตัดสินใจในการวางแผนการลงทุนล่วงหน้า

 

การจำลองแบบ (Simulation)

            การจำลองแบบเป็นวิธีการหนึ่งที่ช่วยในการศึกษาและวิเคราะห์การเพิ่มกำลังการผลิต ซึ่งถือว่าเป็นเครื่องมือหนึ่งของกระบวนการตัดสินใจ (Decision making) วิธีการจำลองแบบที่เป็นที่รู้จักอย่างดี คือ Monte Carlo Simulation มีขั้นตอนดังนี้

1.       การเก็บรวบรวมค่าข้อมูลทางสถิติ คือ การเก็บรวบรวมข้อมูลความต้องการของลูกค้า และกำลังการผลิต มีขั้นตอนย่อยดังนี้
1.1    เก็บรวบรวมข้อมูลความต้องการของลูกค้าต่อหน่วยเวลา (เช่น วัน, สัปดาห์, เดือน) และคำนวณหาเวลาในการทำงาน
                                W = Q x T
                W = ความต้องการของลูกค้าต่อเดือน (ชั่วโมงต่อเดือน)
                Q = ปริมาณความต้องการของลูกค้า (หน่วยต่อเดือน)
                T= เวลามาตรฐานการทำงาน (TS: ชั่วโมงต่อหน่วย)
1.2    ศึกษาค่าความถี่ของการเกิดแต่ละเหตุการณ์ของความต้องการของลูกค้าจากข้อมูลในอดีต ค่าความถี่นี้จะเป็นค่าที่แสดงถึงโอกาสการเกิดเหตุการณ์นั้นในอนาคต
1.3    เก็บรวบรวมข้อมูลกำลังการผลิตที่เกิดขึ้นจริงในอดีต
                                C = P x T
                C = กำลังการผลิต (ชั่วโมงต่อเดือน)
                P = ปริมาณการผลิต (หน่วยต่อเดือน)
                T = เวลามาตรฐานการทำงาน (TS: ชั่วโมงต่อหน่วย)
1.4    ศึกษาค่าความถี่ของการเกิดแต่ละเหตุการณ์ของกำลังการผลิตจากข้อมูลในอดีต ค่า ความถี่นี้จะเป็นค่าที่แสดงถึงโอกาสการเกิดเหตุการณ์นั้นในอนาคต

        หากค่าตัวเลขของปริมาณความต้องการของลูกค้าและปริมาณการผลิต มีการกระจายตัวให้กำหนดเป็นช่วง ให้ใช้ค่ากลางเป็นตัวแทนของแต่ละชุดข้อมูล

2.       กำหนดช่วงค่าตัวเลขสุ่มให้สอดคล้องกับค่าความถี่หรือค่าความน่าจะเป็นของความต้องการของลูกค้าและกำลังการผลิตในแต่ละเหตุการณ์

3.       การกำหนดรูปแบบการศึกษา
3.1    กำหนดจำนวนครั้งของการวิเคราะห์ (จำนวนครั้งยิ่งมากจะได้ค่าที่ใกล้เคียงค่าแท้จริง)
3.2    การสุ่มค่าตัวเลข ซึ่งอาจสุ่มตัวเลขจากตารางเลขสุ่ม หรือเครื่องคำนวณที่สามารถสุ่มค่าตัวเลขได้
3.3    เลือกค่าความต้องการของลูกค้าและกำลังการผลิต ที่ค่าเลขสุ่ม (ข้อ 3.2) อยู่ในช่วงค่าเลขสุ่ม (ข้อ 2)
3.4    หากกำลังการผลิต ≥ ความต้องการของลูกค้า จะพบว่า
                เวลาสูญเปล่า = กำลังการผลิต – ความต้องการของลูกค้า
3.5    หากกำลังการผลิต < ความต้องการของลูกค้า จะพบว่า
                เกินกำลังการผลิต = ความต้องการของลูกค้า – กำลังการผลิต
3.6    กำหนดความสามารถในการทำงานล่วงเวลา (ชั่วโมงต่อเดือน)
3.7    หากค่าเกินกำลังการผลิต ≤ ความสามารถในการทำงานล่วงเวลา จะพบว่า
                การทำงานล่วงเวลา = เกินกำลังการผลิต
3.8    หากค่าเกินกำลังการผลิต > ค่าความสามารถในการทำงานล่วงเวลา จะพบว่า
                การทำงานล่วงเวลา = ความสามารถในการทำงานล่วงเวลา
                ลูกจ้างชั่วคราว = เกินกำลังการผลิต – ความสามารถในการทำงานล่วงเวลา
                (ลูกจ้างชั่วคราว อาจรวมถึงการว่าจ้างผู้ผลิตภายนอกทำทดแทนก็ได้)

4.       การวิเคราะห์
4.1    พิจารณาการเพิ่มกำลังการผลิต เช่น การเพิ่มจำนวนพนักงาน, การเพิ่มจำนวนเครื่องจักร เป็นต้น
4.2    คำนวณหาค่าเวลาสูญเปล่า, ค่าการทำงานล่วงเวลา และค่าลูกจ้างชั่วคราว เหมือนข้อ 3.4 – 3.8
4.3    รวม และเฉลี่ยค่าเวลาการสูญเสีย, ค่าการทำงานล่วงเวลา และค่าลูกจ้างชั่วคราว ของกำลังการผลิตปัจจุบัน และเมื่อเพิ่มกำลังการผลิต
4.4    คำนวณหาต้นทุนรวมของกำลังการผลิตปัจจุบันและการเพิ่มกำลังการผลิต
                TC = H x W
                TC = ต้นทุนรวม (บาท/เดือน)
                H = ชั่วโมงการทำงาน (การทำงานล่วงเวลา, ลูกจ้างชั่วคราว) (ชั่วโมง/เดือน)
                W = อัตราค่าจ้าง (บาท/ชั่วโมง)
4.5    คำนวณหาการประหยัดต้นทุน หากเพิ่มกำลังการผลิต
                S = TC_C – TC_P
                S = ประหยัดต้นทุน (บาท/เดือน)
                TC_C = ต้นทุนรวมของการเพิ่มกำลังการผลิต (บาท/เดือน)
                TC_P = ต้นทุนรวมของกำลังการผลิตปัจจุบัน (บาท/เดือน)

            ดังนั้น การลงทุนเพื่อเพิ่มกำลังการผลิต หากต้องการคืนทุนในระยะเวลา 1 ปี ควรลงทุนไปเกิน 113,400 บาท ถ้าหากยอมรับการคืนทุนในระยะเวลา 3 ปี สามารถลงทุนเพิ่มได้ไม่เกิน 340,200 บาท (3 ปี x 113,400 บาทต่อปี) และเมื่อเพิ่มกำลังการผลิตแล้วพบว่าเกิดเวลาสูญเปล่ามากขึ้น ควรนำเวลานี้ไปใช้สำหรับการฝึกอบรมพนักงาน


แผนรวม (Aggregate plan)
            แผนรวมหรือนิยมเรียกว่าแผนการผลิต (Production plan) ที่ใช้ในโรงงานอุตสาหกรรม แผนการผลิตนี้จะประเมินจากปริมาณความต้องการของลูกค้าที่ต้องสอดคล้องกับกำลังการผลิต และแผนการตลาดเพื่อนำไปกำหนดปริมาณการผลิตและวางแผนการจัดเก็บวัสดุคงคลังให้เหมาะสม และตรวจสอบกำลังการผลิต, ความพร้อมของเครื่องจักรอุปกรณ์ที่ใช้รองรับการผลิตที่จะเกิดขึ้น

            แผนการผลิตจะช่วยบ่งชี้ถึงปัญหาและสิ่งที่ต้องดำเนินการในแต่ละปี เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร กระบวนการวางแผนการผลิตที่ดีควรจัดกลุ่มประเภทของผลิตภัณฑ์ให้เป็นหมวดหมู่ ตัวอย่างเช่น เครื่องปรับอากาศ จะแบ่งเป็นแบบติดผนัง, เพดาน หรือแบบเจาะผนัง เป็นต้น เพื่อความสะดวกต่อการคำนวณกำลังการผลิต, จำนวนเครื่องจักร หรือจำนวนพนักงานที่ต้องใช้ในแต่ละเดือน การวางแผนการผลิตรายเดือนควรกำหนดล่วงหน้าประมาณ 1 ปี และการวางแผนการผลิตรายไตรมาสล่วงหน้าถัดไปอีก 2-3 ปี เพื่อสามารถประเมินสถานการณ์การแข่งขันและเตรียมความพร้อมของกระบวนการต่างๆ สำหรับวัตถุประสงค์ของการวางแผนการผลิต สามารถแบ่งย่อยได้ดังนี้

1.       กำหนดกลยุทธ์การตลาดให้สอดคล้องเหมาะสมกับปริมาณกำลังการผลิต

2.       กำหนดและควบคุมต้นทุนการผลิตเพื่อรักษาและสร้างผลกำไรที่ดีที่สุด

3.       กำหนดทิศทางและสร้างความเชื่อมั่นเพื่อร่วมพัฒนาองค์กรอย่างจริงจัง

4.       ตรวจสอบกำลังการผลิตของผู้ผลิต และสืบค้นแหล่งวัตถุดิบที่มีคุณภาพดีที่มีราคาต่ำ

5.       ตรวจสอบและปรับปรุงกำลังการผลิตของเครื่องจักร, พนักงาน, แผนการฝึกอบรม, วิธีการผลิต หรือการไหลเวียนของวัสดุให้มีประสิทธิภาพ

6.       ตรวจสอบและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า เพื่อรักษาและกระตุ้นสร้างส่วนแบ่งตลาดให้เพิ่มมากขึ้น

7.       ตรวจสอบและปรับปรุงระบบโลจิสติกส์ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว
       
        เมื่อมีแผนการผลิตแล้วควรต้องกำหนดวันเวลาและปริมาณการผลิตที่แน่นอน ซึ่งเรียกว่า แผนการผลิตหลัก (Master production schedule: MPS) โดยปกติแผนการผลิตจะมุ่งเน้นที่กระบวนการผลิตขั้นตอนสุดท้ายดังตารางที่ 10 ทั้งนี้เพื่อวางแผนการผลิตสินค้าและส่งมอบให้ทันกับความต้องการของลูกค้า สำหรับแผนการผลิตของแผนกที่ผลิตชิ้นส่วนควรนำแผนการผลิตหลักไปกำหนดเป็นแผนการผลิตของแต่ละแผนกได้โดยวางแผนย้อนหลังตามระยะเวลานำการผลิตของแต่ละแผนก

ข้อสังเกต:
1.       MPS อาจแสดงปริมาณการผลิตตามรอบเวลา เช่น วัน, สัปดาห์, เดือน เป็นต้น

2.       ผลรวมปริมาณการผลิตของแผนการผลิตหลักจะเท่ากับปริมาณการผลิตทั้งหมด
                1,000+1,000+500+500+400 = 3,400

3.       ปริมาณการผลิตต้องสอดคล้องกับกำลังการผลิต (เช่น เครื่องจักร, กำลังคน, เวลาทำงาน)

การผลิต Ceiling-floor อาจรวมปริมาณการผลิตเป็น 1,000 (400+600) เพื่อลดต้นทุนการเปลี่ยนรุ่น (หากต้นทุนการเก็บรักษาไม่มากกว่าต้นทุนการเปลี่ยนรุ่น)

           จากรูปที่ 26 พบว่าแผนธุรกิจจะเป็นตัวกำหนดแผนการผลิต และแผนการผลิตหลัก โดยที่แผนธุรกิจจะได้จากคำสั่งซื้อและยอดพยากรณ์ความต้องการของลูกค้า เมื่อได้แผนการผลิตหลักแล้วสามารถกำหนดแผนความต้องการวัตถุดิบที่ได้จากรายการวัตถุดิบ (BOM) และรายงานวัสดุคงคลัง
 


การกำหนดแผนงาน (Scheduling)
            การกำหนดแผนงานมีวัตถุประสงค์เพื่อจัดสรรทรัพยากรให้กับกิจกรรมหรือหน่วยงานต่างๆ ที่ใช้ในการดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมาย การกำหนดแผนงานของกระบวนการผลิตต้องกำหนดแผนงานของการทำงาน (Operative scheduling) สำหรับการใช้เครื่องจักรหรือกำลังคนให้สอดคล้องกับปริมาณการผลิตเพื่อควบคุมการส่งมอบสินค้าได้ทันเวลา, การควบคุมปริมาณวัสดุคงคลังให้ต่ำสุด และการบริหารกระบวนการผลิตให้มีประสิทธิผลตามกำลังความสามารถของการผลิต

            วัตถุประสงค์ของการกำหนดแผนงาน
1.       ตอบสนองความต้องการลูกค้าได้ทันเวลา

2.       ลดเวลาความล่าช้าของการทำงาน

3.       ลดเวลาการทำงานของกระบวนการ

4.       ลดเวลาสูญเปล่าในการทำงาน

5.       ลดปริมาณงานระหว่างผลิต

6.       เพิ่มการใช้เครื่องจักรและแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

7.       ประสานความร่วมมือระหว่างหน่วยงาน

                การกำหนดแผนงานของการทำงาน ถือได้ว่าเป็นแผนย่อยหรือแผนระยะสั้นของ MPS เครื่องมือที่นิยมใช้กำหนดแผนการทำงาน คือ แผนภูมิแกนต์ (Gantt chart) ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ทำได้ง่ายและสะดวกต่อการติดตามความคืบหน้า เพราะกำหนดเป็นตารางที่แสดงสถานะการทำงาน เช่น แผนภูมิแกนต์การทำงานของเครื่องจักร เป็นต้น

         จากรูปที่ 27 พบว่าวันที่ 9 มกราคมเครื่องจักรขึ้นรูปและเครื่องจักรพ่นสีชิ้นงาน A สามารถดำเนินการได้ตามแผนที่วางไว้ ในขณะที่ชิ้นงาน B ได้วางแผนเริ่มต้นกระบวนการผลิตในวันที่ 13 มกราคม

 

การวางแผนกำลัง (Man power planning)
            การวางแผนกำลังคนจะพิจารณาตามปริมาณการผลิตที่ได้วางแผนไว้ โดยกำหนดล่วงหน้าเป็นประจำทุกปีเพื่อเตรียมความพร้อมทั้งด้านกำลังคน, การฝึกอบรม หรือการจัดสรรงบประมาณได้ถูกต้อง การควบคุมจำนวนพนักงาน และการทำงานล่วงเวลา

     จากตารางที่ 11 จะพบว่าแรงงานแบ่งเป็น 2 ส่วน คือ
1.       แรงงานทางอ้อม ประกอบด้วย ผู้จัดการ, ผู้ช่วยผู้จัดการ, ซูปเปอร์ไวเซอร์ และโฟร์แมน โดยที่ผู้จัดการและผู้ช่วยผู้จัดการจะกำหนดเงินเดือนคงที่ (ไม่มีค่าล่วงเวลา) แต่สำหรับซูปเปอร์ไวเซอร์และโฟร์แมนจะควบคุมค่าล่วงเวลาให้เหมาะสม

2.       แรงงานทางตรง ประกอบด้วย หัวหน้างาน, พนักงานประจำ และพนักงานชั่วคราว จะมีค่าล่วงเวลาตามปริมาณการผลิตที่เกินจากชั่วโมงการทำงานปกติ

ตัวอย่าง การคำนวณจำนวนพนักงานสำหรับการทำงานล่วงเวลา 
ปริมาณการผลิต = 2,200 หน่วยต่อเดือน (มกราคม)
เวลาทำงานมาตรฐาน = 0.52 ชั่วโมงต่อเดือน
ชั่วโมงการทำงานปกติ = 8 ชั่วโมงต่อวัน
ประสิทธิภาพการทำงาน = 80%
จะพบว่า
ชั่วโมงการทำงานทั้งหมด = ปริมาณการผลิต x เวลาทำงานมาตรฐาน
                                      = 2,200 x 0.52 = 1,144 ชั่วโมง
ชั่วโมงการทำงานปกติ = จำนวนพนักงาน x ชั่วโมงการทำงานปกติ x ประสิทธิภาพการทำงาน
                                  = 150 x 8 x 0.8 = 960 ชั่วโมง
ชั่วโมงที่เกิน (ต้องทำล่วงเวลา) = 1,144 – 960 = 184 ชั่วโมง
จะได้ ชั่วโมงการทำงานที่ต้องการเพิ่ม = 184 / (0.52 x 0.8) = 442 ชั่วโมง
เพราะฉะนั้น เวลาทำงานล่วงเวลาของพนักงานโดยประมาณ 440 ชั่วโมง ซึ่งแบ่งเป็น
                    พนักงานประจำ = 220 ชั่วโมง                                                          
            และพนักงานชั่วคราว = 220 ชั่วโมง

 

ปริมาณสินค้าคงคลัง, การขาย และการผลิต (Inventory, sales and Production: ISP)
            ISP (ปริมาณสินค้าคงคลัง, การขาย และการผลิต) เป็นการติดตามสถานการณ์ปริมาณสินค้าคงคลัง, การขาย และการผลิตอย่างต่อเนื่องเพื่อส่งมอบสินค้าได้ตรงตามความต้องการของลูกค้า โดยการวางแผนการผลิต, การจัดเก็บสินค้าคงคลังให้สอดคล้องกับปริมาณการขาย ดังตารางที่ 12

การผนึกรวบธุรกิจ (Integration)
                        การผนึกรวบธุรกิจในแนวตั้ง (Vertical integration) คือ การผนึกรวบกิจกรรมทางธุรกิจในแนวตั้ง ซึ่งประกอบด้วยการผนึกรวบธุรกิจแบบย้อนหลัง (Backward integration) และการผนึกรวบธุรกิจแบบก้าวหน้า (Forward integration) ทั้งนี้เพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจและการบริหาร

      จากรูปที่ 28 จะพบว่าการผนึกรวบธุรกิจสามารถรวบกิจกรรมของผู้ผลิตหรือกิจกรรมของผู้ขายได้หากองค์กรมีศักยภาพที่สามารถปรับลดต้นทุนการดำเนินงาน

            กระบวนการผลิตจะต้องได้รับวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนจากผู้ผลิต เพื่อผลิตเป็นสินค้าแล้วส่งต่อไปยังลูกค้าผ่านตัวแทนจำหน่าย (Distributor) หรือร้านค้าปลีก (Retailer) ซึ่งทุกส่วนจะสัมพันธ์กันในลักษณะของห่วงโซ่อุปทาน (Supply chain) ดังนั้น องค์กรต้องสร้างเชื่อมั่นด้านคุณภาพ, ราคา, การจัดส่ง และลดปัจจัยเสี่ยงของบริษัทผู้ผลิต รวมทั้งควบคุมการให้บริการ, ความรวดเร็วของการส่งมอบ และการดูแลลูกค้าของผู้ขาย องค์กรจึงจำเป็นต้องตรวจสอบและประเมินผลบริษัทผู้ผลิตและผู้ขายอย่างต่อเนื่อง เพื่อรักษาและเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า

                การผนึกรวบธุรกิจแบบย้อนหลัง (Backward integration) คือ การเพิ่มหน่วยธุรกิจ เพื่อดำเนินกิจกรรมบางอย่างแทนผู้ผลิตในการสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุน, คุณภาพ, การจัดส่ง หรือการจัดการด้านอื่นๆ ที่ช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร สำหรับการตัดสินใจในกระบวนการดังกล่าวนี้ จะต้องพิจารณาถึงความได้เปรียบหรือเสียเปรียบของการผลิตเองและการจัดซื้อ (Make-or-buy decisions) เช่น บริษัทผลิตเครื่องปรับอากาศ ตัดสินใจลงทุนเพิ่มเพื่อผลิตคอมเพรสเซอร์ทดแทนการจัดซื้อ เป็นต้น                       การผนึกรวบธุรกิจแบบก้าวหน้า (Forward integration) คือ การเพิ่มหน่วยธุรกิจ เพื่อดำเนินกิจกรรมบางอย่างแทนผู้ขายในการสร้างความได้เปรียบด้านคุณภาพการบริการ, ราคา, การส่งมอบ และการจัดการด้านอื่นๆ ที่มีผลกระทบต่อความพึงพอใจของลูกค้า เช่น บริษัทผลิตรถยนต์ตัดสินใจลงทุนเพื่อเป็นผู้แทนจำหน่ายและเพิ่มศูนย์ให้บริการ เป็นต้น

            การตัดสินใจสำหรับการผนึกรวบธุรกิจ ต้องพิจารณาทั้งปัจจัยเชิงคุณภาพ (Qualitative factors) และเชิงปริมาณ (Quantitative factors) โดยเฉพาะการให้ความสำคัญด้านการวิเคราะห์ทางการเงิน, การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน (Break-even point) เพราะหากประสบปัญหาการบริหารจะทำให้ภาระต้นทุนผูกพัน (Committed cost) เพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆ อย่างไรก็ตามข้อได้เปรียบหลักของการผนึกรวบธุรกิจ ประกอบด้วย

1.       ลดต้นทุนการผลิตให้ต่ำลง

2.       ปรับปรุงคุณภาพให้ดีขึ้น

3.       ความคล่องตัวรวดเร็วในการจัดส่ง

4.       การบริหารควบคุมได้ง่าย

5.       การบริหารทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ

            การผนึกรวบธุรกิจจะทำให้ต้องลงทุนเพิ่มมากขึ้น จึงอาจต้องพิจาณาการซื้อขาดเพื่อเป็นเจ้าของหรือการเช่าซื้อหรือการเช่าใช้ (Own-or-lease-or-rent) เช่น เครื่องจักรอุปกรณ์ เนื่องจากปัจจัยการซื้อหรือการเช่าซื้อหรือการเช่าใช้จะมีผลโดยตรงต่อสภาพคล่องทางการเงินเพราะอุปกรณ์บางประเภทมีราคาแพง, ความต้องการใช้งานระยะสั้น, การดูแลซ่อมบำรุงมีความยุ่งยาก หรือเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่น เครื่องถ่ายเอกสาร, รถโฟร์คลิฟท์, รถบรรทุก, คลังสินค้า เป็นต้น เครื่องมืออุปกรณ์บางประเภทอาจจำเป็นสำหรับการซื้อขาด, การเช่าซื้อหรือการเช่าใช้เพียงชั่วคราว

 

Customer Need ความต้องการของลูกค้า หัวใจหลักของความอยู่รอด
                   ความต้องการของลูกค้ามีการแปลงเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นองค์กรจึงต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์และรูปแบบสินค้าให้เหมาะสมกับสภาวการณ์ตลาด ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันควรสร้างสรรค์ขึ้นทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทำงานให้ดีขึ้นเพื่อให้พนักงานมีความสุขในการทำงาน และความพยายามสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าเพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาด
            การสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันภายในองค์กรควรมุ่งเน้นการลดต้นทุน, การลดงบประมาณค่าใช้จ่ายของแต่ละหน่วยงาน, การลดเวลาสูญเสียหรือการลดปริมาณของเสียในกระบวนการผลิต และการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้ดีที่สุด
            การสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันภายนอกองค์กรควรมุ่งเน้นปรับปรุงเพิ่มยอดขาย, เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด, เพิ่มผลกำไร, หรือเพิ่มเงินปันผลโดยการบริหารส่วนประสมการตลาด (4Ps) และการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ (CRM: Customer relation management)
            ดังนั้น องค์กรต้องศึกษาและติดตามตรวจสอบความต้องการของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อเร่งปรับเปลี่ยนองค์กรให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมการบริโภค ที่มีความผันผวนปรวนแปรอย่างรวดเร็ว

สารสนเทศ (Information)
            สารสนเทศเป็นวัตถุดิบเชิงความรู้ที่ช่วยให้กระบวนการตัดสินใจมีความถูกต้องแม่นยำ และได้รับผลลัพธ์ตามที่คาดหวัง

     จากรูปที่ 29 จะพบว่าสารสนเทศจะถูกรวบรวมแล้วนำไปใช้ในกระบวนการตัดสินใจ และได้ผลลัพธ์ที่จะนำไปปฏิบัติ ผลสะท้อนต่อเนื่องของผลลัพธ์หากได้รับผลที่คาดหวังแสดงว่าการตัดสินใจมีความถูกต้อง และผลที่คาดหวังอาจจะแปรเปลี่ยนเป็นสารสนเทศเพื่อนำไปใช้ร่วมกับข้อมูลอื่นสำหรับกระบวนการตัดสินใจครั้งต่อไป เช่น กำลังการผลิตเพิ่มสูงขึ้น (สารสนเทศ A), ความต้องการของลูกค้าต่างประเทศเพิ่มขึ้น (สารสนเทศ B) และค่าเงินบาทอ่อนตัวลง (สารสนเทศ C) มีส่วนให้กระบวนการตัดสินใจเพิ่มปริมาณการผลิต ซึ่งทำให้ได้รับยอดขายและผลกำไรเพิ่มขึ้น (ผลลัพธ์) และสอดคล้องกับเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร (ผลที่คาดหวัง) เป็นต้น ระบบสารสนเทศจึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร

            ระบบสารสนเทศหรือระบบฐานข้อมูลที่ดีจะช่วยให้กระบวนการตัดสินใจสะดวกและง่ายขึ้น  การบริหารระบบสารสนเทศต้องจัดกลุ่มข้อมูลให้เป็นหมวดหมู่เพื่อสะดวกต่อการเรียกใช้ข้อมูล หากการบริหารระบบสารสนเทศมีความยุ่งเหยิงจะส่งผลให้กระบวนการตัดสินใจเกิดความผิดพลาดได้ง่าย และเพิ่มต้นทุนผูกมัดสำหรับการดำเนินการแก้ไขให้ถูกต้อง